企业职能性战略

企业职能性战略 学习目的与提要 通过本章的学习，学生应该了解 市场营销战略、财务战略、人力 资源战略、研发与产品战略的概 念，理解上述几种职能战略的内 容和实施方式，掌握其制定原则 和方法。 本章分 四 节 来学习： 第一节 市场营销战略 第二节 财务战略 第三节 人力资源战略 第四节 研发与产品战略 企业战略包括企业总体战略、经营 (事业部 ) 战略和职能战略三个层次。企业的总体战略要得 到贯彻实施，必须将其分解成为更具体、更有可 操作性的职能战略。企业职能战略即职能部门战 略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的 短期战略计划，它使职能部门的管理人员可以更 清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中 的责任和要求。企业的规模和所处的行业不同， 其职能战略也不尽相同。本章主要介绍企业最基 本的职能战略，包括市场营销战略、财务战略、 人力资源战略、研发与产品战略。 1 第一节 市场营销战略 一、市场细分 二、目标市场战略 三、市场营销组合 一、市场细分 市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使 用者需求的一种社会和管理过程。市场营销计划分为 两个层次，即战略营销计划和战术营销计划。战略营 销计划即在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘 范围较广的市场营销目标和战略，即目标市场营销战 略；战术营销计划则针对一个特定范围制定营销策略， 包括产品、定价、分销和促销策略。 (一 )市场细分的意义 2 市场细分以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需 求的顾客群体。市场细分以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为 细分市场或分市场。在同类产品市场上，同一细分市场的顾客需求具 有较多的共同性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性，企业 应明确细分市场的数量及各自的主要特征。市场细分对企业的市场营 销活动的成功有着重要意义。 在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现市场中有吸引 力的机会，通过市场细分可以发现哪些需求已得到满足，哪些只满足 了一部分，哪些仍是潜在需求。市场细分对中小企业尤为重要，通过 市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业不愿顾及、市 场需求量相对较小的细分市场，集中力量满足该特定市场的需求，在 整体竞争激烈的市场条件下，从某一局部市场取得较好的经济效益， 求得生存和发展。 1有利于发现市场机会 2有利于掌握目标市场的特点 不进行市场细分，企业选择目标市场往往是盲目的；不认真地鉴 别各个细分市场的需求特点，就不能进行有针对性的市场营销。 3 市场营销组合即企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道 等各种因素而制定的市场营销方案，就每一特定细分市场而言，只有 一种最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。 市场细分以后，每一细分市场上竞争者的优势和劣势被明显地暴 露出来，企业只要看准市场机会，利用竞争者的弱点，同时有效地发 挥本企业的优势，就能用较少的资源把竞争者的顾客和潜在顾客变为 本企业的顾客，提高市场占有率，增强竞争能力 3有利于制定市场营销组合策略 4有利于提高企业的竞争能力 依据最终用户的不同，市场可以分为消费品市场和工业品市场。 这两大市场既有共性，又有特性，在进行细分时必须依照各自的特征 设定相应的标准，以使细分的结果合理、有效。 (二 )市场细分的标准 1消费品市场细分的标准 消费品市场，受到消费者所在地理区域、年龄、性别、宗教信仰、 收入水平、生活方式和购买行为等多种因素的影响，不同的消费者具 有不同的需求特征，这些特征是我们细分消费品市场的依据。在市场 营销学中一般将其概括为地理变数、人口变数、心理变数和行为变数 四大类。 4 (1) 地理变数。所谓地理变数细分，即企业按照消费者所在的地理 位置、地理环境等变数来细分市场，然后选择其中一个或几个 子市场作为目标市场。地理变数具体包括地理位置、地形、行 政区域、气候条件等因素。 (2) 人口变数。所谓人口变数细分，即按照人口总量、性别、年龄、 文化程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计 学特征细分市场。由于人口因素直接影响消费者的需求特征， 而且较其他因素更易于辨认和衡量，因而是消费品市场中最常 用、最主要的细分标准。 (3) 心理变数。所谓心理细分，即企业按照心理变数 (如生活方式 、 个性等 )来细分消费者市场。