市场竞争战略分析

* 1 第五章 市场竞争战略 * 2 第一节 竞争者分析 一、识别企业的竞争者 1.识别竞争者的依据 提供相似产品或劳务； 具有相似的目标顾客； 如：可口可乐与百事可乐 通用汽车公司与福特汽车公司 * 3 2.竞争者的分类 2类 产业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业 市场竞争观念 : 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业 。如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足 “ 书写能力 ” 的需要 如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料 * 4 二、确定竞争者的目标与战略 1、竞争者的目标 （ ）获利能力（美国） （ ）市场占有率（日本） （ ）现金流量 （ ）技术领先 （ ）服务领先（提高信誉） * 5 2、确定竞争者的战略 8种 （ ）以优取胜战略 产品的内在质量优 产品的外在质量优 服务质量优 （ ）以新取胜战略 （ ）以美取胜战略 * 6 （ ）以快 (速度 )取胜战略 （ ）以诚取胜战略 （ ）以廉取胜战略 （ ）以多取胜战略 功能多 品种多 造型 (款式 )多 花色多 （ ）以有利信息取胜战略 * 7 案例： 美国宝洁公司保持市场领先的要诀 美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年 在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先 的要诀是： 1.产品创新； 2.质量战略； 3.产品系列化； 4.多品牌战略； 5.品牌扩展战略； 6.大量广告； 7.积极进取的营销队伍； 8.有效的销售促进； 9.品牌经理制度。 * 8 三、判断竞争者的市场反应 4种 从容不迫型竞争者 自信 轻视 条件限制 选择型竞争者 对某些方面 (如价格、广告 )竞争快速反击 凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击 随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性 * 9 四、选择企业应采取的对策 3点 竞争者的实力强弱。 竞争者与本企业的相似程度。 竞争者表现的好坏。 * 10 五、企业的竞争情报系统和竞争定位 企业建立情报系统的步骤 : （ 1）建立系统 （ 2）收集数据 （ 3）评价分析 （ 4）传播反应 2.竞争定位： （ 1）市场主导者 （ 2）市场挑战者 （ 3）市场跟随者 （ 4）市场补缺者 * 11 第二节 市场主导者战略 3种 市场主导者者 ： 在相关产品的市场上占有率最高的企业。 如：美国汽车市场 通用汽车公司 电脑软件市场 微软公司 照相机行业 尼康公司 软饮料市场 可口可乐公司 剃须刀行业 吉列公司 快餐市场 麦当劳公司 可采取三种策略： 1、扩大市场需求总量 2、保护市场占有率 3、提高市场占有率 * 12 第二节 市场主导者战略 3种 一、扩大市场需求总量 3种 发现新用户 : 市场渗透战略。 女士香水 市场开发战略。 男士香水 地理扩展战略。 产品出口 开辟新用途 。 洗衣机 洗地瓜机 凡士林润滑油 凡士林润肤脂 增加使用量 。 调味品容器的开孔逐渐变大 法国的轮胎公司、时装制造商 * 13 二、保持市场占有率 6种 1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御 1、阵地防御（ Poistion Defense) 防御的基本形式 即在现有市场周围建立防线，是一种静态 的消极的防御形式。 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产 品，对企业的发展会带来不利影响。 可口可乐的多角阵地防御 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒 类市场、兼并水果饮料公司、从事 塑料和海水淡化设备等工业等。 2、侧翼防御（ Flanking Defense) 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。 珍宝食品的防御姿态 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以 迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供 广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌 商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。 3、以攻为守 是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。 有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。 实 例 如一家美国大型制药厂是某种药品的 领导者，每当它听说一个竞争对手要 建立新厂生产这种药时，就传出消息 说自己正在考虑将这种药降价，并且 要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。 4、反攻防御 当市场领导者遭到对手的攻击时，不 能只是被动应战而应主动反攻。 一个市场领导者不应该在面临竞争对 手降价、促销攻势、改进产品或市场 渗透等进攻时陷入被动。组织反击时 要了解进攻者的弱点。 美国西北航空公司最有利的航线之 明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采 取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航 线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。 实 例 5、运动防御 即要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余 地。 可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广 告： “本公司的产品，既不是澡盆，也不 是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶 。本公司的产品是一卫生间。 ” 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场 ，而是多种卫生设备的市场。 实 例 美国雷诺和菲利浦 .莫尔斯等烟草公司认 识到社会正在加强对吸烟的限制，便转 入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行 业，实行市场多角化经营。 实 例 6、收缩防御 企业有时在所有市场阵地上进行全 面防御会显得力不从心。在这种情 况下，最好是实行战略收缩，放弃 某些薄弱的市场，把力量集中用于 优势的市场阵地中。 * 26 三、提高市场占有率 3种 加强广告宣传和促销的投入。 