人力资源管理研讨

人力 资 源管理研 讨 Discussion HR Management 中 铁 一局 .西安 2005.05.13 此次探 讨 的目的 此次探 讨 ，我 们 的范 围仅 限于中国的 企 业 探 讨 的内容： 中国企 业 人力 资 源管理呈 现 何种特点？ 中国企 业 所面 临 的人力 资 源管理的基本 问题 是什么？ 如何构建适 应时 代要求的 战 略性人力 资 源管理系 统 （制度、机制、技 术 、流程） ？ 思考：公司究竟如何看待 员 工 ？ 把员工当工具？把员工当工具？ 把员工当资产？把员工当资产？ 把员工当人力资源？把员工当人力资源？ 员工是公司最宝贵的人力资源！员工是公司最宝贵的人力资源！ 人力资源是什么人力资源是什么 ? 人力 资 源是什么？ 人力 资 源是指公司人才的素 质 、知 识 、 技能及工作意愿 人力 资 源是 变动 的 观 念，例如每个人的 能力、知 识 具 备 有效期限， 过 期失效 人力 资 源具有成 长 性，人才技能是可以 提升、改 变 的 人力 资 源管理与开 发 的基本概 念 人力 资 源管理与开 发 ： 从企 业发 展 战 略 ,企 业 内外 环 境和人性特征出 发 ，以 充分 发挥 人力 资 源在企 业资 源系 统 中 的作用 为 目 标 ， 进 行人 员 管理方面的 政策制定及 实 践。 人力 资 源管理 对 企 业发 展的意 义 人力 资 源管理与开 发 是企 业发 展 战 略的 重要 组 成部分 人力 资 源管理与开 发 是 实现 企 业发 展 战 略的重要保障 人力 资 源是企 业资 源系 统 中具有特殊价 值 的 资 源 管理上观念的突破！管理上观念的突破！ 人事导向人事导向 人力资源导向人力资源导向 人力 资 源管理的 历 史沿革 四 阶 段 论 ： 以科 罗 多拉（丹佛）大学的 Wayne F. Casicio（ 1995） 为 代表，提出了 人力 资 源管理 发 展的四 阶 段 论 ，它具体包 括： 第一 阶 段：档案保管 阶 段 20 世 纪 60年代 第二 阶 段： 组织 需求 阶 段 20 世 纪 70年代 前后 第三 阶 段： 组织职责阶 段 20 世 纪 70年代 末和 80年代 第四 阶 段： 战 略伙伴 阶 段 20 世 纪 90年代 从 传统 人事管理 迈 向人力 资 源 管理与开 发 传统 人事管理 现 代人力 资 源管理与 开 发 缺乏自主 权 及政 策性 自主 权 及法制化 计 划 执 行性 规 划性 事 务 管理性 开 发 性 封 闭 性 开放性 权 力性 服 务 性 手工或 单 机信息 处 理 信息系 统 及 电 子 时 代 榜 样 精神 企 业 文化 良好的人力 资 源管理的 标 志 确立人事相宜的人 员 配置体系 建立、健全有效的激励机制、 监 督机制和新 陈 代 谢 机制 要有科学的机构、 岗 位、 编 制和 职 能划分 培育以人 为 本，尊重个人的企 业 文化 高效率、高 满 意度、高成就感、合理的人力 资 源成本等 情景案例 孙 英杰来到公司不到两个月，他 刚 从学 校 毕业 ， 对 工作 怀 抱着 热 情，也因 为 他年 轻 又好学，所以他常主 动 向同事 请 教 问题 。然而在来公司一个多月后， 孙 英杰逐 渐 抱怨工作做不来， 请 教同事 问 题 ，他 们 常不理不睬，他的上司 陈经 理 又因工作忙碌常开会，没有关心及指 导 ， 孙 英杰开始后悔到了 这间 公司 案例教 训 对 人力 资 源要有正确 认 知，从 选 才、用才、 育才、留才等各方面 应 有系 统 思考及做法； 主管要改 变 以往 观 念， 认为 新来的 员 工在工 作上依靠自己 历练 就会提升能力，其 实 ，常 会浪 费 不必要的 时间 ，且新 员 工心理挫折很 大。 真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？ 企 业经营 价 值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值 人力 资 源管理五大功能 获取获取 整合整合 奖酬奖酬 调控调控 开发开发 HRM功能 1： 获 取 运用科学的方法引入最合适的 岗 位人 选 。包括人力 资 源 规 划、招聘、 录 用 为 达成 组织 策略目 标 ， HRM部 门 根据 组织结 构，确定植物 说 明 书 与 员 工素 质 要求，制定与 组织 目 标 相关的人力 资 源需求与供 给计 划，在展开招募、 选 拔 、 录 用、配置工作。 