广东移动企业的核心能力与人力资源管理

基于战略的 人力资源管理理论与实践 彭剑锋 教授 一、企业核心能力与人力资源管理 n 问题 、 为什么人力资源管理是企业核心竞争力的源 泉，人力资源开发与管理的实践如何驱动企业 核心竞争力的形成？ 、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题 ，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合 与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践 中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和 开发员工的核心专长与技能？ 、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角 色的定位、调整与职责承担？ 思考与实践 、企业核心能力与人力资源系统整合 、与组织核心竞争优势和成功关键相关的人的 因素的研究 n 人力资源职能与角色对企业获取竞争优势的贡 献研究 n 战略： “结果 活动 资源 ”模型（西南航空案 例） 、 康耐尔大学斯奈尔教授 “战略 核心能力 核 心人才 ”模型 、和君创业企业竞争力与人力资源开发与管理 改进系统模型（ GREP） 1、企业核心能力与人力资源系统 成功关键 核心竞争 力 组织结构 运作模式 业务流程 使命宣言 核心价值 观 人力资源战略规划与系统构建 人力资源开发与管理的系统推进 核心能力 组织 员工的核心专长 与技能 人力资源 开发与管 理系统 使命追求 绩效目标 KPI指标 财务指标 非财务指 标 人力资源系统 框架 （制度、机制 流程、技术） 基于能力的 人力资源运行 系统 （六大模块） 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 2、在未来 35 年组织必须开发的 核心能力和成功要素 人力资本的有效管理 41.5% 1 灵活性 /速度 36% 2 领导能力 25% 3 过程管理 25% 4 技术管理 17% 5 与组织核心竞争优势的成功关键相关的 人的因素的研究 要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /甄选 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 人力资源职能与角色 对企业获取竞争优势的贡献研究 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相 结合 专家（顾问 ） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与 管理的有效性 员工服务 与 员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程 文化管理 快速变革 战略决策 市场导向 从文化入手改 变业务 内部文化要满 足外部客户的需 要 确定符合企业 战略的文化 构造令员工兴 奋的文化 HR管理要符合 组织文化 鼓励经理和员 工的行为符合组 织文化 鼓励变革并使 之提早发生 注重如何提高 决策速度 推动变革 为变革提供各 种资源（金钱、 信息、人） 管理变革过程 培训要适应变 革要求 确定业务策略的 核心问题 为业务问题提供 不同的备选方案 为业务决策提供 智力支持 为业务决策提供 前瞻性建议 对业务未来的设 想 确定变革方向 协助不同业务 模块的整合 管理硬件设施 和工作环境 消除低附加值 或是官僚性的 工作 协助传递客户 信息 人力资源管理的战略贡献人力资源管理的战略贡献 21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径 n 就业安全感 n 招聘时的挑选 n 高工资 n 奖励 n 员工所有权 n 信息分享 n 参与和授权 n 团队和工作再设计 n 培训和技能开发 n 工作轮换、工作扩大化 和工作丰富化 n 象征性的平等主义 n 缩小工资差别 n 内部晋升 n 长期观点 n 对实践的测评 n 贯穿性的哲学 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管 理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的 监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最 直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人 力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建 设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习 型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 战略 : 结果 , 活动 , 资源 结果 : 我们要为顾客提供哪 些增值服务（如何提 供）？ 活动 : 为了实现预期结果我 们需要开展哪些活动 ？ (怎样开展 /运用哪 些资源 ?) 资源 : 为了开展这些活动 我们需要哪些资源 ？ 人力资源的角色 怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价 值观可以有助于实现我们的业务模式 ? 