岗位说明书撰写实务指南

岗位说明书撰写培训 1 目录： u 岗位分析的必要性 u 岗位分析的概念、专业术语及起源 u 岗位分析的内容、结果及注意事项 u 岗位说明书撰写规范 2 岗位分析的必要性 u 案例：机器清扫到底 由谁干？ u 车间张主任很头疼 ，原因是机器清扫工作一 直没人干，机械维修人员 说，自己的工作职责只负 责机器维修，保证机器正 常运转，不负责机器的清 扫；车间清洁工称自己的 的职责是清扫地面，并没 有明确要清扫机器？ 3 1、职责不明，互相推委扯皮； 2、职责架空，工作无人管； 3、用人标准模糊，无法有效招 聘，只凭领导主观判断； 4、薪酬无法与岗位价值相匹配 ，无法有效激励员工。 5、岗位因人设岗，职责因人而 异 4 岗位分析的目的 : u 梳理岗位及工作职责 ,使职责清晰明确 u 为制定绩效管理体系及方法提供依据 u 改进工作流程 ,提高工作效率 5 岗位分析的概念及术语 n 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis）， 它是指完整地确认工作整体， 以便为管理活动提供各种有关工作方面的 信息所进行的一系列的 工作信息收集、分 析和综合的过程。 u 岗位分析是用来 识别、收集、检视及记录 工作内容的一套方法和制度 6 岗位分析中的术语 u 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多 项 责任 以及为此赋予个体的 权力 的总和。 u 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平 和工作能力的等级称号。 (高级、中级 、初级） 7 岗位举例： 足球运动员 工作 前卫 中卫 后卫 前 卫 一 前 卫 二 前 卫 三 后卫 1 后卫 2 职责 一些防守任务 岗位 岗位 岗位 8 公司战略及目标 公司组织结构图 部门职能与职责 业务流程设计与重组 目标 人 工作结合 定岗、定编、定员等 员工能力与 资格调查 岗位职权职责 岗位分析 岗位说明书 任职资格 岗位价值评定 岗位 设计 岗位 分析 岗位 评价 岗位 管理 企业岗位管理体系 9 任务 责任 职责 技能 工作规范 工作说明 岗位分析 能力知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效管理 报 酬 和 福利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 培训管理 岗位分析：人力资源管理 的最基本工具 10 岗位分析起源与发展 泰勒的科 学管理 美国职位 分类法案 心理学家 等开发程 序、工具 1 2 3 岗位分析：以工作岗位为研究对象，收集有关工 作岗位的职责、任务、活动、标准，任职资格要求、 工作流程、工作环境，进行整理分析的过程。 19世纪末 -20世纪初 20世纪 20年代 20世纪 60年代 11 岗位分析所应包含的信息 -7W u用谁（ Who） u做什么（ What） u何时（ When） u在哪里（ Where） u如何（ How） u为什么（ Why） u为谁（ For whom） 12 岗位分析的结果 u岗位分析是用来发展下列制度 岗位说明书 工作规划 工作分类 岗位评价 13 岗位分析中应注意的问题 u 分析岗位而不是分析具体个人 u 防止分析对象夸大自己工作的重要性 u 任职者的参与 -双方同意 u 岗位分析内容应避免任何歧视性描述 u 夸大职责范围 u 故意抬高或降低素质要求 u 面面俱到 u 千岗一面 14 1、岗位基本信息 岗位说明书的内容 7、 关键绩效指标 11、工作环境 2、岗位关系 3、 岗位目的 5、 工作权限 9、需要的培训 8、 任职资格 10、工作时间4、 职责描述 6、工作协作关系 12、工作必备的设备 /工具 15 1、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的 基本标志 。该部分还常 常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1，实例 参见表 1-2。 表 1-1 常见的岗位基本信息 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 岗 位基本信息 岗 位分析的基本信息 岗 位名称 岗 位 编 号 直接上 级 的 岗 位名称 所在部 门 1.基本信息： 岗 位名称 ： 电 网 规 划研究工程 师 岗 位 编 号： 所在部 门 ： 系 统 所 直接上司： 系 统 所所 长 岗 位 编 制 ： 8 直接下属及 辖员 人数 0 16 2、岗位关系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反 映，属于岗位描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组 织中的上下左右的关系 ，组织图实例见图 1-1。 分管副院长 分管副总工 系统所所长 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 主任工程师 副所长 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 17 3、岗位目的 岗位目的 ，是指用非常 简洁 和 明确 的 一句话来表述该岗位存在的 价值 和 理由 。 