HRM功能 2： 整合 使 员 工 间 和 谐 相 处 、 协调 共事、取得 团队认 同； 创 造适合 员 工 发挥 其 积 极 性、主 动 性、 创 造性的工作条件 主要工作包括： 对组织 的 认 同，使 员 工有 归 宿感 组织 中的人 际 沟通 冲突矛盾之 调 和与化解 HRM功能 3： 奖 酬 针对员 工 对组织 的 贡 献 给 与 奖 酬的 过 程 主要工作 为 依 员 工 绩 效表 现 ， 给 予适当 的工 资 、 奖 励、福利。籍以增 进员 工 满 意度，提高工作 积 极性与生 产 力 HRM功能 4： 调 控 对员 工的工作成果、 劳动态 度、技能水 平等做出全面考核和 鉴 定， 对 企 业 的文 化氛 围 、 员 工的士气等 进 行公平合理的 调 整、分析、 评 价与控制 主要工作包括： 有效的 员 工素 质 考 评 与 绩 效 评 估 依据考 绩结 果， 进 行 员 工的晋升、 调动 、 奖惩 、离退、解雇等 HRM功能 5： 开 发 通 过 教育、培养、 训练 ，促 进员 工知 识 、技能及 综 合素 质 得到提高，保持 竞 争力 包括 对员 工的教育、 训练 、 发 展、学 习 、 历练 等， 侧 重于增 进员 工的知 识 、技能与 态 度 区分直 线经 理与 HR专业 人 员 的 责 任直 线经 理 HR专业 人 员 获 取 提供 职务 分析 的相关 资讯 提供 拟 定人力 资 源 计 划的 协调 配合 直接参与面 试 人 员 决定人 员 的 录 用与配 置 撰写 职务 分析 书 拟 定人力 资 源 规 划 提供招聘服 务 提供 HR专业 咨 询 区分直 线经 理与 HR专业 人 员 的 责 任 直 线经 理 HR专业 人 员 整 合 组织 与 员 工沟 通 指 导员 工的合 作与 协 调 信息收集与反 馈 运用 HR资讯 系 统 拟订 内部沟通制度 确保沟通渠道 畅 通 进 行内部 间协调 HR信息系 统 的建 立 企 业 文化的 传 播 区分直 线经 理与 HR专业 人 员 的 责 任 直 线经 理 HR专业 人 员 奖 酬 直接 进 行 员 工 绩 效 评 估 直接 对员 工 进 行 奖 励 能运用各种激 励措施 建立 绩 效考 评 制度 与 绩 效 考核方法 制定薪 资 、福利制 度 执 行与 监 督各 项奖 励制度 规 划有效的激励措 施 区分直 线经 理与 HR专业 人 员 的 责 任 直 线经 理 HR专业 人 员 调 控 监 督 执 行工作 纪 律 员 工晋升、 调 动 、辞 职 、解雇之决 策 建立 绩 效考 评 制度 与 绩 效 考核方法 制定薪 资 、福利制 度 执 行与 监 督各 项奖 励制度 规 划有效的激励措 施 区分直 线经 理与 HR专业 人 员 的 责 任 直 线经 理 HR专业 人 员 开 发 对员 工直接培 训 工作丰富化 帮助 员 工 进 行 职业 生 涯 规 划 协 助 员 工 拟 定 个人 发 展 计 划 制定 员 工培 训计 划 提供各 项 培 训 服 务 协 助 员 工 进 行 职 业 生涯 规 划 安排直 线经 理参加 各 类 培 训 人力 资 源的五才管理 选才选才 用才用才展才展才 育才育才留才留才 人力 资 源管理的 问题 与挑 战 人力资源管理问题 育才 用才 选才 留才展才策略 没有系统性训练 欠缺培训体系 缺乏前瞻性人力资源规划 为建立核心竞争力 上级之支持不够 未能适才适所 未定位人才 无生涯路径 无适合技术人员的晋 升通道 没有出路 甄选技巧不足 找不到人才 核心人才流失 缺乏留才之有效方法 没有激励措施 没有时间培训 面谈技巧不够 工作 指派不当 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技 术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业 家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我 们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育 人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的 人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我 们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的 业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？ ” 人力资源部心中的自己 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这 个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。 有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他 们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不 合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小 事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们 不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我 们添乱就算烧高香了 。 ” 其它部门对人力资源部的看法 我国人力 资 源 发 展状况 大鹏一日同风起，扶摇直上九万大鹏一日同风起，扶摇直上九万 里里 民心所向，大 势 所 趋 跟 风 而起，寄予厚望 望子成 龙 ，大力 补钙 宣 传 造 势 ，功不可没 看起来很美看起来很美 ! 我国人力 资 源 发 展状况 壮志未酬身先死，常使英雄泪满壮志未酬身先死，常使英雄泪满 巾巾 薪酬管理 职 位描述 员 工培 训 绩 效管理 操守 风险 控制 现实的局限性现实的局限性 ! 我国人力 资 源 发 展状况乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马 蹄蹄 如果 说 十年前大家 还 在 为 不知何 谓 先 进 的管理理念和方法而困 顿 不已，那今天 很多人就会 为观 念和方法太多而 备 感迷 茫 国 际 化 经营 管理思路与本土化 渐进 提升 的矛盾 “理论高、实践低理论高、实践低 ” 我国人力 资 源 发 展状况 激情总被雨打风吹去激情总被雨打风吹去 工作本身所包含的 “结 构性 ”难题 企 业 内部 对 于人力 资 源理解的巨大分歧 包括老板在内的企 业 最高 层对 人力 资 源 管理的不恰当干 预 人力 资 源管理者在老板心中大多是随 时 可以与之 “离婚 ”的老婆 国内企业人力资源管理的主要问题 人力 资 源管理关 键环节 战 略性 问题 落 实 性 问题 督 导 /监 控 问 题 管理者的 问题 战 略目 标 /价 值 缺乏明确的目 标规 划 与 导 引 缺乏明确的人力 资 源 管理哲学 缺乏清晰的 组织职 能 定位 缺乏整体性 统 一与 协 调 缺乏人力 资 源 战 略 效度 标 准 缺乏效度 评 估工作 管理 层 没有重 视 与承 诺 HR工作 缺乏 职业经 理人 人的 选择 与 任用 缺乏 HR战 略性 规 划 职 位 /工作 设计 的有 效性 缺乏系 统 化 队 伍建 设 思路 /举 措 缺乏 选 /用人的 标 准界 定 缺乏人 员优 化的机制 / 手段 选 /用程序缺乏公正性 缺乏 员 工生涯与 发 展 通道 缺乏互 动发 展 /满 意 度氛 围 明哲保身 自我意 识 绩 效管理 缺乏 绩 效文化 牵 引 缺乏 绩 效目 标 /指 标 合理 设 置 缺乏整体 绩 效管理体 系 规 划 考核 标 准模糊不清 缺乏目 标 /计 划互 动 参与 缺乏信息的采集与反 馈 缺乏有效 绩 效 结 果管 理 缺乏 绩 效 执 行 计 划 与跟 进 缺乏及 时 的 绩 效反 馈 缺乏 绩 效 责 任承 诺 经 理人 员辅导 力不足 薪酬管理 缺乏明确的薪酬价 值 导 向 缺乏薪酬分配的依据 与沟通 缺乏价 值评 价工具 /价 值 定位 差距不大，平均主 义 严 重 缺乏有效 结 构性 设计 缺乏 绩 效 /成效 结 果 评 价 /挂 钩 缺乏 预 算与控制 本位主 义 （价 值评 价 /薪酬定位） 考核客 观 性 培 训 与 发 展 基于 战 略的系 统员 工 发 展 规 划 缺乏明确的培 训 与 发 展需求 缺乏有效的 组织 化培 