随着社会经济的发展，消费者的需 求从生理需求向心理需求转化，因而消费心理因素成为市场细分 的重要标准之一 。 (4) 行为变数。所谓行为变数细分，即企业依据消费者的购买动机或 使用某种商品所追求的利益、使用者状况及使用频率、对品牌的 忠诚状况以及对各种营销因素的敏感程度等变数来细分消费者市场。 5 上述消费品市场的细分标准，有些也适用于工业品市场的划 分。但由于两者的购买动机和行为存在很大差异，因而市场细分 标准也有所区别。归纳起来，进行工业用品市场细分时主要以下 列因素为依据 (1) 地理位置。生产型企业所处的位置相对比较集中，因此，工业 用品市场比消费品市场也相对集中一些。工业用品的供应数量大， 对运输问题考虑得较多。在细分市场时，要考虑购买者的集中地区 和运输条件，并结合企业自身的力量进行全盘研究。 (2) 用户规模与购买力大小。可以从资产规模和营业额的角度来划 分用户规模。用户规模和购买力是企业细分工业用品市场的重要因 素。不同规模的用户，在产品质量、需求数量、服务等多方面均有 不同的要求。 2工业品市场细分的标准 (3) 用户性质。在工业用品用户中，有的从事制造业，有的从事分 级包装，有的是中间分销商，这些业务不同的购买者很自然地分属 到不同的市场。一种商品可能有不同性质的购买者，比如大米可以 卖给食品厂作为制造食品的原料，也可以卖给包装加工厂分成小包 装供应超级市场或副食品商店，但这是两种性质不同的子市场。 6 1调查阶段 准确、充足的数据是做出正确决策的基础。在这一阶段，企业可 以通过各种资料来源和借助各种调查手段获取下列信息，包括自然环 境、自然条件、人口数量和基础设施状况；经济发展阶段和市场体系、市 场功能发展状况；经济发展水平，如人均 GNP、人均 NI等指标；消 费者对特定产品需求的特点和满足状况；消费者对产品、价格、分销、促 销等营销要素的敏感程度。 (三 )市场细分的步骤 7 在对每一细分市场作出评估，并对其有充分了解之后，企业必 须确定其目标市场。所谓目标市场即企业准备进入、集中精力为之 服务的某个或某几个细分市场。细分市场的规模和增长潜力、现在 和将来的竞争程度、提供 “ 超额 ” 价值的成本等，都是选择目标市 场时应考虑的主要因素。 2分析阶段 在这一阶段，企业主要对上一阶段所收集的数据进行分类、整 理，重点在于发现消费者在需求上的共性和特性，对于在某一特征 上具有明显共性的消费者可以合并为一个子市场，依据不同的特征 可以得到不同的市场划分。 3描述阶段 在这一阶段，企业主要对上一阶段所收集的数据进行分类、整 理，重点在于发现消费者在需求上的共性和特性，对于在某一特征 上具有明显共性的消费者可以合并为一个子市场，依据不同的特征 可以得到不同的市场划分。 4选择细分市场阶段 8 市场细分是企业选择目标市场的重要前提。企业在进行市场细 分后，要从若干个细分市场中选择一个或多个细分市场作为自己的 目标市场。选择目标市场的总体标准即要能充分地利用企业的资源 以满足该市场中消费者的需求。具体包括以下四个标准。 (一 )目标市场选择标准 1可衡量性 可衡量性即目标市场的销售潜力及购买力的大小能被衡量。企 业可以通过各种市场调查手段和销售预测方法来衡量目标市场现在 的销售状况和未来的销售趋势。否则，企业不宜轻易地决定选择其 作为目标市场。 二、目标市场战略 2可盈利性 可盈利性即企业所选择的目标市场，应当有较大的市场潜力， 有较强的消费需求、购买力和发展潜力，企业进入这一市场后，有 望获得足够的营业额和较好的经济效益。 3可占据性 可占据性即企业所选择的目标市场未被竞争者垄断，企业的资 源条件、营销经验以及所提供的产品和服务在所选择的目标市场上 具有较强的竞争能力。 9 4可操作性 可操作性即企业针对选择的目标市场能有效地制定和实施营销 计划、战略和策略。同时，企业在目标市场上还要能方便地调整其 营销战略和策略，以应对各种可能的市场变化。 1市场集中化 这是一种最简单的目标市场选择模式。即企业只选取一个细分 市场，只生产一类产品，供应某一单一的顾客群，进行集中营销。 2产品专业化 这是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。 如饮水机厂只生产一种规格的饮水机，同时向家庭、机关、学校、 银行、餐厅、招待所等各类用户销售。 (二 )目标市场选择策略 目标市场是企业计划进入的细分市场，或计划满足的具有某一 特定需求的顾客群体。企业在选择目标市场时有以下五种可供参考 的选择策略。 10 3市场专业化 这是指企业专门经营用于满足某一特定顾客群体需要的各种产 品。比如某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、 起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。 4选择专业化 这是指企业选取若干个具有良好的盈利潜力和吸引力，且符合 企业目标和资源条件细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与 其他细分市场之间联系较少。 5市场全面化 这是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。