企业人力资源理论与实践新探索

质变与转型时代中国企业人力资质变与转型时代中国企业人力资 源管理的现状与发展趋势源管理的现状与发展趋势 企业人力管理理论与实践新探索企业人力管理理论与实践新探索 彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石 管理咨询集团董事长，中国人力资源 开发研究会副会长，中国企业联合会 管理咨询业委员会副主任，北京企业 家协会副会长。曾任中国人民大学劳 动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、 TCL集团、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企 业聘为高级管理顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数十家 著名企业提供过咨询， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 山 东六和集团微利经营与服务营销模式 TCL以速度抗击规模 、 美的营销第三条道路 新奥企业纲领 、 三星（中国） 文化 、 白沙集团人力资源三大机制六大体系 联想文化研究 均出自其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖 “十佳人物 ”，被中国企业 联合会管理咨询委员会评为 “十大值得尊敬的管理咨询专家 ” 。 3 引言： 质变与不确定的混沌时代 影响人力资源管理的因素 4 1、回归经营的本质：产品经营到价值经营 。核心是客户价值与人才价值。企业就是 经营客户，经营人才，最终是经营人。人 才经营铁三角：知识经营、能力经营、心 理经营。 .（三大价值：知识价值、能力 价值、心理价值） 2、人力资源部门从 HRM 到 HRBP ，从专业职 能上升到战略与业务伙伴，人力资源管理 六维角色定位与新职责。 一、从产品经营到人才经营 5 3、人力资源管理的核心是价值链管理 :价值价值 创造、价值评价、价值分配。创造、价值评价、价值分配。 全力创造价 值的机制与制度设计，科学客观的价值评 价标准与评价方法创新与应用，公正合理 的价值分配规则与方法设计。 一、从产品经营到人才经营 6 附 1：企业经营和管理的的核心要素：经 营客户（或资源）与经营人才 o 经营客户最终是经营人。 o 经营人才的本质 ： 让每一位员工成为价值创 造者并有价值地工作。 o 经营人才的难题：如何客观公正地评价员工 的能力与绩效，依据评价进行价值（利益） 分配。 附 1、 上升到战略，进入到经营：人才经 营铁三角（知识、能力、心理） 知识 （知识管理系统） 能力 心理 （心理资本管理系统 ） （能力管理系统） 附 1：人才经营铁三角 o 基本理念： 企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也 是经营人才。将人才上升到战略与经营层面，就是要通过经营 人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提 升企业的整体人才竞争能力。 o 主要内容： (1)知识管理： 通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系 统，放大人力资源效能，通过知识的协同，提高组织应用知识 、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值； (2)能力管理： 建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创 新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力 发展与组织核心能力同步成长； (3)心理资本管理： 通过 文化管理与 优化人力资源生态环境，和谐 劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升 员工价值体验与企业雇主品牌价值。 9 附 2：从 HRM到 HRBP：人力资源管理者六 维角色模型 建立服务于内部客户的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增 强客户意识和服务意识，确立人力资源管理以客户为导向的 领域专家 、战略参谋、业务伙伴、员工服务者、变革推动者和知识管理者 六大 角色定位。 领域专家领域专家 变革推动者 业务伙伴 战略参谋 知识管理者 员工服务者 10 4、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的 事情，而是各级管理者责任，构建全员人 力资源责任系统，管理者的首要职责就是 带队伍，培养人才，强化管理者的基本功 训练。 5、人力资源管理新四化： 归核化、流程化归核化、流程化 、数据化、平台化、数据化、平台化 。归核化，归核于服务 企业战略转型、业务拓展、员工发展与变 革创新。 .（案例：联想人力资源战略模 型） 6、人力资源管理品牌价值经营：最佳雇主 品牌创建。 一、从产品经营到人才经营 11 附 3：管理者的人力资源管理角色、责 任与能力 问题：人力资源管理仅仅被看为是人力资源部门的事情， 各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足， 不承担人力资源管理责任，管理者热衷于抓业务，不善 于也没有动力带队伍培养人才。 