人力资源管理概论第4章：人力资源管理者和人力资源管理部门

中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 人力资源管理概论 人力资源管理者和 人力资源管理部门 1中国人民大学公共管理学院组织与 人力资源研究所 2007 一、管理者概述 2 纲要 二、人力资源管理者和部门 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 3 管理者及其分类（ 1） u管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬 P罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的 人。 u根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类： n 高层管理者 n 中层管理者 n 基层管理者 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 管理者的层次 高层管理者 中层管理者 基层管理者 4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 5 管理者及其分类（ 2） u高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。 u中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是 “上传下达 ”，一方 面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者 的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。 u基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 6 不同层次管理者履行管理职能的变化（ % ） 职 能 高 层 管理者 中 层 管理者 基 层 管理者 计 划 28 18 15 组织 36 33 24 领导 22 36 51 控制 14 13 10 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 7 管理者及其分类（ 3） u根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理 者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者 称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的 管理者就是专业管理者。 u依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 8 亨利 明茨伯格管理者的 10大角色（ 1） 角 色 分 类 具体角 色 描述 特征活 动举 例 人 际 关 系 挂名首 脑 象征性的首 脑 ，必 须 履行 许 多法律性或社会性的例行 义务 迎接来 访 者， 签 署法律文件 领导 者 激励和 动员 下属， 负责 人 员 配 备 、培训 和交往， 对 下属的工作 进 行 协调 实际 上从事所有的有下级 参与的活 动 联络 者 与 组织 外部的机构和人 员 交往， 维护 自行 发 展起来的外部接触和 联络 网 络 ，以 获 取相关信息 发 感 谢 信，从事外部委 员 会的工作，通 过电话 、信件等形式与外部保持 联络 信 息 传 递 监 听者 接收和收集各种特定的信息，以便 对组织 和 环 境有 彻 底的了解 阅读报 刊和 报 告，了解市 场动态 传 播者 将从外部和内部 获 得的信息 传递给组织 的其他人 员 举 行信息沟通会，通 过 报 告、 电话 等方式 进 行 信息的 传 达 8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 9 亨利 明茨伯格管理者的 10大角色（ 2） 角 色 分 类 具体角 色 描述 特征活 动举 例 信 息 传 递 发 言人 向外界 发 布 组织 有关的信息， 让组织 以外的机构和人 员 了解 组织 的有关情 况 举 行新 闻发 布会，与供 应 商和 顾 客 举 行座 谈 会 决 策 制 定 企 业 家 发现组织 和 环 境中的机会，制定方案并 对 方案 进 行 监 督 检查 制定公司的 战 略， 检查 决议 的 执 行情况 混乱 驾驭 者 当 组织 面 临 意外事件 时 ，能及 时 采取相 应 的措施 进 行 补 救 采取措施 应对 外部的危机事件 资 源分配者 对组织拥 有的 资 源 进 行分配， 实际 上就是做出 组织层 面的重要决策 批准各部 门 的 预 算，批准公司 总 的采 购计 划 谈 判者 作 为组织 的代表参加重大的 谈 判 与供 应 商、 销 售商 进 行谈 判 9 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 大企业和小企业管理者的角色变化 u同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样 10 高 中 低 发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 资源分配者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 企业家 小企业管理者的角色 大企业管理者的角色角色的重要性 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 11 管理者应具备的技能 罗伯特 卡茨指出管理者应具备三种基本技能。 n 技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一 定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具 备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。 n 人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。 n 概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 12 管理者的应具备的技能 u作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理 者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因 此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加 ，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。 所需技能 概念技能 人际技能 技术技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理层次 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 一、管理者概述 13 纲要 二、人力资源管理者和部门 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 14 人力资源管理者和部门的出现 u早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交 织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。 u随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业 需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培 训和工作设计等方面的工作。 u人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的 部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 15 人力资源管理部门承担的活动 活动 具体内容 战略规划 国际人力资源预测、规划以及并购等 雇佣与培训 面试、招募、测试以及临时性人员调配等 培训与开放 上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等 报酬 薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价 福利 保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等 雇员服务 雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍 员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等 健康与安全 安全检查、毒品测试以及健康维护 人事记录 信息系统和记录等 15 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理活动类型 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大 类： u战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。 u业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。 u行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪 律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。 