训计 划 缺乏有效培 训资 源 培 训结 果一体化管 理管理 培 训发 展重 视 度不 够 没有培 训应 用的 环 境 创 造 总结总结 ：缺乏：缺乏 战战 略性略性 /价价 值规值规 划与划与 牵牵 引；缺乏引；缺乏 标标 准制定与工具准制定与工具 /技技 术术 支持；缺乏整体性支持；缺乏整体性 设计设计 与与 执执 行；缺乏行；缺乏 职业职业 化管理者化管理者 我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是 “一锤 子买卖 ”，而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期：境界管理 需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制 需要管理平台 建立标准 /规范，优化素质 /流程，提高效率 发展初期：人制为主 还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 三流企业： 管理靠人 二流企业： 管理靠制度 一流企业： 管理靠文化 离散的 体系的 优化的 当企业只有 100人时，总经理必须走在最前面，但当企业 有 1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面 构筑 战 略性人力 资 源管理运行 系 统 四大机制 牵 引机制、激励机制、 约 束机制、 竞 争淘汰机制 六大系 统 基于 战 略的人力 资 源 规 划系 统 、基于素 质 模型的潜能 评 价系 统 、基于任 职资 格的 职业 化行 为评 价系 统 、基 于 KPI指 标 的考核系 统 、基于 业绩 与能力的薪酬分配系 统 、基于 职业 生涯的培 训 开 发 系 统 四大支柱 机制、制度、流程、技 术 一个核心 价 值评 价与价 值 分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 牵 引机制 是指通 过 明确 组织对员 工的期望和要求，使 员 工能 够 正确地 选择 自身的行 为 ，最 终组织 能 够 将 员 工的努力和 贡 献 纳 入到帮助企 业 完 成其目 标 ，提升其核心能力的 轨 道中来。 牵 引机制的关 键 在于向 员 工清晰地表达 组织 和 工作 对员 工的行 为 和 绩 效的期望。 因此， 牵 引机制主要依靠以下人力 资 源管理 模 块 来 实现 ： 企 业 的文化与价 值观 体系 职 位 说 明 书 与任 职资 格 标 准 KPI指 标 体系 培 训 开 发 体系 激励机制 根据 现 代 组织 行 为 学理 论 ，激励的本 质 是 员 工去做某件事的意愿， 这 种意愿是以 满 足 员 工的个人需要 为 条件。因此激励的核心在于 对员 工的内在需求的把握与 满 足。 因此，激励机制主要依靠以下人力 资 源管理 模 块 来 实现 ： 薪酬体系 设计 职业 生涯管理与升迁异 动 制度 分 权 与授 权 系 统 酬赏 (Rewards) 内在薪酬 (Intrinsic) 外在薪酬 (Extrinsic ) 参与 决策 较大 责任 有兴趣 的工作 个人成 长机会 丰富的 信息 多元化 的活动 直接薪酬 (direct comp.) 非财务性的酬赏 （ non financial comp. ) 间接薪酬 (indirect comp./benefit) 保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利 私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划 基本 工资 加班 津贴 利润 分享 股票 期权 绩效 奖金 全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架 特 别 个案 如何使 员 工 职业 生涯开 发 有 效落地 职业职业 生涯系生涯系 统统 开开 发发 计计 划划 传统 与 现 代 职业 生涯比 较 维维 度度 传统传统 生涯生涯 现现 代生涯代生涯 目目 标标 晋升晋升 心理成就感心理成就感 加薪加薪 心理契心理契 约约 工作安全感工作安全感 灵活的受聘能力灵活的受聘能力 运运 动动 垂直运垂直运 动动 水平运水平运 动动 管理管理 责责 任任 公司承担公司承担 雇雇 