实力雄 厚的大型企业只有选用这种模式，才能收到良好的效果 (三 )目标市场营销战略 在对各个细分市场进行评估并确定了目标市场后，接下来就要 为各个目标市场制定相应的战略。企业可以在下述三种战略中进行 选择，包括无差异营销战略、集中型营销战略和差异型营销战略。 11 1无差异营销战略 无差异营销战略是指经过市场细分后企业虽然认识到各个目标 市场存在差异，但权衡利弊得失，认为共性胜于个性，决定以统一 的产品、同样的销售渠道、统一的促销措施和价格向整个目标市场 进行销售。 2差异型营销战略 市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，对各 种可控制因素进行整合、协调。美国的尼尔 鲍敦在 1950年提出了 市场营销组合的概念和市场营销组合 12个要素。理查德 克莱维特 进一步把这些因素归纳为 4类，即产品、价格、促销和渠道。 3集中型营销战略 这是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。实力雄 厚的大型企业只有选用这种模式，才能收到良好的效果 在对各个细分市场进行评估并确定了目标市场后，接下来就要 为各个目标市场制定相应的战略。企业可以在下述三种战略中进行 选择，包括无差异营销战略、集中型营销战略和差异型营销战略。 三、市场营销组合 12 在市场营销组合中，产品通常指企业提供给目标市场的货物和 服务的集合。它不仅包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、 包装和规格，还包括服务和保证的因素。价格是指企业出售产品所 追求的经济回报，包括价目表价格、折扣、折让、支付方式、支付 期限和信用条件等，所以又称为定价。地点通常称为分销或渠道， 即企业为使其产品进入和达到目标市场，所组织和实施的各种活动， 包括途径、环节、场所、仓储和运输等。促销则是指企业利用各种 信息载体，为与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推 销、营业推广与公共关系等。 产品、价格、分销和促销是市场营销过程中可以控制的因素， 也是企业进行市场营销活动的主要手段。对它们的具体运用，则形 成了企业的市场营销策略。它们之间不是彼此分离的，而是相互依 存、相互影响和相互制约的。在市场营销过程中，企业要满足顾客， 实现经营目标，不能孤立地考虑某一因素或手段，必须从目标市场 的需求和市场营销环境的特点出发，根据企业的资源条件和优势， 综合运用各种市场营销手段，形成统一、配套的市场营销组合策略， 使之发挥整体效应，争取最佳的效果。 13 财务战略，指财务决策者在特定环境下， 根据企业的整体战略和既定目标，在充分考虑 企业长期发展中各环境因素变化对理财活动影 响的基础上，所预先制定的企业未来较长时期 财务管理全局的总体目标，以及实现这一目标 的总体战略 。 第二节 财 务 战 略 一、财务战略的目标 二、筹资战略 三、投资战略 四、利润分配战略 一、财务战略的目标 确定财务战略目标是制定财务战略的核心。财务战略目标是财务战 略主体在对企业内外财务战略环境进行分析的基础上制定的，有关企业 财务全局性、长远性的重大方面所期望达到的总目标。在市场经济条件 下，企业财务战略目标一般有以下两种 。 14 企业利润最大化是很多企业采用的财务战略目标。这是因为，作 为企业就应该讲求经济核算、加强管理、改进技术、提高劳动生产率、 降低产品成本，这些措施都有利于资源的合理配置，有利于经济效益 的提高。但是以利润最大化作为财务战略目标存在以下一些缺点：首 先，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值； 其次，没有考虑风险问题，单纯追求高利润可能会使企业不顾经营风 险的大小，从而使企业经营活动陷入被动境地；最后，这种目标定位 有可能会导致短期行为的发生，即只顾眼前利益，而不顾企业的长远 发展。所以，越来越多的企业意识到利润最大化并不是财务战略的最 佳目标。 (一 )企业利润最大化目标 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策， 在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使 企业的总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股 票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值 最大化。除了传统的财务指标，目前也有一些新的绩效衡量指标，包 括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资 本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值和市场附 加价值、提高公司收入的多元化程度以及在经济萧条期间管理公司的 收益等。 (二 )企业价值最大化目标 15 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优 点：考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上 的短期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的 影响比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作 为财务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促 使企业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。 企业的财务战略类型主要包括筹资战略、投资战略和利润分配战 略。筹资是指企业为满足生产经营过程中的资金需求，从特定渠道， 运用一定方式获取资金的行为。筹资战略是企业筹资决策者在特定环 境下，以企业的生产经营战略为指导，以实现企业财务战略目标为目 的，在对所处筹资环境进行科学分析的基础上制定的企业最佳筹资目 标、资本结构、筹资渠道和方式选择的总体方略。 二、筹资战略 16 这是指企业依靠自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的 方式。这种筹资战略的特点在于不用付出筹资的成本，即不存在支付 借款利息问题，因而风险最小。但这种筹资方式，筹措到足够的资本 数额所需时间较长。如果企业每年的留利丰厚，转化为资本的数额就 大些；如果留利不丰厚，甚至无留利，那么转化为资本的数额就小， 甚至为零。单纯依靠企业的积累来进行筹资和投资，主要的缺点在于 筹资的时间太长，容易丧失市场机会。 负债经营战略也叫借贷经营战略，这是指企业向商业银行等金融 机构或信托投资公司等非金融机构借款，或通过有关银行向社会发行 企业债券，以筹集所需资金用于生产经营活动的一种方式。这种筹资 战略的主要特点在于筹集资金的速度快，能在较短时间内集中较大量 的资金以满足企业扩大生产经营规模的需要；能够迅速抓住市场机会， 赢得企业的发展；须向商业银行、信托投资公司、债券持有者支付较 高的贷款利息或债券利息，因而有较大的财务风险。 (一 )筹资战略实施方式 1. 自我积累 2. 负债经营 17 合资或合作经营既是经营方式，也是可供企业选择的筹资方式。 通过合资经营、合作经营，可以从合资伙伴、合作伙伴那里取得扩 大生产所需资本，或取得相当于资本的设备、技术、专利等，克服 了企业独资时由于资本不足，不能扩大生产经营规模的困难。这种 筹资方式的一个重要特点就是不用支付筹资成本。由于合资双方或 合作双方共同投资，共同经营，因而共同承担经营风险。只要合资 或合作对双方都能够获得利润，应积极选择合资经营或合作经营的 筹资方式。 股份经营既是一种经营方式，也是一种筹资方式。通过有限责 任公司式的股份经营，能够筹集数量较多的法人股份资本和企业内 部职工股份资本，而且股票上市后能从社会上集中大量的个人股份 资本。这种筹资方式的特点在于，一是资本集中的速度很快，二是 资本集中的数额巨大。因而能够迅速扩大生产经营规模，抓住难得 的市场机遇，求得企业的迅猛发展。一般来说，采用这种筹资方式， 股权所有者按股分红，按股分担风险，以出资额为限承担债务的有 限责任。与借贷筹资相比，股份融资法律限制较为严格，有利润分 配的压力，股份的增加会导致原有股东的控制权被弱化。 3. 合资或合作经营 4. 股份经营 18 所谓 “ 三来一补 ” ，即 “ 来料加工、来样加工、来件组装，补 偿贸易 ” 。这既是一种经营方式，也是一种筹资方式。 “ 三来一补 ” 这种筹资方式，既可在国内企业之间运用，也可在与外商企业进行 贸易往来中运用。这是企业在发展的起步阶段或资金严重不足、处 境困难时，常采用的一种筹资方式。 企业在进行筹资方案选择时，应遵循满足最低限度资金需求的 原则。企业必须拥有一定量的资金，这是毋庸置疑的，在此基础上 企业要根据具体情况，合理预测资金需求量，避免因筹资过多而引 起浪费，或者因筹资不足而造成的投资机会损失。在预测资金需要 量时，必须根据企业具体的情况及经营发展阶段来进行。企业在筹 建之初，必须根据预期的发展规模，在做好可行性研究的基础上， 合理估算企业投资总额；当企业步入正常经营时，则要根据企业的 发展方向和经营实力，积极扩大规模，提高市场占有率；另外，还 需随时搞好日常资金的调度工作，即作为资金的短期规划，要掌握 全年资金的投入量，并测定不同月份的资金投入量，以便合理安排 资金的投放和回收，减少资金占用，加速资金周转。 5 “ 三来一补 ” 1数量目标原则 (一 )筹资战略实施方式 19 所谓筹资成本是指在筹资过程中因使用他人资金而付出的代价， 如接受投资必须定期分红，银行借贷必须定期支付利息等。筹资的 目的是为了投资，投资效益的好坏直接决定企业经济效益的好坏。 而投资效益的好坏在一定程度上与筹资成本相关。筹资成本低，则 未来收益就高，反之，则收益低。 企业的资金，按来源分为权益资金和借入资金。企业使用借入 资金能获得一定的收益，但也可能带来一定的风险。一般情况下， 在资金利润率大于借入资金的成本率时，使用借入资金有利于提高 权益资金的收益率；反之，由于使用借入资金的收益率不抵借入资 金的成本，就会在一定程度上降低权益资金的收益率。