解决思路： （ 1）强化管理者的人力资源责任与能力建设，构建有 效的人力资源管理责任体系。（强化非人力资源部门的 人力资源管理培训） （ 2）、管理者不仅要出绩效，还要带队伍。将人力资 源的绩效纳入到干部的绩效考核中，不仅要自己优秀， 更要让团队优秀 领导者的转身与自我超越领导者的转身与自我超越 立功 自己做事 教人做事 让人成事 给人自主 立言 立德 立制立制 附 3：回归科学管理、回归管理者基本功 （一）科学管理四化（一）科学管理四化 1、最优化；、最优化； 2、简单化； 3、规范化； 4、标准化； 对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循 对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循 管理基本功： 是做好基础管理工 作所需要的功夫，也是员工职业化所需 要的基本技能。 犹如武术的基本动作（ 马步、踢腿、击掌）、套路和内功 什么是管理基本功？ 基本规则 工具方法 15 管理者 应具备的基本能力 管理自我 管理团队 管理业务 管理协作 管理文化 16 时间与日程管理 授权与任务管理 助理或秘书的运用 兑现承诺 (时间、数量、质量 ) 记忆系统 检查清单 管好自己 时间观念 17 管好任务 5W3H的跟催管理 进度要求（ When） 做事的目的 (Why) 工作任务（ What） 任务分工（ Who） 工作切入点（ Where） 工作方法与工具（ How to do） 工作资源（ How much） 工作结果预测（ How do you feel） 18 明确负责人，并授权他调度一切 将目标分解成每个人的任务 盯紧每件事，关注 “ 回报 ” 适当 “ 盯住 ” 请示报告的结果 A C P D 工作安排表 工作请示、报告、 布置、检查、追踪工作记录表 工作例会 阶段性反思 管好他人 PDCA 的跟催管理 19 P DC A 计划计划 执行执行 改进改进 检查检查 管理者的基本技能（ PDCA循环） A P C D 检查进度记录 与计划一致 建设办公环境 5S与 Q12 分工管理进行工作分工 落实改进措施创意管理 沉淀知识经验成果案例管理 设定愿景目标愿景目标管 理 企业愿景与文化 经营战略与模式 评估沟通绩效绩效管理 记录管理 会议管理 执行各项任务 反馈与跟催 项目化管理 时间管理 开展学习培训 小组学习 制定工作标准 流程管理 标准管理 明晰组织活动 活动管理 检讨成果偏差 处理存在问题反思 1 2 3 4 5 1112 13 14 15 16 6 7 8 9 10 案例：管理者的 16 项管理基本功（新 奥） 21 1. 基于治理结构的人力资源管理：人力资源 的治理与组织能力再造。关注企业家的自 我超越与领导力发展 2. 从企业家的企业到企业的企业家，从依赖 能人到依赖组织 3. 从关注具体人到关注人背后的机制与制度 创新 4. 从情理法到法理情， 敬天爱人 二、从个人能力到组织能力 最新研究成果与最优实践 n 1、企业家的八大转型 n 2、私人董事会与企业家教练 n 3、人力资本合伙人制度 n 4、基于价值创造的集团化人力资源管理 n 5、高管真空薪酬指数 n 6、企业接班人与后备领导人才计划 n 7、领导力金三角与灰度领导力六要素模型 . n 8、中国成功企业家代际特质研究 23 企业突破成长瓶颈 :从企业家的企业到企业 的企业家 o 企业家的本性与 企业家的自我超 越 “ o 企业家的危机意 识与自我批判的 精神 . o 企业家的追求、 胸怀、境界 成功关键 o 文化的力量 . o 利益分配的力量 o 制度与流程的力量 o 团队的力量 o 机制的力量 . o 管理系统的力量 企业家与高层的 自我超越的力量 组织的力量 24 新领导力金三角 使命 责任 能力 企业家与高管的使命追求与事 业激情是企业从优秀走向卓越 的不竭动力源泉。 责任大于能力，责任成 就卓越，企业家与高管 是责任担当的表率，责 任高于一切。企业真正 的威胁来自责任的缺失 。 领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展 。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基 石。 使命与责任是能力价值 创造前提，能力是使命 与责任担当的基石。卓 越的组织需要卓越的能 力与互补性的完美领导 团队。 真正的威胁：来自责任缺失 思考：我们的威胁来自哪？逃避责任 承担责任 26 灰度领导力五维模型 灰度灰度 1 4 2 5 3 跨文化领导力： 应对多元文化与 国际化 愿景领导力： 应对价值迷茫、大数据与混沌世界 跨界领导力： 应对融合与无 边界组织 跨部门合作领导力： 应对基于客户需求的组织 一体化运作与危机管理 竞合领导力： 开放、妥协、相互 依存、和谐、生态 行动学习、自我超越，发展新领导力 （ 1）构建基于价值观的新领导力要素，并实施新领 导力发展计划。 （新秩序、新能力、新跨越）七 能模型 （ 2）高层管理者的自我批判与超越，突破成功陷阱 。 （ 3）回归管理者基本功。 （ 4）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例 GE与中粮、 （ 5）走出去、请进来、标杆学习 27 28 1、以职位为核心的人力资源管理系统与以 能力为核心的人力资源系统 .