图 1-2：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 岗位目 标 组织目标组织目标 分解 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 分解 组织目标： 12 年内成为本省权 威的 XX试验研究院； 35 年内成为华 Y区权 威的 XX科学研究院； 人力资源部部门目标 ： 吸引、保留、激励与优化 配置公司的人力资源，确 保人力资源能支持组织目 标； 进行组织优化和管理变革 ，以提升竞争力，并满足 电力科研机构的要求； 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体 系，以确保公司对于核心人 才的吸引、保留与激励。 18 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3，实例见表 1-3。 图 1-3：岗位目的的写法及示例 完成电网规 划报告。 工作依据 工作行动 工作对象 目的 依据国家 电网规划 、设计导 则及相关 技术标准 负责湖北电网及下属地 市供电公司规划的编制 、指导、审核 电 网 规 划 研 究 工 程 师 1.岗 位目的： 依据国家 电 网 规 划、 设计导则 及相关技 术标 准， 负责 湖北 电 网及下属地市供 电 公司 规 划的 编 制、指 导 、 审 核，完成 电 网 规 划 报 告。 表 1-3 某院电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告。 19 4、岗位职责 4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列 活动 来 实现 组织的 目标 ，并取 工作 成果。 4.1.2岗位职责的基本特征 图 1-4：岗位职责的基本特征 F 完备性： 它表达了该岗位所要取得的所有 关键 成果。 F 成果导向： 它是 成果为导向 ，而非以过程为导向。 F 稳定性： 包含该岗位的 稳定性 的工作内容，而不包含临时授予 的、动态性的工作内容。 F 独立性： 每一项岗位职责都直接指向一个 唯一 的工作成果，不 允许职责与职责之间的 交叉与重叠 。 F 系统性： 同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种 逻辑 关系 ，而非任务的简单拼凑与组合。 岗位职责的基本特征 20 4.2 职责梳理的方法 图 1-5：职责构建的方法示意图 l它往往侧重于对 具 体职责内容 的界定； l它要回答的是 “该岗 位需要通过完成什么 样的职责，来为组织 创造价值？ ”。 基于战略的职责分解 l侧重于对每项岗位职 责中的角色与权限进行 理顺 ； l它要回答的是 “在每项 岗位职责中，该岗位应 该扮演什么样的角色？ 应该如何处理与流程上 下游之间的关系？ ” 基于流程的职责分析 完整的 职责描述 21 4.2.1基于战略的职责分解 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比 如，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7。 图 1-6：基于战略的职责分解步骤 工作的目的 成果领域 A 成果领域 B 成果领域 C 成果领域 D 职责目标 a 职责目标 b 职责目标 c 职责目标 d 行动 行动 行动 行动 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 图 1-7：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 技术监督 技术检测技术培训 科研标准制订 22 3） 确定职责目标 表 1-4 化环所油气检测工程师岗位成果目标示例 关键成果领域 所要达成的目标 技术监督 负责受委托的火电厂、水电油质和 SF6气体监督，定期进行油质和 SF6气体试验分析，提供技术报告。 技术检测 对送检测的油、气样品进行检测分析，提交检测报告。 科研 跟踪油、气领域的前沿发展方向，开展相关科研工作，完成论文发表。 技术培训 负责提供本专业的技术培训，参与行业培训及研讨。 标准制定 主持或参与制定与油气相关的国家、行业标准和国网公司标准 、规定及措施，协助省电力公司制定油气标准和技术文件。 表 1-5 表达目标的常用词 正向目 标 反向目 标 支持目 标 确保 保 证 促 进 防止 避免 防范 致使 作 为 23 4） 确定达成职责目标的行动 其具体的表达方法为： “ 行动方式 +具体对象 ” 。 5） 形成初步的职责描述 职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见 图 1-8） 图 1-8：关键成果领域与职责目标的对应 以确保本部门的年度 费用与公司的经营计划 和预算保持一致 关键成果领域 行动方式 具体对象 职责目标（成果） 部门费用控制 制订、执行 和监控 本部门年 度费用预 算 24 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9来 表示。 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的 职责边 界 ，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的 角色 ，进一步职责描述的 准确性和规范化。 