因此，必须 确定合适外借资金比例，做好收益与风险间的权衡，提高权益资金 的收益率。 2降低筹资成本 3控制筹资风险 20 企业投资战略是投资决策者在特定环境下，以企业的生产经营 战略为指导，以实现企业财务战略目标为目的，在对所处投资环境 进行科学分析的基础上所制定的企业最佳经济资源组合和运用的总 体方略。企业投资战略主要用于明确企业在战略期间的投资总方向、 各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评 价标准以及实现投资战略目标的主要途径。企业投资战略管理即战 略主体以制定的投资战略来指导整个战略期间的投资管理活动，并 使战略目标得以实现的全过程。 三、投资战略 1. 按投资方向，可将企业的投资分为外延型投资战略和内涵型 投资战略 (一 )投资战略类型 (1) 外延型投资战略。这一战略又叫数量型或速度型投资战略，其 主要特点在于把投资用来扩建或新建厂房，增添设备，目标是扩大 企业生产规模，迅速地增加产品产量，满足市场对某些产品日益增 长的需求。这一战略主要适用于某些行业或企业中近期和远期需求 量都很大的产品，如能源工业、原材料工业等基础产业；国家鼓励 和发展的新兴产业及其产品等。对于目前市场上虽然暂时短缺，但 生产厂家已经很多，生产能力已经很大的产品，不能轻易选择外延 型的投资战略。 21 (1) 产品投资战略。这是把投资的重点放在产品发展上的一种投资战 略，主张改造老产品、开发新产品、提高产品质量，使之升级换代。 在一般情况下，企业与市场的矛盾，主要表现为产品品种与质量不适 应市场需求，因此，应把产品的改革、创新和质量提高放在关键地位， 通过重点投资加以解决。同时，产品的状况决定着企业的发展，产品 富有生命力，企业就充满着生机和活力。产品的改革也要求制造工艺 和生产设备等方面进行改革。因此，当产品成为影响企业经济效益提 高、成为企业生存和发展的主要薄弱环节时，应果断地选择产品投资 战略，把重点放在产品的改革、创新、产品质量的提高上。 (2) 内涵型投资战略。这一战略又叫质量型或效益型投资战略。其主 要特点是将投资主要用于改造和更新产品，增加产品品种，提高产品 质量，使产品升级换代，技术水平提高；相应地改造和革新设备，提 高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才开发，走内涵扩大 再生产的道路。这是当今我国多数企业应该加以选择的投资战略。 2按投资项目，可将企业的投资分为产品投资、工艺投资和设备 投资战略 22 (3) 设备投资战略。这是把投资重点放在生产设备改造和技术更新上 的一种战略，主张对落后的设备进行改造以及开发新的设备。当产品 开发和工艺开发已完成，产品和工艺都比较先进，而设备处于落后状 态，或者设备的生产能力不足，或者设备的生产能力结构不合理时， 设备就成为矛盾的主要方面，成为影响生产的一个关键因素。因此， 需要通过在设备上重点进行投资加以解决。在企业实施外延型扩大再 生产时，设备能力不足或结构不合理，可通过投资，增加设备来解决； 在企业实施内涵型扩大再生产时，设备技术落后，则通过投资，进行 设备改造、技术更新和开发性能更好、水平更高的新设备加以解决， 以适应生产先进产品、提高产品质量、节能降耗的要求。 (2) 工艺投资战略。这是把投资重点放在制造工艺开发上的一种战 略，主张对落后制造工艺的改革和开发新工艺。当企业的产品改革 和创新完成后，生产先进产与落后的制造工艺就成为一个突出的矛 盾，落后工艺成为矛盾的主要方面，成为影响产品质量、生产效率 和物资消耗的一个关键因素。因此，需要通过重点投资加以解决。 以工艺为突破口，提高产品质量和生产效率，节约物资消耗和降低 生产成本，谋求理想的经济效益。 23 企业进行投资需要考虑需求的现状和长远的发展趋势。如果某 些产品不仅当前需求量大，而且长远需求可观；或者当前需求量小， 但未来的需求将不断扩大，在这种情况下，企业可以考虑选择外延 型投资战略，扩大生产规模，以适应市场对某种产品在数量上的巨 大需求。某些产品未来的市场需求在不断增长，但对其中各种不同 品种的需求增多，需求向多样化和个性化方向发展，即具有小批量、 多品种、高质量、高价位的特点。那么，企业适宜选择内涵型投资 战略，走品种和质量效益型的发展道路。 1符合市场需求趋势 (二 )投资战略决策原则 企业的投资战略要服从宏观经济发展战略的要求，服从国家优 化产业结构政策的要求，企业投资战略的选择要有利于国家产业结 构的调整和优化。通过投资实现企业经营领域的优化和产品结构的 优化，从而推动国家产业结构的优化。当前，我国绝大多数企业应 实行集约化即内涵型的投资战略。 2. 适应国家产业发展政策 24 企业投资要有利于解决企业与市场需求之间的矛盾，应根据企业 与市场需求这对矛盾在不同阶段的表现，抓住主要矛盾或矛盾的主要 方面来选择实行投资战略。如果产品落后成为主要矛盾或主要薄弱环 节，那么应选择产品投资战略；如果主要矛盾是设备数量不足或设备 落后，那么应选择设备投资战略。 3. 