（人力资源 管理两大基础支撑体系：职位管理系统与 胜任力管理系统） 2、从 HRM 到 HRD 案例： 中粮人力资源管理：从 HRM 到 HRD 华夏基石全面人才管理 SOP系统 三、从以职位为核心到以能力为核心 29 p 核心要点： u 以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人才的 需求。 u 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 u 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 u 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 u 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同 ，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组 织成员之间相互关系的基本准则。 u 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 p 关键点： u 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 u 人岗有效配置 u 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 基于职位的人力资源管理系统的特点 30 基于能力的人力资源管理的特点与内容 o 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重 人性、以人的能力与价值贡献为本），既考虑组织需求又 考虑人的需求。双向需求平衡与满足。 o 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的 同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人 力资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所 拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观 、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管 理的核心内容之一； 31 o 、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之 间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再 局限于人与职位的匹配， 而是拓展到 人与战略文化、人与业务流程 、人与岗位、人与人的有效匹配 ，企业不仅要因岗设人，而且要 因人设岗； o 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心 ，人力资源管理的基点 由单一的职位转向职位 +能力 （职位管理体系 与胜任能力系统）的双重支撑体系 ； 胜任能力己成为人力资源管理的 新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到 体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析 与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。 基于能力的人力资源管理的特点与内容 32 o 、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益 驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现 权力 、利益 、责任、能力四位一体 的人力资源驱动机制； o 、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职 业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激 励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体 系对员工进行有效激励； 基于能力的人力资源管理的特点与内容 33 o 、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果 考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组 织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人） 、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过 程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； o 、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对 员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组 