员员 承担承担 方式方式 直直 线线 性、性、 专专 家性家性 短短 暂暂 性、螺旋型性、螺旋型 专业专业 知知 识识 知道怎么做知道怎么做 学学 习习 怎么做怎么做 发发 展展 依依 赖赖 正式培正式培 训训 依依 赖赖 人人 际际 互助互助 和在和在 职职 体体 验验 员 工 职业 开 发 的基本概念 员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业 需要相联系而做出的有计划的努力与活动 通过把个人利益和自我 满足于组织战略目标 协调的方式进行 员工职业开发 个人职业需要： 在组织机构里我该怎样发现 机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适自己的价值观 调适自己的个人作风 组织机构的需要： 未来二、三年的战略目标是 什么？ 未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什 么 ? 迎接这些需要什么样的技能、 知识和经验 ? 要求员工达到什么水平 ? 员 工 职业 开 发 的 意 义 职业 生涯 传统 的模式： 出于向上流 动 的考 虑 今天的 职业 生涯开 发 更多关注于 ： 如何帮助 员 工 实现职业 成就和提高公司的生 产 率 并力求两者的有效 统 一 所以， 员 工生涯既包括向上流 动 ，也包括横向流 动 ，它包括能力培养、在 岗 充 实 、再培 训 、 职务轮 换 等 生涯开发的意义： 加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势 职业 生涯开 发 系 统 员工员工 公司公司 部门经理部门经理公司员工共同发展 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定培训 计划 辅助制定发展 计划 责 任 由员工个人承担 50% 以上的职业发展责任 由公司承担近 25% 的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并给予培训支持 由员工所在部门经理承担约 25% 的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划 职业 生涯开 发 系 统 示例 导师制 入门培训 在职培训 岗位轮换 内部招聘 多重阶梯 赋予更大 责任 职业经理人 培训计划 专业人员培 训计划 试用阶段 发展阶段 成就阶段 监 督 约 束机制 所 谓 的 监 督 约 束机制，其本 质 是 对员 工的 行 为进 行限定，使其符合企 业 的 发 展要求 的一种行 为 控制，它使得 员 工的行 为 始 终 在 预 定的 轨 道上运行。 因此， 监 督 约 束机制主要依靠以下人力 资 源管理模 块 来 实现 ： 心理契 约 与 软约 束 信息 监 督与目 标责 任 监 控 高 压线 与 员 工基本行 为规 范 以任 职资 格体系 为 核心的 职业 化 评 价系 统 竞 争与淘汰机制 企 业 不 仅 要有正向的 牵 引机制和激励机制 ，不断推 动员 工提升自己的能力和 业绩 ， 而且 还 必 须 有反向 竞 争淘汰机制，将不适 合 组织 成 长 和 发 展需要的 员 工 释 放于 组织 之外，同 时 将外部市 场 的 压 力 传递 到 组织 之中，从而 实现 企 业 人力 资 源的激活，防 止人力 资 本的沉淀或者 缩 水。 因此， 竞 争与淘汰机制主要依靠以下制度 实现 ： 竞 聘上 岗 制度与末位淘汰制度 人才退出制度（内部 创业 制度、 轮岗 制度、 待 岗 制度、内部人才市 场 、提前退休 计 划、 自愿离 职计 划、学 习 深造） 战 略性人力 资 源管理的 六大运 行系 统 基于 战 略的人力 资 源 规 划系 统 基于素 质 模型的潜能 评 价系 统 基于任 职资 格的 职业 化行 为评 价系 统 基于 KPI指 标 的考核系 统 基于 业绩 与能力的薪酬分配系 统 基于 职业 生涯的培 训 开 发 系 统 综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗 位技能位技能 / 类类 型数量型数量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与 薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统 资料来源： McKinsey 不同的企 业对 于 绩 效有不同的理解 “绩 效就是利 润 ” “绩 效就是 规 模 ” “绩 效就是企 业 可持 续发 展的能力 ” 对 于个人的 绩 效 评 价也有不同的 说 法 “绩 效就是个人工作的成果 ” “绩 效就是个人工作的行 为 ” “绩 效就是个人表 现 出来的素 质 ” 到底什么 是绩效？ 