企业人力资源管理人员职业资格培训

企业人力资源管理人员职业企业人力资源管理人员职业 资格培训资格培训 * 人力资源规划 2 人力资源规划 部分涉及的内容 . 总论部分 : 1.概述 ( 定义、意义、目标 ) 2. 制定 (核查、预测、计划、执行实施、评估 ) .“员 ”部分： 第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 1.如何绘制组织机构图 2.企业组织信息的收集与汇总 第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 1.岗位设置情况描述 2.企业人员需求预测影响因素 3.人力资源需求预测技术 .“助理 ”部分： 第一节 组织信息的采集与处理 第二节 人员计划的制定 1.工作岗位信息的采集 2.岗位设置与人员计划的制定 第三节 人力资源费用预测的编写 1.人力资源管理费用预测编制与执行 2、人力资源管理成本的核算 * 人力资源规划 3 人力资源规划：总论（基础知识） 一 . 概述 （ J6什么是人力资源规划？） （ 一） . 定义（ X） ：指使企业稳定地拥有一定质量和必要 数量的 人力 ，以实现包括 个人利益 在内的该 组织目标 而拟 订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在 企业未来 发展过程中的相互匹配。包括了 3方面的含义： （二） 意义： 战略规划 人事政策（一组人 员） （ J7人力资源规划的意义是什么？） （三）目标 （ 基础知识 P1920 ；参阅 上册 P143） * 人力资源规划 4 二 . 人力资源规划的制定 制定过程 执行与监控 核 查（ X ） 评 估 需 求 预 测 供 给 预 测 计划与匹配（X） （注 意 逻 辑 顺 序 * 人力资源规划 5 核查的关键 在于人力资源的数量、质量 、结构及分布情况。 核查的基础 ：人力资源管理信息系统、 职务分析的相关信息 人力资源信息 ：个人自然情况、录用资 料、工资资料、工作执行评价、工作经 历、服务与离职资料、工作态度、工作 或职务的历史资料等等。 （一）核查现有人力资源 * 人力资源规划 6 （二）人力资源需求预测 预测的方法： 1、直觉预测方法（德尔菲技术） （ J10什么是直接预测法？） 2、数学预测法 （ 1）时间系列分析法 （ 2）回归分析法 * 人力资源规划 7 J9在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人 员需求的数量和构成产生影响： (1)市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市 场； (2)产品和服务对于人力资源的要求； (3)人力稳定性，如计划内更替 (辞职和辞退的结果 ) 、人员流失 (跳槽 )； (4)培训和教育； (5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； (6)工作时间； (7)预测活动的变化； (8)各部门司用的财务预算。 * 人力资源规划 8 （三）人力资源供给预测 （ J11什么是人力资源供给预测？） 1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供给量预测 * 人力资源规划 9 （四）起草计划匹配供需（ X） 1、确定纯人员需求量： 把预测到的各规划时间点上 的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之 处，从而得到纯人员需求量。 2、制定匹配政策以确保需求与供给的 一致。 制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规 划、培训开发规划、配备规划等 。 3、具体行动方案 * 人力资源规划 10 （五）执行规划和实施监控 1、执行确定行动计划。 2、实施监控。 * 人力资源规划 11 （六）评估人力资源规划 1、评估组成员的组成：专家、用户 、有关部门主管。 2、评估者应考虑的问题： - - * 人力资源规划 12 三、人力资源规划的类型（内容 ）（ Y） 从形式上划分 狭义的规划： 从企业战略和发展目标出发， 根据其内外部环境变化，预测未来发展对人 力资源的需求和供给，以及为满足这种需求 所进行的一系列活动。 广义的规划： 企业所有各种各类人力资源的 计划的总称。 * 人力资源规划 13 从期限上划分 长期规划（五年以上 的计划） 中期规划 短期规划（一年以内 ） 从内容上划分 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的类型 （ 上册 P143144 ） * 人力资源规划 14 * 人力资源规划 15 第二部分：人力资源规划（员） 相关基本知识： 组织与组织结构组织与组织结构 第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图 第二单元：企业组织信息的收集与汇总 第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 第一单元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术 相关知识：工作分析 * 人力资源规划 16 组织与组织结构：基本知识组织与组织结构：基本知识 1.企业组织 2.组织系统 3.组织结构 4.组织机构 5.组织设计的内容与原则 * 人力资源规划 17 1 企业组织 一种建立企业生产经营功能实体 的职能活动，是企业管理的基本 职能之一，是企业活力和经济效 益的决定因素之一。 