织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一 体化培训开发解决方案； 基于能力的人力资源管理的特点与内容 34 o 9、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台 ，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个 人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、 留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立 ，放大个人能力效应； o 10、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值 观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力 资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力 资源管理者在组织中扮演多种角色。 基于能力的人力资源管理的特点与内容 35 构建人才全面发展系统，打造人力资源 供应链 构建人才全面发展系统及人力资源优化配置模型，打造人 力资源供应链，为组织战略和业务发展需要提供源源不断 的人才支持。 1、华夏基石 SOP人才发展体系 2、员工能力目录式、模块式、标准化管理 3、岗位职责标准库建设 4、标准能力与标准岗位职责优化配置模型 5、应急事件与重大项目人力资源供给流程 6、基于战略的长期人才培养与储备 7、高潜质人才发展计划 8、核心人才接班人计划 最新研究课题与成果 o 基于职位十能力的复合式人力资源管理体系 :人力资 源管理的双轮驱动（职位管理系统与能力管理系统） o 人力资源管理的六维角色与能力提升计划。 o 基于能力的全面人才发展系统 o 胜任力的五维方法论 :（战略文化演绎法、标杆基准 化、关键岗位与流程分析法、关键行为事件法） . o 集团总部的人力资源管理定位与价值创造方式 . o 集团共享人力资源平台与跨团队、跨职能合作机制 o 人力资源的产品经理与客户经理制 . o 人力资源效能管理提升十大要点 : o 人力资源价值链管理与华为人力四大法宝 37 1. 员工是客户，人力资源策略既要基于雇主 价值立场，又要基于员工价值诉求。组织 发展需求与个人发展需求的矛盾。 2. 人力资源策略要合法依从，付出守法成本 ，要体现公平正义，消除就业与用工歧视 3. 劳资价值平衡组织：雇主组织与工会组织 的博奕与价值平衡 ,集体谈判 4. 罢工、劳资冲突与和谐 新型劳资关系下的人力资源管理特点 .pptx 四、从单一价值立场到相关多元价值 平衡的策略 38 1. 人口红利与低劳动力成本优势的终结。人力资 源的效能管理时代 2. 人均效率低，人才闲置与浪费并存，人才潜能 释放与发挥不足，人才价值创造能才滞后。 3、出路：精益人才管理，管理科学化：最优化、 简单化、规范化、标准化、工作行为职业化 ,人 才配置精确化，价值评价定量化 ,人力资源管理 系统数据化、流程化、平台化、网络化 。 “ 4、案例：华为的集成管理与海尔的阿米巴 五、从粗放式低效能到精益化高效能 39 3、通过价值分配表，基于价值评估后 对经营单元的成员进行价值分配。 2、通过价值 评估 表，明确组织中每位员 工的价值贡献大小； 1、划小经营核算单元，将一个 “ 大企业 ” 划分成许多 “ 微小企业 ” ，这些 “ 微小 企业 ” 通过价值核算表能够独立核算，自 主经营，从而激发基层组织经营活力； . 量化人力资源价值管理，创新全力创造价值、 科学评价价值、合理分配价值的价值管理机制 价值管理 激活人力资源价值 创造能量，提高人 力资源效能，实现 员工价值创造、价 值分配的有机统一 人力资源效能 人力资源 效能 人力资源 效率 人力资源 价值创造 能力 提高人均劳 动生产率， 提高人力资 本单位产出 提升人力资 源价值创造 能量与人力 资本增加值 为企业 创造价值 提升企业 的内在竞 争力 提升企业人力资源效能 基于客户价值量化人力资源价值创造， 驱动员工自主经营与管理。 2 回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费， 让员工有价值的工作。 3 4 5 优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现 职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。 对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造 能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。 建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源 价值创造能量。 1 提升企业人力资源效能 构建基于信息化的知识共享与协同体系 ，放大人力资源效能。 7 构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资 源效能提升。 8 9 10 建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系， 不求人才所有，但求人才所用。 