2）流程分析的步骤 （ 1）通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系。 图 1-9：岗位与流程的关系 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 25 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10） 图 1-10：职责内在关系的四种类型 流程型 并列型 网络型 混合型 岗位目标 类型 图 示 职责与职责之间相互并列，不存 在顺承关系。 上一职责的工作成果构成下一职 责完成的工作输入。 存在这某一核心职责，其它职责 彼此并列，其成果成为该核心职 责的工作输入 上述几种类型的混合体。 逻辑关系 26 1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立 顺畅的信息渠道， 为领导进行战略决策提供依据。 2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关 系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建 议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控 4、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确 保标书的新颖性、实用性和成功率。 5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客 户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立 本院的良好形象和业主的二次开发。 前期调研阶段 投标与竞标阶段 项目计划阶段 制订标书阶段 投标结束总结阶段 项目执行阶段 图 1-11：流程型职责示例 某院市场部业 务经理 27 图 1-12：并列型职责示例 某院行政部主任 图 1-13：网络型职责示例 某院院办公室主任 1) 提供本院人员的用车服务。 2) 提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3) 到院后勤处联系车队。 公务用车服务 1) 提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2) 根据来访者需要，协助安排来客食宿接待来客 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手续 。 行政服务工作 1) 采购固定资产 2) 登记固定资产卡片。 3) 报上级复批。 4) 日常维护固定资产。 5) 年底核查、清算固定资产。 固定资产 管理工作 基 本 职 责 收集行业信息，分析 行业的发展趋势 收集竞争对手的信息 ，监控竞争对手的动 态与竞争策略 收集并传达电力行业的产 业政策与宏观经济信息， 并分析对本院的战略影响 分析组织内部的战略 资源，发现组织的优 势与劣势起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 分析组织内部的战略变 革因素，并形成对变革 支持与阻力的判断 28 （ 2） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位 ；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位 。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14。 图 1-14：不同类型岗位流程的入口与出口 入口 出口 入口 出口 入口 出口 入口 出口 网络型 混合型 并列型 流程型 29 （ 3） 去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空 在理清了岗位在流程中的位置后，需要根据岗位中的流 程入口与出口，找到该岗位在流程中的上游岗位和下游岗位 ，进一步对该岗位与上游岗位和下游岗位之间职责的关系进 行界定。尤其要理顺两个方面的内容： 该岗位与 上、下游 岗位之间是否存在着 “ 职责上的 重叠 ” ？ 该岗位与上、下游岗位之间是否存在着 职责上的真空 即需要有人完成， 而实际上两个岗位都没有照顾到的职责？ 该岗位与其他岗位之间的 错位 即本来应该由某岗位完成的职责，却由其 他岗位完成？ 对岗位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（见图 1-15）： 30 将该岗位的职责描述 与其上下游岗位之间的职 责描述进行对比，看是否 存在着两者都要完成的同 样的职责，并扮演同样的 角色。 对该岗位的上、下游岗位 的任职者进行访谈，主要 提出以下问题： 是否存在着本来该有你完 成，而现在却由其他岗位 完成的职责？ 是否存在本来应该由其他 岗位完成，现在却由你完 成的职责？ 