结果论结果论 过程论过程论 潜能论潜能论 “结果 论 ”与 “过程 论 ” l “ 绩效 ” =“ 结果 ” 或 “ 产出 ” l “ 绩效 ” =“ 行为 ” 考核方法 优点 缺点 注重 结 果 具有鼓舞性和 奖 励性 q 在未形成 结 果之前 难 以 发现 不正当的行 为 q 当出 现责 任人不能 控制的外界因素 时 ， 评 价失效 q 无法 获 得个人活 动 信息，不能 进 行指 导 和帮助 q 容易 导 致短期效益 注重行 为 / 过 程 能 获 得个人有效 信息 有助于 进 行指 导 和帮助 q 管理 难 度增大 q 成功的 创 新者 难 以 容身 q 过 分地 强 调 工作的 方法和步 骤 而忽 视实 际 的工作成果 “ 绩效 ” =“ 结果 ” +“ 过程 ” （行为 /素质） 结果（做什么） +行为素质（如何做） = 优秀绩效 考核 结 果和 过 程的比 较 实际 收益 &预 期收益 v 将个人潜力、能力 纳 入 绩 效 评 价的范畴 v 绩 效 评 价不再 仅仅 是追述 过 去、 评 价 历 史的工具，而更在于关注未来 v 适合知 识 性 员 工， 创 新性的工作 “ 潜能 ” 论 ： “ 绩 效 ” =“ 做了 什么 ” +“ 能做什么 ” “绩效 ”概念的沿革与发展 l “ 绩效 ” =“ 结果 ” 或 “ 产出 ” l “ 绩效 ” =“ 行为 ” l “ 绩效 ” =“ 结果 ” +“ 过程 ” （行为 /素质） l “ 绩效 ” =“ 做了什么 ” +“ 能做什么 ” “全面 绩 效 ”观 点 绩 效是由人的潜能（ 资质 ）、潜能 发挥 （行 为 ）、潜能 发挥 效果（ 结 果）共同 作用的 过 程 优秀绩效优秀绩效 = 潜能潜能 （能做什么）（能做什么） 行为素质行为素质 （如何做）（如何做） 结果结果 （做到什么）（做到什么）+ + 价值观 态度 自我形象 个性 /品 格 内驱力 /社会 动机 素质的构成要素 表象的 潜在的 行为行为 知识知识 技能技能 例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 素质素质潜能潜能 素 质 构成要素的特点 相 对 于知 识 、技能，素 质 要素中的潜能部分 难 于通 过 后天培养，花 费较 高且效果不佳。 A象限象限 分分 析析 家家 B象象 限限 梦梦 想想 家家 C象象 限限 交交 际际 家家 D象象 限限 组组 织织 家家 左上脑 右上脑 左下脑 右下脑有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 素 质 与高 绩 效的关系 等式的重新修正等式的重新修正 高学历高学历 =高绩效高绩效 经验多经验多 =高绩效高绩效 高能力高能力 =高绩效高绩效 合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应该怎么做） =高绩效（做了什么）， 其中： 合适的素质（适合做什么） =强动机 +合适的个性与价值观 + 必备的知识与技能 素 质 的分 类 通用素质通用素质通用素质通用素质 可迁移素质可迁移素质 领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质 专业素质专业素质 营销 生产 技术 财务 人力资源 IT 素 质 的分 级 技术类技术类 素质级别素质级别 1级级 2级级 3级级 4级级 5级级 6级级 7级级 4级工程师 1级工程师 职业生涯 规划 素质分级的意义在于：素质分级的意义在于： 可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同 工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质 要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效 的差异性；的差异性； 员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具 备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己 在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃 至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。 