结果 安全性 价格 及时性 频率 方便性 活动 旅客维系 飞行 行李 服务 资源 知识 （劳动力 ) 受教育 授权 能胜任 工作投入 人力资源的角色 案例：西南航空公司战略与人力资源 西南航空与竞争优势 低价格安全性 顾客价值 / 结 果 内部目标 活动 模型 方便 及时性 飞行频率 与大城市 高吸引力 无代理 无餐点 只采用波 音 737机型 更少的空闲 区域 维系成本 低成本 高资本利用率 满负荷飞 行 更多 班次 周转快 旅客行李检查 内部维系 关门操作 点对点的短途 飞行 No Airport Delays 高生产效率 利润共享 人员甄选和交 叉培训 良好的劳动 关系 CEO的角 色 公司文化 线路选择 小型机场 无机场 延误 最佳时间安排 西南航空：战略与人力资源 企业战略结 构 治理结构 G 资源 R 企业家 E P产品或服务 企 业 的 股 权 结 构 企 业 的 动 力 结 构 企 业 的 权 力 结 构 企 业 的 人 力 资 源 企 业 的 资 本 资 源 企 业 的 品 牌 资 源 企 业 的 政 府 资 源 企 业 的 基 本 素 质 企 业 家 后 备 人 才 储 备 企 业 目 前 的 核 心 产 品 企 业 未 来 的 核 心 产 品 企 业 的 生 产 方 式 企 业 的 市 场 销 售 能 力 、 基于企业内生能力的 GREP模型 战略 竞争力 人力资源改进系统 （ ） 战 略 相关人 力资源 改进工 作 相关人力资源改 进工作 相关人 力资源 改进工 作 相关人力资源改 进工作 治理结构 : 在治理结 构方面的 目标 资源 : 在资源方面的目标 产品或服 务 ：在产 品或服务 的竞争力 方面的目 标企业家 : 在企业家方面的目 标 、 基于企业内生能力的 GREP模型 战略 竞争力 人力资源改进系统 （ ） 二、企业人力资源开发与管理系统的构建 1、中国企业的人力资源管理是单一问题导 向的，头痛医头、脚疼医脚，缺乏系统 的管理与提升。 问题：如何建立基于战略的人力资源体系 ，这一体系包括哪些要素、模块？ 2、企业人力资源管理内在要素与模块之间 彼此独立，没有形成对接。 问题：如何使各要素与模块之间相互衔接 ？（包括制度、机制、流程、技术的对 接） 思考与实践 、人力资源开发与管理系统构建模型 、三大机制、六大系统的运行 、六大系统的内在逻辑关系与接口研究 1、人力资源开发与管理系统构建模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 1、人力资源开发与管理系统构建模型 n 要点：制度、机制、流程、技术 n 核心：价值评价与价值分配 n 最高境界：文化管理 n 中国企业： 从业余选手到职业选手 职业化 、三大机制、六大系统的运行 n 三大机制 竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制 n 六大系统 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于 KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 基于战略的组织人力资源运行系统模块图 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 基于任职资格的 职业化行为评价 系统 基于业绩与能力 的薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考 核系统 潜能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 六大系统的内在逻辑关系与接口研究 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力 ） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发 系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力 资源 规划 系统 三、人力资源开发与管理的哲学基础与实践管理 n 问题 、新经济时代是一个人才主权时代，企 业人力资源开发与管理设计的假设系统 是什么？人性化设计的基本理念和基础 是什么？ 、人力资源开发与管理的基础：职位还 是人？职务分析与评价在人力资源开发 与管理的基础作用是否还存在？如何正 确认识企业任职资格系统与素质模型的 研究。 思考与实践 、人性化的人力资源开发与管理设计 n 人性假设的正态分布模型 n 客户价值导向 员工是客户（分层分类的人力资源 产品与服务） n 人本价值 以人的能力和业绩为基准的制度与机制 设计 （白沙案例） n “情理法 ”到 “法理情 ” n 职业化 、任职资格体系的建立 n 基于能力水平界定的任职资格标准 n 基于职业化行为的任职资格标准 、职务分析与评价方法的创新 人性假设的正态分布模型 人性假设模型： “ 合法利己 ” 合理竞争 处罚淘汰 宣传教育 损人利己 无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德员工人数变化线 三 种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 客户价值导向 员工是客户 （分层分类的人力资源产品与服务 ） XXX个职位 基于能力水平界定的任职资格标准 角色 定义 知识 技能 经验与成果 模块 模块 模块 知识 技能 经验与成果 知识 技能 经验与成果 知识标准 知识标准 知识标准 技能标准 技能标准 技能标准 承担角色 难度 规模 任职资 格标准 能力标准 行为标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特征， 说明每个级别的员工能 做什么，能做到什么程 度； 描述的是同一职种员工成 功地完成所承担业务活动 的行为规范，据此判断员 工业务行为是否符合公司 规范； 行为 模块 1 行为 模块 2 行为 模块 n 行为要项 1 行为要项 2 行为要项 3 行为标准项 1 行为标准项 2 行为标准项 3 基于职业化行为的任职资格标准 四、关于企业人力资源战略规划 n 问题 、人力资源规划是什么？人力资源规划达到的 层面（战略与策略层面、技术层面、执行层面 ）。人力资源规划的核心焦点是什么？（核心 人才计划、接班人计划） 、人力资源规划的假设系统是什么？是基于企 业竞争的要求，还是基于现状的人力资源战略 性改进？ 、人力资源规划采用什么样的技术体系，操作 流程是怎样的？ 、如何根据企业的性质，企业的发展阶段建立 弹性的、适应性的人力资源规划？ 