职责描述的对比流程访谈 图 1-15：岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 31 4.3 职责的书写： 4.3.1职责书写的格式： 图 1-16：职责书写的格式及其示例 行动或角色 （动词） 具体对象 职责目标 （成果） 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资源管理 水平 示例 组织拟订、修改 和实施 公司薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目 的 核定 控股子公司的工资计划 监督其收入分配的程序 审核 控股子公司的人员编 制、机构设置和人员 招聘情况 以控制公司系统员工总量和 素质结构 组织 公司高级管理人员和 控股子公司总经理层 的考核、培训及办理 任免手续 以提高管理人员的素质和能 力 示例 示例 示例 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源需求计 划 使公司员工队伍结构合理，素 质优良。 示例 32 4.3.2职责描述常用动词 表 1-6 职责描述的常用动词 1、 对计 划、制度、方案、文件等 编 制、制 订 、 拟 定、起草、 审 定、 审 核、 审查 、 2、 针对 信息、 资 料 调查 、研究、收集、整理、分析、 归纳 、 总结 、 3、某 项 工作 (上 级 ) 主持、 组织 、指 导 、安排、 协调 、指示、 监 督 4、思考行 为 研究、分析、 评 估、 发 展、建 议 、倡 议 、参与、 5、直接行 动 组织 、 实 行、 执 行、指 导 、 带领 、控制、 监 管、 6、上 级 行 为 许 可、批准、定 义 、确定、指 导 、确立、 规 划、 33 4.3.3职责描述的书写规则 4.3.4职责描述的典型错误 图 1-17 ：职责描述的书写规则 图 1-18：职责描述的典型错误 1、必须采用 “动词 +名词 +目标 ” 或者 “工作依据动词名词目 标 ”的书写格式； 2、必须尽量 避免采用模糊性的数量词 ，如 “许多 ”、 “一些 ”等，而尽可能表 达为准确的数量； 3、必须尽量避免采用任职者或其上级所 不熟悉 的专业化术语， 4、当其存在着多个行动和多个对象时， 避免引起歧义 ，需要进行分别表述。 职责描述的书写规则 X 管理 MIS系统 X 管理 内部银行的运作 . X 管理 人事配置工作 X 领导 公司的企业文化建设工作 X 领导 组织的薪酬与福利管理工作 X 领导 公司的对外宣传工作 典型错误一 典型错误二 X 无条件完成领导交办的其他工作典型错误三 34 4.3.5 职责描述的格式规范 在对职责进行描述时，必须根据职责之间的内在逻辑关系 确定职责的书写次序，如图 1-19所示；实例见表 1-7。 图 1-19：描述格式 描述格式 流程式 并列式 根据重要性排序，依次列出所有职责。 将某些职责依所在流程的顺 序或位置进行排列。 格式说明 列出全部职责的组合 目的 描述操作类职责， 调试 /实验 /计量 /质检等 表 1-7 电网规划研究工程师的职责描述 35 5、工作权限 5.1什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织 赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。 5.2工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于 “ 权限表 ” 赋予该岗位的权限。 图 1-20：权限表与岗位权限的对应关系 人事权限 财务权限 重大业务权限 人事管理分权 财务管理分权 业务与技术分权 与该岗位相关权限表 岗位权限 36 5.3工作权限的度量尺度和建立方法 图 1-21：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 知情权 备案权 建议权 提案权 审核权 决策批准权 执行权 岗位描述中关注的权 限 权限的度量尺度 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 现列举某电力试验研究院的实例，如表 1-8。 1.工作 权 限： 1、 对 全省的 电 网 规 划 报 告的科学性有建 议权 。 2、 对 部 门组织设 置，人 员 分工的合理性有建 议权 。 37 图 1-22：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 某院市场开发部经理 权责事 项 董 事 会 总 经 理 业 务 决 策 委 员 会 项 目 经 理 部 门 经 理 财 务 部 经 理 财 务 部 差 旅 费 3000 元及以 内 批 准 批 准 审 核 备 案 3000 元以上 批 准 提 议 提 议 审 核 备 案 业 务 招 待 费 1000 元及以 内 批 准 批 准 审 核 备 案 1000 元以上 批 准 提 议 提 议 审 核 备 案 礼 品 费 2000 元及以 内 批 准 批 准 审 核 备 案 2000 元以上 批 准 提 议 提 议 审 核 备 案 人事权限 财务权限 重大业务权限 批准本部门 新员工的录用 ； 批准本部门 员工的 7天以 内的出差； 批准本部门 3000 以内的差旅费、 1000元以内的业 务招待费、 2000 元以内的礼品费； 批准 范围 以内的图纸变更 ； 批准 材料 质量检查； 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市 场 开 发 部 经 理 工 作 的 权 限 财务权限：批准 元以内的 费用 人事权限：批准 类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准 （事项） 5.4主管岗位工作权限的表示方法 管理人员的工作权限，一般分为人事、财务和业务三个方面来进行表达。