构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造资源。 建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。 6 43 1. 结果导向、短期物质激励为核心； 2. 80后、 90年员工成为主体，互联网一代的 特点与人力资源管理模式创新 ；光靠物质 搞不定的一代。精神与发展的价值诉求 3. 出路： 20130311认可激励系统 .ppt 六、从单一的物质激励到全面认可激励 44 五大认可激励体系 45 全面认可激励四阶段图 46 1. 以成败论英雄，忽视过程 ,关注短期、忽 视长期绩效 ； 2. 绿色绩效与新绩效价值观； 3. 案例： 中粮企业绩效考核材料 .pptx 七、从单一结果导向绩效考核到战略 绩效管理 47 o 总部人力资源部门的定位与价值创造方式； o 总部人力资源部的管控失效。 o 出路： 八、集团人力资源部门从权力导向到 客户价值创造导向 48 集团总部人力资源管理的价值贡献与价值创造 方式 价值创造要素价值创造要素 价值创造方式价值创造方式 战略管理价值 o 制定人力资源战略规划与战略绩效管理系统，使集团各业务单元的人才管理与领导者行为纳入集团战略管理轨道 ;核心人才队伍与后备欦导人才计划 资源整合价值 o 建立集团共享的人力资源服务平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团人 力资源价值，如信息与知识资源、最佳雇主品牌资源、核心技术与专家资源、 培训发展资源 组织协同价值 o 战略协同绩效评价驱动组织协同 ，经营单元业多转型与调整中的人才支持 o 围绕重大项目与重点客戶在集团层面跨部门、跨业务、跨团队合作 o 重大变革与创新攻关中的人才整合 风险规避价值 o 人才信用道德评价体系的建立与文化落地工程 o 建立集团层面的胜任力标准与标准岗位职责体系为下属公司能力与职位管理提供 依据 ,政策与标准中心 o 监督公司层面的人力政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控 制 专业服务价值 o 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供人力资源专业化服务，创 造价值 。薪酬调查与设计、人员评价与绩效考核 等客户经理与产品经理 o 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价 值 变革创新价值 o 集团层面的并购重组与人才整合解决方案 o 战略转型与组织变革中的人的观念变革、能力提升、人才结构优化等方案提供 49 1、跨界人力资源管理 2、人力资源微时代 九、从有边界到跨界网络化、微化 50 人力资源管理跨越边界，价值网络化 专长化 /精准化：专 家，专业问题解决 者 人力资源服务供应 商 人才租赁 /供应 人才共享：兼职 派遣到其他企业 或合作项目 派遣到虚拟企业 /联 盟 /分销商企业 派到国外分支机构 / 集团其他公司 延伸到员工家庭；社会 向上： 人力资源管理将不 断碰触和影响企业战略， 并站在越来越战略性的角 度来管理人力资源，规划 人力资源管理活动，引导 人力资源管理行为。 向左向右： 人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业 务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴（ Partnership） 向下： 人力资源管理必须密 切关注员工的需求和目标， 尤其面对工作场所新生代员 工的挑战 。 向内： 人力资源管理朝 纵深发展必然带来越来 越高的专长化、精细化 和独特化。 向外： 跨越传统边界与外界组织、社会 进行交换；无论跨越的边界是有形的组织 边界、地区边界、国家边界、家庭边界， 还是无形的文化边界、力量边界。 网络化 51 企业跨边界人力资源管理整合框架 政策管控与能力输出 人力资源政策管控（母 -子 / 集团 -公司） 向外提供人力资源咨询 /托管 企业大学 人 事 索取 /获得 释放 /输出 劳务派遣与人才租赁 人才共享 /共同管理 雇佣外国人 人力资源管理外包 人事代理 /职能外包 咨询服务 员工服务提供 人才派遣 派遣到虚拟企业 /联盟企业 派遣到国外分支机构 派遣到集团异地机构 派遣到其他企业或合作项目 人力资源整合 收购合并 交互学习 多元 “ 跨边界 ” 雇佣 与人才共同管理 52 跨边界人力资源管理体系重构 基础性人力资源管理 职位分析与管理 /胜任能力分析与管理 规划 配置 发展 绩效 奖酬 维护 功能性 /经营性人力资源管理 人力资源管理的组织保障（保障性） 战略 -流程 -架构 -分工 -领导 -文化 -沟通 -技 术 -能力 -信息 战略性 HRM 跨边界 HRM 53 “ 微时代 ” 来临 微时代即以微博作为传播媒介代表，以短小精炼作为 文化传播特征的时代，微时代信息的传播速度更快、传播 的内容更具冲击力和震撼力。 54 “ 微时代 ” 的特征 流 动 迷你 扁平 瞬 时 55 微工作 微时间 微认可 微认可 微招聘 微用工微培训 微创新 人力资源管理的微模式 微管理 微认可微团队 56 微工作：工作分享制度 o 工作分享： 重组和重构工作岗位及付薪的工 作时间。 o 主要形式： 工作岗位分享、