上册 ， P135 * 人力资源规划 18 2、 组织系统 ：指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 （ 1）组织系统四个层级： 决策层、 执行层 管理层 操作层 * 人力资源规划 19 （ 3）组织系统设计原则 系统为主、功能为辅的原则 效率为主、结构为辅的原则 工作为主、层次为辅的原则 * 人力资源规划 20 3 组织结构 组织结构是指构成组织各要素的排列组合方 式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所 建立的一种人与事、人与人的相互关系。 组织结构发展的大趋势 层级变少、变矮 管理幅度变窄 授权 * 人力资源规划 21 4 组织机构 组织机构是企业各种功能的单 元体之间的搭配和组合的具体 形式。 * 人力资源规划 22 组织的形态之 “体 ” 总经理 职能部门 业务部门 车间 车间 车间 班组班组 班组 班组 班组 岗 位 * 人力资源规划 23 组织形态之 “体 ”说明组织的实际形态或 框架，而组织形态之 “制 ”则从不同职能 （业务）、层次、岗位的任务、责任、 权力、沟通及协作方式等做出制度性规 定，并最终形成企业的管理制度结构， 甚至质量管理标准。 组织的形态之 “制 ” * 人力资源规划 24 5.组织设计的内容 （ Z6简述组织设计的内容与步骤） （ 1）以任务和目标为依据，建立组织结构 （ 2）按业务性质分工，确定职责范围 （ 3）权责对应 （ 4）明确上下关系，沟通协调渠道畅通 （ 5）配备适当的工作人员 （ 上册 ， 135） * 人力资源规划 25 6.组织设计的原则 （ Z6组织设计要遵循哪些重要的原则？） （ 1）目标 任务原则 （ 2）分工 协作原则 （ 3）统一领导、分级管理、各负其责原则 （ 4）统一指挥原则 （ 5）权责对等原则 （ 6）精干原则 （ 7）有效管理幅度原则 （ 上册 ， P135136 ） * 人力资源规划 26 第一节 企业组织机构的设置与信息 的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图 一、组织机构的类型 二、组织机构图的制作方法 （一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法 第二单元企业组织信息的收集与汇总 一、企业组织信息的主要内容 二、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法 第三单元组织信息的采集与处理 一、企业组织信息的采集 二、组织信息的处理 三、组织信息的分析 * 人力资源规划 27 第一单元：如何绘制组织机构图 一、组织机构的类型 二、组织机构图的制作方法 （一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法 （三）绘制框图时应注意的问题 三、组织机构设计后的实施要则 * 人力资源规划 28 1、直线制 ：集权制结构。适用于规模小、业务活 动简单和稳定的企业。 2、直线职能制： 直线制派生出来的组织结构。体 现了领导的集权与职能部门的分权的结合。 3、事业部制： 又称项目制、分权制。在直线职能 制基础上演变而成的现代企业组织结构。 4、矩阵制： 由职能部门系列和为完成某一临时任 务而组建的项目小组系列组成。 一、 组织机构的类型 * 人力资源规划 29 1、直线制、直线制 厂长 作业组长 作业组长 作业组长 员工 员工员工 * 人力资源规划 30 2、直线职能制 总经理 职能部门 职能部门 职能部门职能部门 职能助理 业务部门 业务部门 职能部门 总经理助理 * 人力资源规划 31 3、事业部制 总经理 职能部门 职能部门 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 事业部 4 制造 研发销售 * 人力资源规划 32 4、矩阵制、矩阵制 总经理 项目 1 项目 2 项目 3 职能部门 1 职能部门 3职能部门 2 * 人力资源规划 33 各种类型的组织结构比较 组织结构类型 特 点 优 点 缺 点 直线制 按垂直系统建立， 不设专门职能机构 结构简单、责权明确 、内部容易协调、效 率比较高 缺乏专业化分工，经 营管理以来少数人 直线职能制 厂长经理对业务和 职能部门进行垂直 式领导，职能部门 没有指挥权 既保证统一指挥，又 能发挥各部门的积极 性 部门协作与协调的工 作量较大，从而可能 造成领导无暇处理重 大问题 事业部制 集中决策，分散经 营。总部只管大事 ，各项目单位有较 大自主权 高度专业化，权力下 放，总部通过利润指 标进行控制，各部门 权责明确，独立性强 容易造成管理 机构臃肿，各单位忽 视整体利益 矩阵制 职能部门与项目小 组双重命令系统 企业横向与纵向理想 好，能即使沟通；不 增加人员和机构，组 建方便；综合管理与 专业管理结合 组织关系比较复杂 * 人力资源规划 34 二、组织机构图的制作 （一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法 （三）绘制框图时应注意的问题 * 人力资源规划 35 （一）组织系统图的种类 组织机构图：狭义的组织系统图。