解决企业主要矛盾 企业选择何种投资战略，必须考虑企业的原始积累和筹资能力， 即在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资战略时必须坚持量 力而行的原则。如果积累雄厚，筹资也比较容易，当市场对某种产品 需求量很大时，可考虑选择外延型投资战略；反之，企业自我积累不 多，筹资又很困难，可选择少花钱见效快的技术改造投资战略，即内 涵型投资战略。 4. 统筹企业筹资能力 25 四、利润分配战略 利润分配是通过价值形式对社会剩余产品所进行的分配。利润的 合理分配，能正确处理企业与社会各方面的经济关系，调动各方面的 积极性，能增加企业自有资金的来源，增强企业的竞争实力。因而， 利润分配是一个重要的战略问题。 依法交纳所得税后的利润是企业所有者权益，主要用于企业积累 和向投资者分配。在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利 政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在 公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种 1. 剩余股利政策 即公司只利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政 策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案，确定投资方案所需的所 有者权益资金，然后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金 的需要；在投资方案所需的所有者资金全部得到满足以后，如果尚有 剩余，则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高速成 长的企业，其股东更多地是从股票的增值中获益。 26 即每年发放固定的股利数额，只有当公司认为未来收益的增加 足以使其能够维持更高的股利水平时，才会提高股利的发放额。这 种股利政策的根本原则在于不降低年度股利的发放额。如果存在通 货膨胀，固定股利政策将转变为稳定的股利增长政策。这种情况下， 一般要先制定股利目标增长率，然后再依此比率发放股利。 这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支付率政策之 间的一种折中政策。在这种政策下，公司将每年发放的股利固定在一 个较低的水平，然后根据经营情况决定是否追加额外分红。 3. 固定股利支付率政策 即从公司利润中提取固定的比例作为股利，每年发放的股利数额 随利润的波动而波动。 2. 固定股利或稳定增长股利政策 4. 固定低股利加额外分红政策 27 第三节 人力资源战略 一、人力资源规划 二、人员选聘 三、人员培训 四、人员激励 五、人员绩效考评 人力资源战略是企业的职能战略之一，是使人力资源管理 与企业战略相互配合和支持的重要手段，关系到企业最根本、 长远的竞争能力。在企业外部环境日益复杂多变、内部员工需 求也日趋多样化的背景下，人力资源战略对企业生存和发展的 作用越来越大。制定和实施有效的人力资源战略，能够使人力 资源管理的各项活动之间互相配合，形成一个有机体系，同时 成为实现企业战略目标的有效保障。 28 人力资源规划是人力资源战略的主要内容之一。人力资源规划 是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应计划的制定和实施使 供求关系协调平衡的过程。人力资源管理部门可根据此过程所获得 的数据制定相应的政策，从而保证人力资源的数量和质量。 人力资源规划的任务主要包括根据企业的总体状况确定各种人 力需求；预测未来企业人力需求的发展趋势；分析就业市场的人力 供需状况；制定人力训练计划；使人力资源规划与企业的发展规划 相衔接。 一、人力资源规划 (一 )人力资源规划的任务 (二 )人力资源规划的内容 人力资源规划的内容包括制定总体规划及各项业务计划。总体 规划即有关计划期内人力资源开发利用的总体目标、政策、实施步 骤及预算的安排；而业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、 人才接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划等。每一项 具体业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。业务计 划是总体规划的展开和具体化，是总体规划目标实现的保证。 29 (三 )人力资源规划的程序 人力资源规划的程序包括：企业战略决策对人力需求不同要求 的分析；外部人力供给因素分析；企业现有人力资源的状况分析； 人力资源供求预测；人力资源总体规划和所属各项业务计划的制定 及平衡；计划的实施和控制。 人员选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻找和吸收既有能 力，又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用 的过程 。 