其格式为： 38 6、 工作协作关系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、 内容、方式、联系所采用的工具等。 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 工作 协 作关系： 序号 对 象 沟通内容 频 率 1 省公司 发 展策 划部 工作任 务 下达及完 成 汇报 每周一次 2 院生 产 技 术 部 工作任 务 下达及完 成 汇报 科研 项 目的申 报 及 立 项 每周一次 3 地市供 电 公司 电 网 规 划的 编 制 不定期 4 某 电 力 设计 院 电 网 规 划的 编 制 不定期 39 7、关键绩效指标 岗位说明书中的关键绩效指标仅做为绩效方面的 基础信息 ；而实际的绩效指标来源 于当年度的组织及部门绩效指标的分解（具有变动性）。 7.1关键绩效指标的定义 关键绩效指标，即 KPI（ Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目 标式量化管理指标 ，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩 效管理系统的基础。 7.2关键绩效指标的类型 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。（见图 1-23） 图 1-23：关键绩效指标的两种类型 l从正面的角度考察该项职责是 否完成，以及完成的效果。如： 如目标达成率、计划执行质量、 准确性、及时性等； l适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； l从方面的角度来考察职责的完 成效果。如：差错率、失误率等 ； l适用于那些从正面角度不易衡 量工作效果和质量的岗位职责； 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 40 7.4关键绩效指标的提取方法 7.4.1正向关键绩效指标的提取 正向关键绩效指标的提取，主要由两种方式： 第一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为关键绩效指标 （适用于那些职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责）； 第二种方法则是分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中 找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为关键绩效指标 （适 用于职责目标难以界定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况）。 这两种方法常常结合使用（见图 1-24）。 7.4.2反向关键绩效指标的提取： 对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题： “ 该项职责如果完成得不好，可以 表现在哪些方面 ” 。 图 1-24：关键绩效指标的提取方法 关键点 1 职责目 标 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 关键绩 效指标 职责流程 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、 违纪次数、投诉次数（率）。 41 7.5关键绩效指标的筛选 通过上述两种方法提取出来的关键绩效指标，往往数量很多，但并非每一个都可以 纳入到岗位描述之中，而必须依据一定的标准来对其进行筛选（见图 1-25）。 图 1-25：关键绩效指标的筛选标准 1)关键性： 即关键绩效指标变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越 大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程 性标准更好。 2)可操作性： 即关键绩效指标是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以 收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量 化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 3)可控性： 即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者 的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程 度小于 70%，则认为该变量必须舍弃。 4)上级岗位的认可： 业绩变量的选取还必须得到该岗位的上级的认可。 关键绩效指标的筛选标准 42 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关 键绩 效指 标 ： 关 键绩 效 指 标 权 重 评 分 标 准（百分制） 数据来源 规 划 报 告 的完成率 40% 及 时 按 计 划完成得 满 分，延 误 一 项 扣 10分，超 额 完成 奖 励 10分。 工作 记录 规 划 报 告 完成 质 量 40% 1、格式 规 范度 20分； 2、 评审满 意度 40分； 3、建 议 有效性 40分。 