职 位分析又称工作分析、 岗 位分析、 职 务 分析 职 位分析是人力 资 源管理的一 项 核心基 础职 能，它是一种 应 用系 统 方法，收集 、分析、确定 组织 中 职 位的定位、目 标 、工作内容、 职责权 限、工作关系、 业 绩标 准、人 员 要求等基本因素的 过 程。 核心 是解决 “某一 职 位 应该 做什么？ ”和 “什 么 样 的人来做最合适？ ”的 问题 主要成果 为职 位 说 明 书 与任 职资 格 基于任 职资 格的 职业 化行 为 评 价系 统 3 职 位 评 价的基本方法 职位 分级法 职位 分类法 因素 比较法 要素 记点法 序列序列 等级等级 非量化非量化 比较比较 量化量化 比较比较 考虑考虑 职务整体职务整体 考虑考虑 职务要素职务要素 职务职务 -职务职务 比较比较 职务职务 -目标目标 比较比较 基于 业绩 与能力的薪酬分配系 统模型模型 1KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型模型 2 模型 3 特点 优 点 / 缺点 KPI的完成情况影响的完成情况影响 奖奖 金的金的 比例比例 能力能力 评评 估影响年度工估影响年度工 资资 提升提升 模型模型 对对 KPI完成情况的重完成情况的重 视视 超超 过对过对 能力的重能力的重 视视 (因因 为为 通常通常 奖奖 金会高于固定的年薪提升金会高于固定的年薪提升 ) KPI的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响 奖奖 金金 的比例的比例 能力能力 评评 估也影响年薪提升和估也影响年薪提升和 奖奖 金金 发发 放放 KPI完成情况与能力影响完成情况与能力影响 奖奖 金金 发发 放以及年薪提升放以及年薪提升 模型模型 对对 KPI完成情况与能力的完成情况与能力的 重重 视视 程度一致程度一致 平衡平衡 对对 硬性与硬性与 软软 性指性指 标标 的的 侧侧 重重 计计 算算 较较 困困 难难 KPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的 联联 系不系不 够够 直接、清晰直接、清晰 能力能力 评评 估可能估可能 较较 主主 观观 ， 这这 会使会使 薪酬薪酬 过过 高或高或 过过 低低 计计 算相算相 对较对较 容易容易 KPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的 联联 系系 很清晰客很清晰客 观观 对对 能力的重能力的重 视视 可能会不可能会不 够够 对对 不能完成不能完成 KPI的的 惩罚惩罚 很很 严严 厉厉 确保确保 对对 能力的能力的 侧侧 重重 较为较为 平衡，因平衡，因 为为 依据市依据市 场场 情况年薪的增加可能情况年薪的增加可能 会很少会很少 KPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的 联联 系不明系不明 确确 能力能力 评评 估可能会估可能会 较较 主主 观观 ， 这这 会使会使 薪酬薪酬 过过 高或高或 过过 低低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 4 沟通 /教练 战略沟通 指标 /目标 绩效计划 考核评估酬报 /发展 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 基于 KPI指标的考核系统 5 企业培训发展的四个层次 企业生命周期 创业阶 段 整合 阶 段 规 范 阶 段 精 细阶 段 重点目 标 生存 成 长 稳 定 完善 规 范程度 不 规 范 初步 规 范 规 范化 规 范化 组织 形式 直 线 型 