思考与实践 、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力 资源数量、质量、结构规划模型 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业 战略发展要求的差异化分析技术 、人力资源数量规划技术 和君创业企业编制设计模型 、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 要点 职种价值贡献排序，各职种人员配置模型 、人力资源素质规划技术 和君创业员工任职能力规划技术 、基于企业核心竞争力的战略性改进模型 与人力资源数量、质量、结构规划模型 反映在 人力资源的 数量 质量 结构 人力资源 战略 适应战略的 人力资源政策 企业 战略目标 人力资源 竞争环境 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些 人才资源 ？如何平衡各种人才 资源的比例关系以确保经营有序正常进行？ 2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的 核心专长与技能 ？ 3-我们应该致力于如何利用现有 人力资源 的能力？如何处理好新老员工的关系？如 何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？ 要 回答以下问题 ： 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 人力资源的素质 规划 管理能力 市场营销能力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 人力资源的素质要求人力资源的素质要求 人力资源的总量、结构规划 管理人员匹配 管理服务人员匹配 市场营销人员匹配 作业人员匹配 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 研发 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 职位体系 人力资源总量与结构人力资源总量与结构 要求要求 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来 企业战略发展要求的差异化与分析技术 人力资源 需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源 供给分析环境 战略 人力资源 总规划 人员过 剩 再教育和再 培训 缩短工作时 间或减薪 提前退休 不再续签合 同 辞退 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源 盘点 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编 制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 3、人力资源数量规划技术 和君创业企业编制设计模型 4、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 企业的核心能力 管理类 管理服务类 市场营销类 技术类 作业类 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 管理监督 商 务 营销支持 财 经 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . 辅助工 。 。 。 。 。 。 职 种 职位 职位体系 能力相 对稳定 能力灵 活变化 职位结构体系职位结构体系 明确问题与目标 建立指标体系 职种贡献系数 的应用 组合计算 各职种系数 判断矩阵 一致性检验 计算各指标 权重系数 构造指标权重 判断矩阵 职种价值贡献分析 人员减少，贡献度越小， dXi/Xi越大 假定： 则 ： 又 ： 则 ： 则 ： 其中： dH为企业员工总减少量 。 假定： 则 ： 又 ： 则 ： 则 ： 其中： dH为企业员工总增加量 。 人员增加，贡献度越大， dXi/Xi越大 各职种人员配置模型 任职 资格 素 质 模 型 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 素质 规划 个性 特征 价值观 动机 5、人力资源素质规划 和君创业任职能力规划技术 五、素质模型及其编制 （企业员工胜任能力研究与设计） n 问题 、如何设计互补性的人力资源模型，使 人力资源产生结构的力量。 、如何寻找产生高绩效的员工，提高员 工的适岗率？战略如何落实在员工的核 心专长与技能上？ 、如何深入地研究人的内在潜能与素质 ，如何组建高绩效的工作团队？ 思考与实践 、素质的冰山模型与洋葱模型 、企业通用素质与素质辞典的编制技术 、分层分类的员工素质模型及其应用 （ 研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 、素质评价技术及其应用 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 素质冰山模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质洋葱模型 企业通用素质与素质辞典的编制 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 可迁移素质 A 企 业 素 质 模 型 B 企 业 素 质 模 型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典与企业素质模型的关系 素质词典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 A企业素质模型 行动的 强度与 完整性 影 响 范 围 的 大 小 主动程度（复杂程度 /努力程度） 素质要项 / 素质词典 描述素质定义与级别的维度 素质辞典的结构与内容 管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 与人合作的能力 处理突发事件的能力 优秀技术员应 具备的素质 优秀生产部主任 应具备的素质 创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 表 象 的 潜 在 的 谁合适？ 