说明企业组织 各职能部门、科室、业务单位的设置，以及管理 层次、相互关系的图形 组织职务图：表明组织系统中各职务名称、种类 的图形 组织职能图：表示各级行政负责人或职员只要职 责范围的图形 组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形 * 人力资源规划 36 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 组织层级图（图 1） * 人力资源规划 37 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 组织层级图（图 2） * 人力资源规划 38 （二）组织系统图的画法 组织机构图的制作就是把上述四种图形直观地描绘出 来的过程 制作的一般规则 一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图 1） 框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图 2 ） 各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚 线连接 参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关 的层级连接 * 人力资源规划 39 （三）绘制框图时应注意的问题 （ Y1绘制框图时应注意的问题有哪些？） (1)明确企业各级机构的职能； (2)将所管辖的业务内容一一列出； (3)将相似的工作综合归类； (4)将已分类的工作逐项分配给下一层次实际 工作部门和参谋机构 (职能部门 )。 并按所管 业务的性质划分出执行命令的 * 人力资源规划 40 三、 组织机构设计后的实施要则 1、命令管理系统一元化原则 适当的管理层级与管理幅度 2、明确权限与责任并相互匹配 3、优先组建管理机构和配备人员 4、分配职责 （ Y2组织机构设计完成后，在组织工作的实施过程中 要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？） （ 1）工作性质相同的工作归纳一起 （ 2）具体、明确 （ 3）团队原则 （ 4）量材使用 （ 5）经常检查督促 * 人力资源规划 41 第二单元企业组织信息的收集与汇总 一、企业组织信息的主要内容 二、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法（ X） * 人力资源规划 42 1、 决策机构的效率 2、决策效率与效果 3、执行效率 4、文件审批效率 5、文件传递效率 6、部门机构间协调程度 7、内部信息畅通程度 8、信息在上下之间传递的速度和质量 一、企业组织信息的主要内容 * 人力资源规划 43 二、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法（ X） 1、调查访谈：个人访谈、问卷调查 2、档案记录 3、工作日志写实 * 人力资源规划 44 （ 1）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之 有关的人员进行访谈，以了解具体信息。 （ 2）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理 人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关 情况。 1、调查访谈法 * 人力资源规划 45 即通过原始档案记录收集企业组织信 息资料的方法 2、档案法 * 人力资源规划 46 信息采集人通过填写工作日志的形 式收集信息的方法。这种方法特别适 用于部门负责人（部门经理、班组长 等）采用。其作用类似于观察法。 3、工作日志法 * 人力资源规划 47 第三单元组织信息的采集与处理 一、企业组织信息的采集（ X） （一）组织信息调查研究的阶段与步骤 （二）进行组织信息调研的具体要求 （三）组织信息调查研究的几种类型 （四）信息采集的方法 二、组织信息的处理（ X） （一）企业组织信息处理的要求 （二）信息处理的程序与内容 三、组织信息的分析（ X） （一）组织信息的分析 （二）组织信息分析的结果应用 * 人力资源规划 48 一、企业组织信息的采集（ X ） （一）组织信息调查研究的阶段与步骤 （二）进行组织信息调研的具体要求 （三）组织信息调查研究的几种类型 （四）信息采集的方法 * 人力资源规划 49 （一）组织信息调查研究的阶段与步骤 (Z1在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？） * 人力资源规划 50 （二）进行组织信息调研的具体要求 （ X） 1、准确性 2、系统性 3、针对性 4、及时性 5、适用性 6、经济性 * 人力资源规划 51 （三）组织信息调查研究的几种类型（ X ） （ Z2组织信息调查研究有哪几种类型？） 1、探索性调研 2、描述性调研 3、因果关系调研 4、预测性调研 * 人力资源规划 52 （四）信息采集的方法 （ Z2列举你所知道的询问法的几种信息采集方法） * 人力资源规划 53 二、组织信息的处理（ X） （一）企业组织信息处理的要求（ Y） 1、及时性 2、准确性 3、适用性 4、经济性 * 人力资源规划 54 （二）信息处理的程序与内容 （信息处理 也叫数据处理） 1、原始数据的采集 2、加工 3、传输 4、存储 5、检索 6、输出 Z4信息处理的程序是怎样的？ * 人力资源规划 55 三、组织信息的分析（ X） （一）组织信息的分析 1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分 析，使信息转化为情报的过程，在信息工作 中居于核心地位。 2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计 法、财务报表分析法、市场预测分析法、态 势分析法（ SWOT ）等。 * 人力资源规划 56 ST战略T（ Threats） 威胁与挑战 WO战略SO战略O（ Opportunity ）机 遇 W（ Weakness ）劣势与弱点 S（ Strength） 优势与长处 SWOT 分析方法 （ 上册 ， P134） * 人力资源规划 57 （二）组织信息分析的结果应用 1、结果的利用：按照不同的信息需求源进行 分类。（ 1）特殊情报（高层决策者）、战略 信息（中层管理者）、战术信息（一线员工 ）。 2、对信息进行评级（标准） （ 1）信息源的可靠性： A、质量 B、动机 C可 信度 （ 2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实 。第一手资料、来自第二个信息源的信息的 证实。 * 人力资源规划 58 第二节企业工作岗位变动与人员需求 预测 第一单元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测 影响因素 第三单元：人力资源需求预测 技术 * 人力资源规划 59 第一单元：岗位设置情况描述 一、岗位调查的意义（目的）（ Y） 二、岗位调查的方式（ X） 三、岗位调查的内容（ X） 四、岗位规范和工作说明书（ Y） 1、概念（ Z） 2、工作说明书的基本内容（ X） 3、岗位规范的基本内容和格式（ Y） * 人力资源规划 60 一、岗位调查的意义（目的） （ Y4岗位调查的目的主要有哪些？） 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科 学的调查方法，收集各种与岗位有关的 信息和资料的过程 （ 1）收集与组织、岗位各种有关的数据 、资料，全面深入描述岗位工作； （ 2）改进工作设计； （ 3）为制定各种管理制度提供资料； （ 4）为岗位评价和岗位分类提供必要的 依据。 * 人力资源规划 61 二、岗位调查的方式（ X） 1、面谈（访谈） 2、现场观测 3、书面调查（调查问卷） * 人力资源规划 62 工作分析问卷封面格式 岗位分析调查表 填表人单位： 填 表 时 间： 填 表 人： 填表注意事项 此 1.工作分析调查表主要关注您所在岗位基本情况； 22.您根据自己所在部门和岗位的现状如实填写；填 3.填写过程中，尽量不要与他人商量，有问题可询问调查小组成员； 填 4.填写完毕，请交给您的直接主管。 谢谢合作！ XX公司人力资源部 年 月 日 * 人力资源规划 63 三、岗位调查的内容（ X） 1、工作性质、任务、程序，完成任务的时间 以及占工作日制度时间的百分比 2、工艺、机器、设备 3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务 、年龄、工龄、技术等级、工资等级等 4、岗位责任 5、任职资格、生理要求 6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具 的复杂程度 7、工作条件和劳动环境 其他 * 人力资源规划 64 四、岗位描述、岗位规范 与工作说明书（ Y） （一）基本概念（ Z） 岗位描述：将收集到的有关岗位信息进 行整理，并用文字表达和描述出来 岗位规范：在岗位描述基础上，解决 “什 么样的人才能胜任岗位工作 ”的问题 工作说明书：以 “事 ”为中心，对岗位进 行全面、系统、深入的说明 实践中，在书面表达时，经常把岗位描述 与岗位规范合在一起，统称 “工作说明书 ”岗位说明书 ” * 人力资源规划 65 1、岗位描述（岗位规范）内容 （ Y5岗位规范主要包括哪些内容？） （ 1）岗位名称、编号 （ 2）工作范围和主要职责 （ 3）工作目标、责任和权限 （ 4）与其他岗位的关系 （ 5）对任职者的要求 （ 6）考核项目和标准 （ 7）其他 * 人力资源规划 66 2、工作说明书 （ 1）定义：是对某类岗位的工作性质、 任务、责任、权限、工作内容和方法 、工作应用实例、工作环境和条件， 以及本岗位人员资格条件所做的书面 记录。 （ 2）岗位规范与工作说明书的区别与联 系 * 人力资源规划 67 岗位规范与工作说明书 * 人力资源规划 68 （二）主要内容（ X） 岗位名称 岗位编号 岗位说明 任职资格 岗位评价与等级 * 人力资源规划 69 （三）岗位规范的基本内容及格 式 * 人力资源规划 70 * 人力资源规划 71 岗位编号最好能与国家职业 分类编号衔接起来 注 意 * 人力资源规划 72 2.2.4 国家职业分类标准 中国职业分类体系 8工作性质相同，并考虑相应的能力 水平 大类 1838工艺技术、对象、操作流程和方法 的相似同一性 细类 413工作环境、功能及其相互关系的同 一性 小类 66工作任务和分工的同一性中类 数量划分依据类别 * 人力资源规划 73 职业功能编码标度 0 创造 1 精密加工 2 操作控制 3 驾驶、操作 4 处理 5 照料 6 反馈 回馈 7 掌握 0 指导 1 谈判 2 教育 3 监督 4 转换 5 劝解 6 交谈 示意 7 服务 8 接受指示、帮助 0 综合 1 调整 2 分析 3 汇编 4 加工 5 复制 6 比较 7 服务 复杂 简单 物人资料 （来源：国家职业分类词典） * 人力资源规划 74 例： 出纳（财务人员）职位描述 211.362 18 出纳（财务人员） 1. 收进和支出现金，并保存资金的记录和财务 交易中的可转让票据。 2. 接收现金和支票并存在银行中，核对数目， 检查支票背书。核对签名和余额之后将支票 兑现。将交易的记录输入计算机，并出具计 算机生成的收据。安排日常的现金供应，计 算将要入账的现金。平衡现金只皮，对账。 开新账户，提取存款。使用打字机、复印机 ，准备支票和其他财务文件。 GOE： 07.03.01 STRENGTH： L GED： R4 M13 SVP： 5 * 人力资源规划 75 解释 在职位描述中，职位前面的数字表示职业代码。前三位数表 示分类编码。