更新产品。 提高服务质量。 提高市场占有率应注意的问题： 反垄断的激发。 成本的增长。 新的营销组合策略的有效性。 * 27 第三节 市场挑战者战略 市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市 场领先者提出挑战，力争市场领先者 位的企业。 * 28 一、确定战略目标和挑战对象 一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择： 1.攻击市场领先者 （获取部分市场份额，分一杯羹） 2.攻击实力相当者 （夺取其市场阵地） 3.攻击地方性小企业 （或将其吃掉，或将其逐出市场） * 29 二、选择进攻战略 5种 正面进攻。 进攻对手的强项或优势与特色。 可 口可乐与百事可乐 侧翼进攻。 集中优势进攻对手的弱项。 寻找和攻击对手的弱点寻找和攻击对手的弱点 方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场 目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻 特别适用于资源较少的攻击者特别适用于资源较少的攻击者 佳能复印机与施乐 佳能个人复印机 佳能便携复印机 佳能迷你复印机 施乐发明了复印机，成了复印机行业的 老大和代名词。为了保护自己，施乐采取 了过河拆桥的战略，申请了 500多项专利， 假如一个企业要花钱买他的 500多项专利， 制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没 有市场。 日本佳能调查了 4个问题： 1、你对施乐最满意的方面是什么？ 2、你对施乐最不满意的方面是什么？ 3、你为什么购买施乐复印机？ 4、你为什么没有购买施乐复印机？ 统计结果： 1、价格太高（几十万、上百万元一台）； 2、使用不方便； 3、保密性不强 佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案 1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍； 2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专 人使用。 3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板 房间可以自己用一台，解决了保密问题。 * 35 二、选择进攻战略 5种 1.正面 进攻。 2.侧翼 进攻。 3.包围进攻。 全方位、大规模的进攻。 美国升阳科 技公司允许所有公司和使用者安装使 用 Java软件，以对抗微软公司 适用于适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周 密可行的作战方案密可行的作战方案 日本精工手表 高档机械手表 中低石英手表 日本精工表在国际市场上就是采取 这种策略的。在美国，它提供了约 400 个流行款式、 2300种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店。通过种类繁多、不 断更新的产品和各种吸引消费者的促销 手段，精工表取得了很大的成功。 * 38 迂回进攻。 间接进攻。发展新技术、新产品、 无关产品及产品与市场的多角化策略。 方法 多元化经营与竞争对手无关联的产品 用现有产品进入新的地区市场 用竞争对手尚未涉及高新技术制造的 产品取代现有产品 金山迂回 金山在 1998年左右推出金山 WPS，当 时市场占有达到一定水平，但由于微软 OFFICE的进入， WPS由于其自身的缺陷造 成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近 10多年中，都在继 续保持 WPS研究的同时，主要集中精力进 攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山 网络游戏等，积累了很大的实力，现在再 推出全新的 WPS以与微软抗衡。 这个案例说明：当我们还没有足 够的实力与大公司竞争时，先在 别的方面积累力量。曲线救国才 是比较可行的策略。 * 41 4.迂回进攻 游击进攻。 小规模、间断性的推出一系列措 施，干扰竞争对手。 消毒杀菌盐 对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击 方法方法 在某一局部市场上有选择地降价在某一局部市场上有选择地降价 、开展短期的密集促销、向对手、开展短期的密集促销、向对手 采取相应的法律行动等采取相应的法律行动等 * 42 第四节 市场跟随者战略 3种 市场跟随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面 的企业。 在资本密集的同质性产品的行业中，如钢 铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大 多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的 特点所决定的。 * 43 一、紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽可能仿效领先者。 战略突出 “仿效 ”和 “低 调 ”。 小规模的饮料、小家电企业 二、距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一 定的差异或距离。 战略突出在 “合适地保持 距离 ”。 酒类、食品类 三、选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其他 方面各行其是。 战略突出在选择 “追随和创 新并举 ”。 具有一定特色的产品 比亚迪的跟随 2004年 2008年 案例：红蜻蜓的跟随战略 产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销 的品种、款式进行跟随； 渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的 地段进行设店跟随。 陈列标准：陈列面不得少于奥康，快 销的黑色必须是普通品种的 2-3倍的 陈列面。 * 47 第五节 市场补缺者战略 一、实施补缺者战略的前提条件 5个 有足够的市场潜量和购买力。 利润有增长的潜力。 对主要竞争者不具有吸引力。 企业具有补缺的条件和能力。 企业既有的信誉足以对抗竞争企业。 市场补缺者： 是指服务于市场上被大企业忽略的细 小部分，不对任何企业产生竞争。 * 48 二、市场补缺者的实施战略专业化市场营销 1.最终用户专业化 。 -针对某类用户 (银行、医院、超市 )服务。 2.垂直层面专业化 。 -专门致力于分销渠道中的某些层面。 3.顾客规模专业化 。 -专门为某一 (小 )规模的客户服务。 4.特定顾客专业化 。 -专门为某一特定客户服务。 * 49 5.地理区域专业化 。 -专为某一地区、地点服务。 6.产品或产品线专业化 。 -只生产一大类或小型、微利产品。 7.客户订单专业化 。 -专门按客户订单生产预订产品。 8.质量与价格专业化 。 -专生产某种质量与价格的产品。 * 50 10.分销渠道的专业化 。 -专门生产某渠道的产品。如为航空公司的 旅客提供食品。 9.服务项目专业化 。 -专门提供一种或几种其他企业没有的 服务项目。如代办执照、介绍家教等。 * 51 案例 本田公司的竞争战略 一、本田先发制人的战略 20世纪 50年代初，日本摩托车企业有 50多家， 市场占有率最高的是东发公司，为 22%；第二位是 本田公司，为 20%，仅次于东发。 此后 5年间，本田为了加速发展，果断筹借大 量贷款 ,运用 “先发制人 ”战略 -迅速降低成本，在 市场竞争中占据优势。 * 52 为了提高市场占有率，建立相对优势，最 重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政 策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降 到 4%。 相反，本田则以 44%的市场占有率取得了 摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增， 而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。 * 53 东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对 策，终于在 1964年 2月破产了。东发失败的原因， 在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地 的保守经营姿态。 本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在 摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车 生产实行多样化经营。 * 54 二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈 开始扩大生产。 本田的国内市场份额在 60年代创 65%的最高纪录后 ，开始下滑， 1981年降到谷底 40%。 与此相反，雅马哈从 60年代中期不足 10%，到 1981 年却增加到 35%，把本田失去的份额全部占为己有了 。 * 55 雅马哈的首脑宣称： “超过本田的时刻已经来到 ，决不能让到手的机会丧失。 ”这时，本田为了在 汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部 分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅 马哈以可乘之机。 雅马哈经理小池在 1981年说： “本田正在拼命 推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车 部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要 有生产能力增加产量，我就可以击败本田。 ” * 56 1982年小池经理表示： “要加大供给能力。我们是 摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我 们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两 年内我们要称雄世界。 ” 雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注 摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现 庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。 1982 年 6月，雅马哈宣布 1981年的销售额和利润创历史最高 ，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入 汽车业。 * 57 三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。 1982年 1月在雅马哈股东大会上发言： “雅马哈吵醒 了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！ ” 在宣言后的一年半时间里 ,本田的市场份额从 40% 增到 47%，而雅马哈却从 35%降到 27%。 * 58 本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和 库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术 - 扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种 也降价三成，以迎合竞争需要。 1982年夏天， 50CC级的微型摩托车甚至卖得 比 10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的 高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批 发给零售商。 * 59 在 1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达 81 种，而雅马哈推出的新品种不过 34种。本田给消费 者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见 绌。 本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的 打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外 观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合 ，促进本田产品的销售。 * 60 四、雅马哈败北 本田的反击，使雅马哈的销售额下降了 50%以 上，蒙受了巨大的损失。 根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存 数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是 向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连 这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本 正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其 子公司的财务马上陷入困境。 * 61 1983年 1月，雅马哈的小池经理认输了， “本田 的攻势，我们实在无法招架 ，希望雅马哈和本田 的战争能够结束 ，守住雅马哈应有的地位 (仅次 于本田居第二位 )。 ” 对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认 自己的失策： “我们采取的是自取灭亡的行动，这是 我的过错。 ”小池经理被撤换，代之以江口经理为首 的新的经营体制。 1983年 5月 28日的新事业计划在两 年内全部冻结。 * 62 雅马哈的大