做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 分层分类的员工素质模型及其应用（示例） 图 6-3 潜能评价的实施步骤 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分 析结果； 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与 方法； 发育并培养精干的专职评 价人员队伍，掌握相应的 方法与技术，并为员工答 疑解惑。 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业 愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 素质评价技术及其应用 六、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统 n 问题 、任职资格与职业化行为是什么关系？ 、如何编制职业化行为标准？ 思考与实践 、 职业化行为标准编制技术 、 职业化行为能力评价技术 、企业员工职业化的推进系统建设 职业化行为标准编制技术（ ） 职业行为规范 研 发 制 造 营 销 客户 满意 客户 需求 成功行为 成功行为 成功行为 职能管理 职业化行为标准编制技术（ ） 工作 模块 列表 关键业绩 指标 业务持续 发展 是否为 短板 关键 工作 模块 02 关键 工作 模块 03 关键 工作 模块 04 关键 工作 模块 01 职业化行为能力评价 绩效评价职业化行为能力评价 绩效改进 绩效检讨 人员 组织 战略 工作 能力 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 流程 人员 文化 品牌 利润 成本 工作 行为 业务 流程 非财务 目标 财务目标 组织 结构 业务 模式 专业技能 必备知识 能力标准 专业经验 /成果 行为标准 评价会 评价会 知识考 核 评价方法 绩效考 核 任职 资格 等级 知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分 评价结果 职业化行为能力评价技术 基层工作员工 中层管理团队 高层领导 第一推动力的源泉 企业为什么要实施 员工职业化行为规 范？职业化行为标 准的内容是什么 职业化行为的理解 与管理实践操作方 法 理解职业化行为标准 和能力评价制度的内 涵和要求 企业员工职业化的推进系统建设 七、以 KPI为核心的绩效改进系统 n 问题 、企业绩效管理与战略实践脱节，战略 没有落地工具。 、组织、团队、个体目标脱节，无法实 现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联 动。 、绩效考核指标抓不住重点，体现不出 企业对业绩的关注和对员工行为的引导 。 思考与实践 、 组织、团队、个人绩效的素质模型 、 KPI设计的三种思路 、 KPI设计技术的综合运用 、 KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管 理短板，创造学习性组织 、基于职业生涯的人力资源培训开发体 系 组织、团队、个体绩效素质模型 产出 个人素质个人素质 （知识、技能、才干）（知识、技能、才干） 团队素质 （团队知识、技能、才干） 组织核心竞争能力 投入 转换（过程） 个人绩效个人绩效 团队团队 绩效绩效 组织绩 效 团队成果团队成果 个体成果 （数量、质量） 组织成果 （利润率 、客户满意度；市场 份额 ) 个人行为 （方式 /方法 ） 人际间行为人际间行为 （团队合作）（团队合作） 组织文化 （共享价值观、 行为） 潜在绩效潜在绩效 行为绩效 结果绩效 、 KPI设计的三种思路 n 外部导向法 标杆基准法 n 内部导向法 成功关键设计法 n 综合平衡记分卡 标杆基准法建立 KPI 指 标 X A公司 B公司 C公司 基准公司 本 公司 差 异 标杆基准法示例 关键成功要素 1 （ KPI维 度） 关键成功要素 2 关键成功要素 3 关键成功要素 4 KPI要素 1 KPI要素 2 KPI指标 X 内部导向法 成功关键设计法 财务的策略目标 收入的增长与收入 结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司 和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促 进产品的更新换代 。 学习与发展目标学习与发展目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 战 略 获取更多的发展 机会和人才 依据综合平衡记分卡建立 KPI体系 财务角度 我们以何种形象展现给股东 /投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？ 远景与战略 KPI设计技术的综合应用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF） 战略性财务 KPI和非财务 KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 企 业 层 次 愿景与使命（或 组织 定位） 3年 战 略目 标 成功关 键 因素（ CSF） 财务 性 KPI 非 财务 性 KPI XX企 业 1.致力于 创 造高品 质 公共服 务 ，成 为 客 户 信 赖 、社会尊 重、最有价 值 并具国 际 影响 力的公用事 业 企 业 。 2.以价 值 最大化 为 目 标 ，全 面 发 展燃气、燃气机械、房 地 产 和公