第 4到第 6位表示的是对职位所从事的活动的 评定，其中第 4位表示与资料的关系，第 5位表示与人的关 系，第 6位表示与物的关系。 在 “出纳（财务人员） ”职位中，与资料的关系是 “汇编 ”，与 人的关系是 “交谈 示意 ”，与物的关系是 “操作控制 ”。 最后一栏的符号和数字中， “GOE”表示按照职业兴趣、能力 倾向等对职业进行的分类， “07.03.01”表示的是 “商业细 节、财务细节、付出与收进 ”； “STRENGTH”表示职业所需 的体力程度， “L”表示轻度体力活动； “GED”表示教育程度 ， “R”表示推理能力水平， “M”表示数学能力水平， “L”表 示语言能力水平，均为 1 6分， 6分表示最高教育水平， 1 分表示最低教育水平； “SVP”表示从事该职业所需的经验 ， “5”表示 6个月到 1年的经验。 * 人力资源规划 76 常用功能性动词 完成 执 行 协 助贯彻执 行 完成 执 行功能 编 制 依照 根据 提供 请 示 收集 请 示 整理 调查 研制 统计 填 报 履行 核 对 办 理 解答 维护 遵守 接受 维 修 记录 发 送 呈 报 接待 保管 核算 汇总 安装 打印 校 对 编 写 调试 登 记 记录 送达 编 制 开 发 鉴 定 考察 分析 综 合 研究 处 理 解决 推广 审 核 审 批 批准 签 署 审阅 业务 功能 评 估 发 掘 宣布 分配 考核 调动 授 权 委派 处 置 签发 检查 考核 交 办 派遣人事行政 听取 督促 控制 布置 协调 监 督 提出 指 导 听取 提出 督 导 协调 控制 掌握指 挥 控制 策划 设计 提出 协调 参与拟订 提交 制 订 安排 主管主持 制定 筹划 预测 组织计 划 管 理 功 能 决定 裁决决策 专业执 行 层管理 层决策 层 层 次 功能 * 人力资源规划 77 2.2.5 工作说明书基本格式 案例：某企业的岗位说明书 * 人力资源规划 78 1、企业体制的市场化。 2、企业人才、资金相对短缺。 工 作 难 点 1、管理体系和管理制度完善。 2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。 3、重视技术进步，新产品开发成效显著。 4、质量管理体系健全。 5、企业资产保值增值。 业 绩 标 准 1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。 2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。 3、责成有关部门完善公司管理制度。 4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。 5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的 “旌晶之队 ”，不断增强企业核心竞争力。 6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。 7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。 8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。 9、董事会决定的其他任务。 职 责 任 务 工 作 描 述 围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级 职务代码董事会（董事长）直接上级 公司总部所属部门总经理岗位名称 * 人力资源规划 79 职业发展方向：职业化企业家职业发展 企业发展的方向性错误工作禁忌 1、随时准备出差。 2、不能长时间请假。 其 他 要 求 1、良好的职业道德。 2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。 3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势，并据此做出本公司发展方向 的判断。 4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。 综 合 素 质 解决问题 与人合作 自我改善 信息技术 交流沟通 演算 等级 5等级 4等级 3等级 2等级 1核心技能核 心 技 能 1、学历要求：大学本科毕业及以上。 2、工作经验：从事企业管理 5年以上。 3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。 知 识 经 验 任 职 资 格 * 人力资源规划 80 第二单元：企业人员需求预测影响因素 （ Y6影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？） （一）定义： 是以企业的战略目标、复杂规划和工作任 务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数 量、质量和时间进行估计的活动。它取决于企业产品和服务的 社会需求及企业的劳动生产率水平。 （二）影响因素（ X） 1、企业外部环境： 经济；社会、政治、法律；技术革新； 竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。 2、企业内部因素： 战略目标规划、产品或服务的销售预测 及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。 3、人力资源自身因素： 退休、辞职；终止合同；死亡、 休假等人数。 * 人力资源规划 81 第三单元：人力资源需求 预测技术 * 人力资源规划 82 * 人力资源规划 83 人员需求预测方法（ X） 1 德尔菲法 2 数学模型法 3 劳动定额法 4 转换比率法 5 计算机模拟法 * 人力资源规划 84 1 德尔菲法 （ Y9简述德尔菲法的工作步骤） 依靠专家的知识和经验进行预测。其 程序是： （ 1）提出预测目标和要求确定专 家组，准备资料 （ 2）提出预测问题 （ 3）修改预测结果（听取专家意 见） （ 4）进行最后测算，请专家最后 把关 * 人力资源规划 85 2 数学模型法 （ 1）定义：一种定量预测技术，通过 建立人力资源需求量的变化的一种数学 方法。 （ 2）回归分析法 A趋势分析： 根据整个企业或企业中的各个部门在过去 员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。 B计量模型分析法： * 人力资源规划 86 4.2.5 趋势法 根据历史资料回顾分析，设定 一个比例，预测人力需求。 基本公式 ： * 人力资源规划 87 案 例 某特大型企业 1990 1999年间人才需求 平均年增长 6.73%， 1999年拥有各类人才 8.7 万人。问 2005年： 1）依据过去平均年增长率， 2005年需要 多少人？ 2）考虑到该企业在四川省和西部大开发 中的地位，人才增长应当略高于经济增长水 平，需要多少人？ * 人力资源规划 88 3 劳动定额法 根据劳动定额与任务总量、劳动生产率变动之间的关 系进行测算 计算公式： N=W/q（ 1+r） 其中， N代表人力资源需求量， W代表任务总量， q代表 劳动生产率（企业定额标准）， r代表 劳动生产率变 动率（计划期劳动生产率变动系数） R=R1+R2-R3 其中 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数； R2表示经验积累导致的生产率提高系数； R3表示由 于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。 * 人力资源规划 89 4 转换比率法 （ 1）是指首先估计组织所需要的关键技能的 员工的数量，然后再根据这一数量来估计其 他辅助人员的数量。 （ 2）企业经营活动规模的估计方法： 经营活动 =人力资源的数量 *人均生产率（不 变） 计划期末需要 目前的业务量 +计划期业务的增长量 的员工数量 = 目前人均业务量 *（ 1+生产率的增长率） * 人力资源规划 90 案 例 大洋公司有 9 个销售人员， 1998年销售焊丝 3500吨。考虑到客观环境严峻，估计到 2003年，每 年每人的销售量能按 2%的速度递增。问： （ 1） 2003年要将计划生产的焊丝 6500吨全部销售出去 ，需要增加多少销售人员？ （ 2）如果该公司决定自己培养销售人员，按照过去培 养合格率 8.5%计算，该公司需要从多少人中才能挑 选出需要增加的销售人员数？ * 人力资源规划 91 5、计算机模拟法 是企业人力资源需求预测技术中最复杂 同时也是最精确的一种方法，它能综合 考虑各种因素对企业人员需求的影响。 * 人力资源规划 92 6 散点图法 一种通过确定企业的业务活动 量和人员水平之间的相关性来预测人 员需求水平。 * 人力资源规划 93 案 例 某医院现有 500病床， 拟在 五年后扩大到 1200张床位。问那 时候需要多少注册护士？ * 人力资源规划 94860900 820800 660700 620600 500500 470400 260300 240200 注册护士数量医院规模 社会调查 * 人力资源规划 95 1210 1200 0 * 人力资源规划 96 本章相关知识：工作分析本章相关知识：工作分析 （一）工作分析中的术语 （二） 工作分析的基本定义 （三） 工作分析的组成部分 （四） 工作分析的意义 （六） 工作分析的程序 * 人力资源规划 97 （一） 工作分析中的术语 送煤炭 入炉膛 开炉门 加水 烧锅炉 关炉门 点火 铲煤炭 任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动 工作中不能再分解的最小动作单位 工作要素 * 人力资源规划 98 锅炉工的 职责 与 任务 环境卫生 修理自行车 烧锅炉 锅炉工 主要任务 其他任务 职责 ：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大 部分任务。 可以是一个或多个任务组成 * 人力资源规划 99 日常行政 文书档案 人事管理 办公室 主任 办公室主任的 与职位 职责 职位： 根据组织 目标为个人规定的一 组任务及相应的责任 * 人力资源规划 100 与 企业管理 生产技术 科研开发 副总经理 职务 职位与 企业管理 生产技术 科研开发 副总经理 职务 职位 分 管 分管 分管 职务 一组重要责任相似 或相同的职位 * 人力资源规划 101 职业 与 职位 小学 教师 大学 教师 中学 教师 教师 职业： 在不同组织、不同时间， 从事相似工作活动的一 系列工作的总称。 * 人力资源规划 102 职位、职业、职位、职业、 职务职务 与与 职业生涯职业生涯 职业 职务职位 职业生涯职业生涯 * 人力资源规划 103 职系、职组、 职级与职等 助教教授 副教授 讲师 研究 实习员研究员 副研究员 助理 研究员 技术员教授级 高工 高级工程师 工程师 2325113 1417 1822 干部系列 教学系列 研究系列 工程系列 1 2 3 4 5 6 7 8 工人系列 职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职 级、职等也不同的职位系列。 职组（职群）：工作性质相近的若干职系总和而成为 。 