16 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 17 人力资源管理活动类型及投入产出情况 战略性和 变革性活 动 业务性的活动 行政性的活动 10% 30% 60% 60% 30% 10% 投入的时间 产生的附加值 有研究指出， 人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战 略性和变革性活动中却投入了较少的时间。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 18 人力资源管理活动类型和工作层次的转变 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性和 变革性活动 业务性的活动 行政性 的活动计算机和 网络技术 专业的 人事代理公司 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 19 人力资源管理者和部门角色（ 1） u美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。 u密歇根大学的戴夫 乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色： n 战略伙伴 n 管理专家 n 员工激励者 n 变革推动着 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 20 人力资源管理者和部门角色（ 2） 未来 /战略性 过程 日常 /操作 人员 战略 伙伴 变革推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资 源管理者和部门要 参与到企业战略的 制定中去，并且要 确保企业所制定的 人力资源战略得以 有效实施。 变革推动者指人力资 源管理者和部门要积 极推动组织各项变革 的实施，人力资源管 理者和部门要成为变 革的助推器。 管理专家指人力资源 管理者和部门要进行 各种人力资源管理制 度和政策的设计和执 行，要承担相应的只 能管理活动。 员工激励者指人力资 源管理者和部门要构 筑起员工与企业之间 的心理契约，通过各 种手段激发员工的献 身精神，使其更加积 极主动地工作。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源从业者的角色 1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调 查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果 表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。 21 角色 类别 广 为 人知的角色 希望被作 为 的角色 战 略伙伴 18.1% 53.7% 行政管理 专 家 14.7% 10.2% 员 工 辩护 者 34.5% 0.6% 变 革的代理人 19.2% 10.7% 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理者应具备的素质（ 1） 1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源 管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模 式： 22 内容 含义 素质 动机 指主动进行工作的冲动和愿望 奉献，诚信，好胜，成长需求 价值观与道 德 指工作中遵循的原 则和具备的行为标 准 人性，良知，责 任，道德 活力 指行动能够产生影响的能力 支配，勇气 执行与实施 指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能 力 创意，专注，自 律 关系 指人际关系和协调能力 开发，团队，组织 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理者应具备的素质（ 2） u本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类： u专业知识 n 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动 有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能 力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要 标志。 u业务知识 n 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开 展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际 情况。 23 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理者应具备的素质（ 3） u实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人 力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是 推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟 通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能 力等。 u思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益， 掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资 源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职 业道德，不能违背职业操守。 24 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的组织结构（ 1） u人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制 来设置的。 u对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独 立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门 中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门 25 综合管理部 行政主管 人力资源主管 后勤主管 招聘助理 薪酬助理 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的组织结构（ 2） u对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当 独设立的，分为两种情况： u人力资源管理部门层次只有一个： 26 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 招聘 主管 薪酬 主管 考核 主管 培训 主管 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的组织结构（ 3） u人力资源管理部门的部门层次有多层： 27 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 考核 主管 调配 主管 薪酬 主管 保险 主管 人事处 工资处 培训处 培训 主管 招聘 主管 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点 u优点： n 使人力资源管理工作的分工比较明确 n 有利于经验的积累。 u缺点： n 容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不 利于发挥人力资源管理的整体效应。 n 混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的 转变。 n 没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支 持作用。 28 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 新型的人力资源管理部门的组织结构（ 1） 近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和 网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线 的新型人力资源部门的组织结构。 29 人力资源部 服务中心 业务中心 专家中心 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 新型的人力资源管理部门的组织结构（ 2） u服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理 、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质 要求相对比较低。 u业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招 聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一 些。 