二、人员选聘 (一 )人员选聘的原则 (1) 计划性原则。根据企业不同阶段对人力的需求，制定分阶段的 人员招聘计划；预测随人事变化、生产经营状况变化甚至行业变化 而带来的人员短缺问题，制定人力需求计划来指导招聘工作。 (2) 公正性原则。对应聘人员采取任人唯贤、择优录用的态度，使 应聘人员有平等的竞争机会 。 (3) 科学性原则。制定科学的岗位用人标准和规范，形成科学的考 核方法体系，制定科学而实用的操作程序，保证招聘工作的公 正性。 30 (二 )人员选聘的程序 人员选聘程序主要包括进行岗位分析和岗位评价，以确定所招 聘人员必须具备的条件；提出招聘计划和公布招聘简章；接受招聘 对象报名；进行招聘考试，包括笔试和面试；对考试合格的人员进 行体检；发录用通知书，签订劳动合同。 (三 )人员选聘的方式 (1) 外部招聘。既可以从大专院校的毕业生中招聘，也可利用人才市 场进行招聘，还可利用特殊的机构 (如猎头中心 )或广告来开展招聘工 作 。 (2) 内部选拔。从企业内部进行招聘，这主要有三个优点，即招聘的 人员熟悉企业的情况，更容易取得事业上的成功；有助于培养企业成 员的忠诚和热情；与从外部招聘相比，花费更少。 31 人员培训的内容有以下几个方面：思想政治教育，包括政治观 教育等；人生观教育，如职业道德教育等。基础文化知识教育，包 括各类文化课程和基础知识课程教育等。技术业务培训，包括各类 岗位及技术等级的应知应会培训等。管理知识培训，包括管理手段 和管理技巧方面的培训等。法律政策及制度培训等方面。 人员培训教育的形式很多，按培训对象的范围划分，有全员培 训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导 干部培训等；按培训时间的阶段划分，有职前培训、在职培训、职 外培训等；按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等；按 培训单位的不同划分，有企业自己培训、委托大专院校或社会办学 机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等；按教学手段不同划 分，有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。此外，还有许多 有效的培训形式，如岗位练兵、技术操作比赛、现场教学等。 (一 )人员培训的内容 (二 )人员培训的形式 三、人员培训 32 西方管理学家提出了许多人员激励理论，这些理论大致可以 分为三类，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激 励理论。 (1) 内容型激励理论。该理论着重研究激发动机的因素，认为人 的劳动行为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要。 由于该理论的内容是围绕着如何满足需要进行研究，所以又称为 需要理论。主要包括：马斯洛的 “需要层次论 ”、赫茨伯格的 “双因素理论 ”、麦克利兰的 “成就激励论 ”等。 四、人员激励 (一 )激励理论 (2) 过程型激励理论。该理论着重研究从动机产生到具体采取行为 的心理过程，试图弄清人付出劳动、功效要求和奖酬价值的整个心 理过程，以达到激励的目的。这类理论主要有：佛隆姆的 “ 期望理 论 ” 和亚当斯的 “ 公平理论 ” 等 。 (3) 行为改造型激励理论。该理论以操作型条件反射论为基础，着 眼于行为的结果。认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出 现；反之，行为则会削弱或消退。这类理论主要包括斯金纳的 “强 化论 ”、罗斯和安德鲁斯的 “归因论 ”等。 33 (1) 物质激励。在我国目前的经济和生活水平状况下，物质激励 仍然是最基本、也是最有效的激励手段。常用的物质激励形式主 要包括工资、奖金和福利等。工资是员工定额劳动的报酬，奖金 是超额劳动的报酬。这两部分对于员工劳动行为的激励作用都不 可忽视。除了工资和奖金，福利也是一个较重要的激励手段。福 利问题解决不好，往往直接给造成员工家庭负担过重从而带来后 顾之忧，导致员工不能安心工作。 (二 )主要激励手段 (2) 精神激励。精神激励的内容十分丰富，常用的几种包括目标激 励，通过目标激励可以使员工的自身利益与组织的集体利益相吻合； 荣誉激励，对员工的成绩进行公开承认，并授予象征荣誉的奖品、 光荣称号等，可以满足员工的自尊需要及成就感；培训激励，通过 培训可以提高员工达到目标的能力，同时也使员工感到组织对他的 重视，从而既满足了求知的需要，又调动了工作积极性；晋升激励， 通过提升员工到更重要的岗位上，满足他自我价值实现的需要；参 与激励，使员工在企业的重大决策和管理事务中发挥作用，培养员 工的参与意识，激发他们的工作热情；环境激励，创造一个良好的 环境，即优美的工作与生活环境、良好的上下级关系和融洽的同事 之间关系，从而使员工心情舒畅、精神饱满地工作。 34 (1) 内容型激励理论。该理论着重研究激发动机的因素，认为人 的劳动行为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要。 