职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职 位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件成分相同的职级的归纳。 职权：依法赋予职务的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务 。 * 人力资源规划 104 * 人力资源规划 105 * 人力资源规划 106 （二）工作分析的基本定义 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一 组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定 的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法 ，把岗位的 职责 和岗位对于 员工的素质 要求分析明白。 * 人力资源规划 107 （三）工作分析的组成部分 工作描述 职务（岗位）名称 工作活动与程序 工作条件和环境 社会环境 聘用条件 工作说明书 一般要求 生理要求 心理要求 * 人力资源规划 108 （四） 工作分析的意义 （ Y7工作分析的意义有哪些？） 一个核心：企业目标 两个方面：人和事 三个支柱：岗位、薪酬、绩效 四大任务：选、用、育、留 五个影响因素：法规、市场、素质、文化、产业结构 人力资源管理的基础 * 人力资源规划 109 为人事决策奠定坚实的基础 避免人力资源浪费 科学评价员工业绩 人尽其才 有效激励员工 （ Y7工作分析的意义有哪些？） * 人力资源规划 110 1、 准备阶段： 了解情况、建立关系、成 立小组、 准备问卷 2、 调查阶段： 收集各种工作信息 3、 分析阶段： 审核信息、归纳关键因素 4、 完成阶段： 工作描述、撰写工作说明 书 （四） 工作分析的程序 * 人力资源规划 111 1、准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情 况，确定样本，建立关 系，组成工作小组。具体的工作 如下： (1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （ 2）向有关人员宣传、解释； （ 3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系， 并使他们作好良好的心理准备。 （ 4）组成工作小组，以精简、高效为原则； (5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表 性； (6)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的 基本进度与难度； * 人力资源规划 112 2调查阶段 （ Y8在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？） 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整 个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面 作一个全面的调查，具体工作如下： (1)编制各种调查问卷和调查提纲； （ 2）灵活运用各种调查方法 (3)广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据 (4)重点收集工作人员必需的特征信息 (5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人 员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。 * 人力资源规划 113 3分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特 征和工作人员特征的调查结果进行深入 全面的总结分析。具体工作如下： (1)仔细审核、整理获得的各种信息； (2)创造性地分析、发现有关工作和工 作人员的关键成分； (3)归纳、总结出工作分析的必需材料 和要素。 * 人力资源规划 114 4完成阶段 这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工 作都是为了达到此阶段作为工作目标，此阶 段的任务就是根据工作分析规范和信息编制 “ 职务描述书 ”与 “任职说明 书 ”。具体工作如下： (1)根据工作分析规范和经过分析处理的信 息草拟 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”； (2)将草拟的 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”与 实际工作对比； (3)根据对比的结果决定是否需要进行再次 调查研究； * 人力资源规划 115 (4)修正 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”； (5)若需要，可重复 (2)-(4)的工作，例如，对特别 重要的岗位，其 “任职描述书 ”与 “职务说明书 ”就 应多次修订； (6)形成最终的 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”； (7)将 “职务描述书 ”与 “任职说明书 ”应用于实际工 作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善 “职 务描述书 ”与 “职务说明书 ”； (8)对工作分析工作本身进行总结评估，注意将 “ 职务描述书 ”与 “职务说明书 ”保存，为今后的工作 分析工作提供经验与信息基础。 * 人力资源规划 116 第三节人员计划的制定 第一单元工作岗位信息的采集 一、工作岗位信息的收集（ Y） 二、岗位信息收集的方法（ X） 三、岗位分析的目的（ X） （一）岗位设计的要求（ X） （二）岗位设计以及再设计的内容（ X） 第二单元岗位设置与人员计划的制定 一、岗位设置的原则（ Y） 二、企业人员计划的制定（ X） （一）制定人力资源规划的程序（ X） （二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划） （ X） * 人力资源规划 117 第一单元工作岗位信息的采集 一、工作岗位信息的收集 二、岗位信息收集的方法 三、岗位分析的目的 （一）岗位设计的要求 （二）岗位设计以及再设计的内容 * 人力资源规划 118 一、工作岗位信息的收集（ Y ） 通过岗位分析来实现 1、收集和研究该组织的全部资料及每个岗位与前后 岗位有关的资料。（ 1）组织机构图（ 2）产品工序目 录（ 3）操作手册、培训、招工规则，有关的规定或 指令，以及现存的岗位写实。 2、岗位分析表 （ 1）关于岗位 （ 2）关于任职者所具备的条件 * 人力资源规划 119 二、岗位信息收集的方法（ X ） 1、调查表 2、座谈 3、现场考察 * 人力资源规划 120 三、岗位分析的目的（ X） （一）岗位设计的要求 1、提高工作效率、产出和服务水平 2、劳动分工更加合理、协作更加默契 3、工作环境得到进一步的改善 （二）岗位设计以及再设计的内容 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排 工作任务。 2、工作满负荷 3、工作环境的优化 * 人力资源规划 121 （二）岗位设计以及再设计的内容 （ Z7岗位设计以及再设计的内容有哪些？） 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排 工作任务。 （ 1）工作扩大化。横向扩大与纵向扩大。 （ 2）工作多样化。多样化、任务的整体性、 明确任务的意义、自主权、反馈。 2、工作满负荷 3、工作环境的优化 * 人力资源规划 122 第二单元岗位设置与人员计划的制定 一、岗位设置的原则 二、企业人员计划的制定 （一）制定人力资源规划的程序 （二）企业人员计划的制定（狭义的人 力资源规划） * 人力资源规划 123 一、岗位设置的原则（ Y） （ Z企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题？） “因事设岗 ”是设置岗位的基本原则 （ 1）最低数量原则 （ 2）有效配合 （ 3）相互协调 （ 4）经济、科学、合理、系统化原则 * 人力资源规划 124 二、企业人员计划的制定 （一）制定人力资源规划的程序 （二）企业人员计划的制定（狭义的人 力资源规划 * 人力资源规划 125 （一）制定人力资源规划的程序 （ z9人力资源规划有哪些步骤？） 1、人力资源规划的两个层次：总体规 划与各项业务计划。 2、人力资源规划的步骤： （ 1）调查、收集和整理涉及企业战略决策 和经营环境的各种信息。 （ 2）确定其人力资源规划期限。 （ 3）对企业未来人力资源供求进行预测 （ 4）制定人力资源供求协调平衡的总计划 和各项业务计划。 （ 5）对其过程及结果进行监督、评估、调 整。 * 人力资源规划 126 * 人力资源规划 127 1、确定计划期内员工的数量。 2、确定计划期内员工的补充需求量。 补充人员计算式 （ 上册 P.142） 计划期内人员补充量 =计划期内人员总需求量 -报告期末员工总人 数 +计划期内自然减员总人数 （二） 企业人员计划的制定 （ Z10如何编制企业人员计划？） * 人力资源规划 128 例 计划期内需要人员 1000人，报告期末（或称 基期）员工总数 800人，计划期内自然减员人 数为 100人。问计划期内需要补充多少人？ 需要补充人数 =1000 -800+100=300（人） 问题 1： “自然减员 ”主要包括哪些部分？（离退 休、辞职、退职、死亡等） 问题 2：核算计划期内各部门需要人员的依据是 什么？ 生产部门人员：生产任务、劳动生产率、 计划定额、定员标准等。 各职能部门二线人员：机构设置、职责范 围、业务分工、工作总量、工作定额标准等 * 人力资源规划 129 2 企业人员供给分析 内部人力资源供给 外部人力资源供给预测 （参阅 上册 P142图 11 ，供给分析） * 人力资源规划 130 内部人力资源供给 人力资源信息库 技能清单（适用于非管理人员提拔任用） 管理能力清单（适用于管理人员流动决策） 管理人员接替模型（替换单法） * 人力资源规划 131 技能清单内容 （一般可从企业人力资源信息库调出） 工作岗位、经验 、年龄等 技术能力、责任 、正规学历等 对工作表现、提 升准备条件的评 价等 最近一次的客观 评价，尤其是工 作业绩和表现 * 人力资源规划 132 管理能力清单内容 管理幅度范围 管理的总预算 下属的职责 管理对象的类型 受到的管理培训 当前的管理业绩 * 人力资源规划 133 管理人员接替模型（替换单法） 职位：销售部经理 现任： 李 某 年龄： 58 岁 退休时间： 2年后 范伟： 1年后 吴仕： 2年后 赵小兰： 3年后 何强： 2年后 宋文： 2年后 周游： 4年后 马丽： 1年后 上官： 1年后 孙云： 4年后 继任候选人继任候选人继任候选人 职位：工程计划主任 现任： 罗某某 年龄： 37岁 可提升时间： 3年后 职位：工程财务主任 现任： 严某某 年龄： 45岁 可提升时间： 5年后 职位：销售片区经理 现任： 汪某某 年龄： 38岁 可提升时间： 1年后 * 人力资源规划 134 外部人力资源供