职 能制 职 能制 /事 业 部制 职 能制 +矩 阵结 构 集 权 程度 个人集 权 上 层 集 权 有控制的分 权 有控制的分 权 领导风 格 家 长 式 权 威指令 分 权 参与 奖 励方式 凭主 观 印象 主 观 印象 +制度 正 规 考核 +奖 励 制度 系 统 考核和 团 队奖 励 1 2 3 4 初步了解 引入课程 资源建设 精细发展 FOUR STEPS 伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了四个层次： 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段 企业培训发展的四个层次 第一层次 ： 对培训体系处于 初步了解 阶段 1 企业管理 - 创业 期或 整合 初期 - 管理 不 规范 - 以 生存 为重点 - 业务 和 销售 培训为 重点 - 内 部培训为主 - 负责人以 兼职 为主 培训特点 存在问题 - 凭领导 感觉 做决定 - 无 明确的经费预算 - 效果 无 法评估 有什么特点？ 企业培训发展的四个层次 2 体系建设 - 明确培训负责人 - 加强培训计划性 培训重点 - 市场 - 销售 - 专业知识 发展方向 - 管理人员基础管理 能力培养 - 组织变革思想的引入 - 管理人员专业能力 培养 第一层次：对培训体系处于 初步了解 阶段 发展建议 企业培训发展的四个层次 第二层次：培训体系处于 引入课程 阶段 企业管理 - 整合 期或 规范初 期 - 初步 开始规范管理 - 规模 快速 扩张 - 管理 和 全员 培训为 重点 - 外 部培训为主 - 有 专职 培训负责人 1 培训特点 存在问题 - 以 补课 和 应急 为主 - 培训评估 难 以推行 - 专业水平较 低 有什么特点？ 企业培训发展的四个层次 第二层次：培训体系处于 引入课程 阶段 2 体系建设 - 培训机构建设 - 课程目录体系建设 培训重点 - 管理 - 全员培训 (入职培训、 上岗培训） 发展方向 - 培训协调员队伍建立 - 推进管理变革 - 培训的应用和评估 发展建议 企业培训发展的四个层次 第三层次：培训体系处于 资源建设 阶段 1 有什么特点？ 企业管理 - 整合后 期或 规范 期 - 管理基本实现 规范 化 - 持续 稳定 成长为重点 - 培训 体系建设 为重点 - 内训为 主 外训为 辅 - 管理机构 完整 - 计划 性强 培训特点 存在问题 - 重点 不 明确 - 没有 有效推动组织 变革 - 其他管理人员 缺乏 有效配合 企业培训发展的四个层次 第三层次 ： 培训体系处于 资源建设 阶段 2 发展建议 体系建设 - 技能管理体系建设 - 课程内容体系建设 - 讲师队伍培养 培训重点 - 中高层管理者 - 推进管理改善 - 培训培训师 （内部讲师） 发展方向 - 开展与战略配合的项目 - 开展渠道和客户培训 - 项目管理为核心的培训 管理方式 企业培训发展的四个层次 第四层次：培训体系处于 精细发展 阶段 企业管理 - 规范后期和 精细 管理期 - 管理体系 完善 - 提高 核心 竞争力 - 培训体系 完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化 分工 培训特点 存在问题 - 要 增加 创造性 - 人员综合能力需 提高 1 有什么特点？ 企业培训发展的四个层次 体系建设 -综合、全面发展 -专业、均衡发展 培训重点 - 为业务发展、技能 发展提供支持 发展方向 - 网络教育 - 课程创新 - 供应商培训 第四层次：培训体系处于 精细发展 阶段 2 发展建议 企业培训发展的四个层次 战 略性人力 资 源管理运行系 统 的 四大支柱 制度： 科学化、系 统 化的制度 设计 ，建立理性 权 威 机制： 引入机制，使人力 资 源管理始 终处 于激 活状 态 ， 核心是 竞 争淘汰机制、激励机制、 评 价 约 束 机制 流程： 使 员 工 为 客 户 ，以客 户为导 向建立人 力 资 源的 业 务 流程体系，打通人力 资 源 业务 流程与企 业 其他 核心流程之 间 的关系 技 术 ： 研究、引 进 、 创 新人力 资 源的管理技 术 ，运用人 力 资 源技 术 ，提高人力 资 源开 发 与管理的效 率 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企