30 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 新型的人力资源管理部门的组织结构（ 3） u专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有 关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人 力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。 u通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的 层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的 纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地 发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。 31 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理者的责任（ 1） u所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： n 企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管 理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分 了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调 查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样 才能保证制度、政策和决策具有可行性。 n 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管 理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出 来的制度和政策才能有效落实。 n 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热 情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿 于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要 直线管理者能够承担起这部分的责任。 32 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 33 人力资源管理者的责任（ 2） 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（ 1） 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 职 位 分析 l 根据其他部 门 提供的信息， 编 制 职 位 说 明 书 l 与其他部 门进 行沟通，修 订职 位 说 明 书 l 向人力 资 源管理部 门 提供信息 l 配合人力 资 源管理部 门 修 订职 位 说 明 书 人力 资 源 规 划 l 汇总 各部 门 的需求 计 划， 综 合平衡 预测 公 司的人 员 需求 l 预测 公司的人 员 供 给 l 拟 定平衡供需 计 划 l 向人力 资 源管理部 门 提出人 员 需求 计 划 招聘 录 用 l 根据 规 划确定招聘的 时间 、范 围 l 发 布招聘信息 l 对应 聘人 员进 行初步 筛选 l 配合其他部 门对应 聘者 进 行 测试 ，确定最 终 人 选 l 为 新 员 工 办 理各种手 续 l 提出人 员 需求的条件 l 在人力 资 源管理部 门 的配合下 确定最 终 的人 选 培 训 开 发 l 制定培 训 体系，包括培 训 的形式、 项 目、 责 任等 l 汇总 各部 门 的需求，平衡并形成公司的培 训计 划 l 组织实 施培 训计 划 l 收集反 馈 意 见 l 向人力 资 源管理部 门 提出培 训 的需求 l 参加有关培 训项 目 l 提出意 见 33 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 34 人力资源管理者的责任（ 3） 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（ 2） 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 绩 效 管理 l 制定 绩 效管理体系，包括考核内容的 类别 、周期、方式和步 骤 等 l 指 导 各部 门 确定考核指 标 的内容和 标 准 l 对 管理者 进 行考核培 训 l 组织 考核 实 施 l 处 理 员 工 对 考核的申述 l 保存考核 结 果 l 根据考核 结 果作出相关的决策 l 具体确定本部 门 考核指 标 的内 容和 标 准 l 参加考核者的培 训 l 具体 实 施本部 门 的考核 l 与 员 工 进 行沟通，制定 绩 效改 进计 划 l 根据考核的 结 果向人力 资 源管 理部 门 提出相关的建 议 薪酬 管理 l 制定薪酬体系，包括薪酬的 结 构， 发 放方 式，确定的 标 准等 l 核算 员 工的具体薪酬数 额 l 审 核各部 门 的 奖惩 建 议 l 办 理各种保 险 l 向人力 资 源管理部 门 提出相关 的 奖惩 建 议 员 工关 系管理 l 制定企 业 文化建 设 方案并 组织实 施 l 建立沟通的机制和渠道 l 听取 员 工的各种建 议 l 规 划 员 工的 职业 生涯 l 具体 实 施企 业 文化建 设 方案 l 向人力 资 源管理部 门 提出 员 工 职业 生涯 发 展的建 议 l 直接 处 理 员 工的有关意 见 34 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 35 人力资源管理部门的绩效（ 1） u评价人力资源部门本身的工作 n 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助 一些定性的指标。 n 在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级 作出定义，保证评价的公正性。 n 人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多 指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度 的指标。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的绩效（ 2） u人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 36 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 招聘甄 选 l 收取 简历 的份数 l 组织 考 试 、面 试 的人数 l 填 补 空缺 职 位的平均天数 l 招聘 员 工的平均成本 l 应 聘人数与 录 用人数比例 l 招聘人 员 的平均在 职时间 培 训 与开 发 l 每 类员 工接受培 训 的人数与 该类员 工 总 数的比例 l 员 工平均培 训经费 l 总 的培 训 人次数 l 各 类员 工的平均培 训时间 绩 效管理 l 对绩 效考核本身提出异 议 的 员 工人数和比例 l 接受 绩 效考核培 训 的人数 l 员 工以及部 门 的工作 业绩变 化 l 绩 效考核工作平均 实 施的 时间 36 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的绩效（ 3） u人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 2） 37 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 薪酬管理 l 薪酬开支占企 业总 体开支的比例 l 提出重新划分工 资 等 级 的 员 工的人数和比例 l 企 业 工 资 的平均水平与同行 业 平均水平的比 较 l 福利开支占薪酬 总 开支的比例 l 薪酬 发 放出 错 的次数和比例 l 薪酬 发 放拖延的次数 员 工关系 l 辞 职 率 l 缺勤率 l 员 工抱怨的人次数 l 晋升 员 工占 员 工 总 数的比例 l 各个 职 位空缺由内部人 员 填 补 和外部人 员 填 补 的比例 37 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 人力资源管理部门的绩效（ 4） u人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例） 指标名称：培训的质量 38 等 级 定 义 1 选择 的老 师 具有扎 实 的理 论 功底和丰富的授 课经验 ，授 课 方式灵活多 样 ， 讲 授内容能 够结 合企 业 的 实际 ，易于接受 2 选择 的老 师 的理 论 功底和 实 践 经验 一般，授 课 方式比 较 生 动 ， 讲 授内容基本能 够结 合企 业实际 ，大部分内容能 够 接 受 3 选择 的老 师 的理 论 功底和 实 践 经验 很差，授 课 方式呆板， 讲 授内容没有 结 合本企 业实际 ，大部分内容接受不了 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 39 人力资源管理部门的绩效（ 5） u衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 n在对企业整体绩效贡献作出评价时，往往要通过中间变 量加以传递或者转化。目前，用的较多的是工作满意度 这一指标，其他还有组织承诺、人力资源有效性指数、 人力资源指数等指标。 n我们较