4、 专 家有高度好 评 ， 奖 励 10分。 报 告 评审 表 团队 配 合度 10% 1.主 动为项 目及部 门 的需要，承担工 作任 务 50分； 2.能 够积 极帮助其他人完成 项 目，保 证团队 目 标 的达成 50分。 3.为 保 证团队 目 标 ，主 动 承担 额 外工 作，做出特殊 贡 献， 奖 励 20分。 项 目 计 划完 成及工作 记 录 临时 工作 完成率 10% 及 时 完成得 满 分，延 误 一 项 扣 10分， 超 额 完成及工作量超 饱 和 奖 励 10分。 工作 记录 43 8、任职资格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工 作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的 知识、技能、能力、 以及个 性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26。 图 1-26：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作满意 人事 匹配 高绩效 44 显性任职资格与隐性任职资格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分， 关于这两大部分的特点及其关系请参见图 1-27。 图 1-27：显性任职资格与隐性任职资格 “隐性 ” 任职资格 能力（或称为素质） “显性 ” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 通过背景审查、资格证书 或者工作样本等方法来进 行证明或衡量； 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准确 性较低； 与工作绩效相关性更高 45 包括： 学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作 技能、能力要求 ；它们是任职资格体系的基础部分。 8.1学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求 ； 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11。 任 职资 格： 学 历 要求： 全日制大学本科及以上学 历 专业 要求： 电 力系 统专业为 主，技 术经济 等相关 专业 为辅 46 8.3专业资格 指专业技术职称、证书 8.4工作经验 工作经验，包括任职者的所有工作经历。 管理经 验 专业工作经 验 相关专业工作 经验 一般工作经验 图 1-28：工作经验的层次及其包含关系 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 任 职资 格： 专业资 格： 助理工程 师 及以上 工作 经验 ： 三年以上 电 力 规 划研究工作 经验 ，能 够 独立承担 电 网 规 划研究工作，独立完成 规 划 报 告的撰写。 47 8.5专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 /操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 1.任 职资 格： 专业 知 识 ： 1.掌握 电 力系 统 分析 专业 知 识 ； 2.熟悉相关 规 划 设计 的 导则 及技 术标 准； 3.熟悉 电 网 现 状； 4.能 够 跟踪国民 经济 及重点行 业发 展 动态 ， 预 测 其 发 展 趋势 ； 5.掌握水能利用及 电 力 电 量平衡知 识 。 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 48 8.6工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用，包 含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有特 定的专业技能项目）。 通用技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括：计 算机技能、外语技能与公文处理技能。这三项通用技能等级评定量 表， 主管岗位应列出通用技能、专业技能； 专业所的专业岗位 /多经实体操作岗位 /市场岗位应列出通 用技能和专业技能； 管理科室一般岗位列出通用技能； 实例见表 1 15。 49 1.任 职资 格： 工作技能： 1.项 目策划及管理技能 :能 够 独立完成 项 目策 划 书 ； 2.调 研及搜集 资 料能力 :能 够 独立完成 项 目的 调 研及 资 料的搜集工作； 3.电 气 计 算能力 :能 够 独立完成潮流、短路、 稳 定 计 算及分析； 4.科研能力 :能 够 跟踪前沿 发 展技 术 ，具 备 科 研 课题 申 报 及科学研究能力； 5.具 备较 强 的 office软 件操作能力。 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 表 1-16 电网规划研究工程师的能力要求 50 u 8.7能力要求 u 包含一般能力、管理能力和特殊能力。 一般能力 包含：学习能力、分析判断能力、 协调能力、表达能力、沟通能力、人际交往能力 等能力项目。 管理能力 ：决策能力（适用于高层）、经营 管理能力（适用于高层） 、计划与组织能力、领 导能