由于该理论的内容是围绕着如何满足需要进行研究，所以又称为 需要理论。主要包括：马斯洛的 “需要层次论 ”、赫茨伯格的 “双因素理论 ”、麦克利兰的 “成就激励论 ”等。 五、人员绩效考评 (一 )绩效考评的原则 (2) 科学性原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开 化，这样才能使员工对考评工作产生信任并采取合作态度，对考评 结果理解和接受。 (3) 差别性原则。如果考评不能产生较鲜明的差别界限，并据此对 员工实行相应的奖惩和职位的升降，就不会有激励作用 。 (4) 反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是保证考 评民主的重要手段。这样，一方面有利于防止考评中可能出现的偏 见以及种种误差，以保证考评的公平与合理性，另一方面可以使被 考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，考评不好者心 悦诚服，奋起上进。 35 (1) 工作实绩。工作实绩即员工在各自岗位上对企业的实际贡献， 具体来说指完成工作的数量和质量。主要包括员工是否按时、按 质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成 果等。 (二 )绩效考评的内容 (2) 行为表现。行为表现即员工在执行岗位职责和任务时所表现出 来的行为。主要包括职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、 协作性、出勤率等诸多方面。 (1) 按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评就 是对被考评者平时工作行为所做的经常性考评；而定期考评则是按 照固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 (2) 按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和 下属考评。 (三 )绩效考评的方式 (3) 按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定 性考评的结果一般以优、良、中、合格、不合格等形式表示；定量考 评的结果则以分值或系数等数量形式表示。 36 第四节 研发与产品战略 一、研究与开发工作的 类型 二、研究与开发战略的 类型 三、产品组合及其战略 四、不同寿命周期阶段 的产品战略一、研究与开发工作的类型 (一 )基础研究 这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象 的内在联系及其发展变化的规律，为开创新技术、开发新产品等提 供理论基础。基础研究既能拓宽科学知识领域，又能为新技术的创 立、发明提供理论，因此具有强烈的探索性。 37 (二 )应用研究 应用研究的目的在于对科学知识和科学理论进行实际应用。也就 是将基础研究中所取得的科学发现或科学理论的研究成果，应用到生 产实践中去的可能性。因此，应用研究具有一定的实用目的。但是， 它所要解决的是具有方向性的或带有普遍性的工业技术问题，不考虑 产品的具体型号及规格。 开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，在开发新产 品、新生产工艺及制造技术等方面所进行的研究工作。就产品开发而 言，开发研究是指以具体的产品为对象，对实际型号、规格的样品方 案进行探讨，包括设计、试制和试验等，直到新产品定型并确认可以 正式交付生产或投入市场为止的全部研究开发工作。 (三 )开发研究 二、研究与开发工作的类型 研究与开发战略所考虑的问题是企业的远景规划及方向。一般说 来，企业的研究与开发战略有四种类型。 38 (一 )革新型战略 这种战略要求开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的 革新和首创求得市场占有率上的领导地位。追求这种类型战略的企业 需要较多的投资，因此要有雄厚的资金实力。在生物制药、电子计算 机等领域的企业一般采取这种战略。 这种战略主张改进现有产品和生产技术，重点在于维持企业目前 的技术地位和现状。 (二 )保护型战略 采取这一战略的企业紧紧追随在革新型企业后面采用新技术。主 要研究竞争对手的产品或服务，并将这些产品或服务的最优点纳入自 己的产品之中。这种企业也有一定的开发研究力量，但不是着眼于创 新，而是推出比革新型企业性价比更好的产品。 (三 )追赶型战略 39 (四 )混合型战略 即企业综合应用上述的三种研究与开发战略。例如，国际商用机 器公司对其现有产品采取保护型战略，而在开发新产品时采用革新型 战略。企业采用混合战略的主要目的是在获利的基础上减少风险。因 为虽然革新型战略具有获巨额利润和高市场占有率的诱惑，但失败的 概率很大；相反，保护型战略虽获利不大，但风险较小。因此，理智 的企业总是在三种基本的战略中寻求一种最佳组合 一种合理的平 衡。企业采用哪种研究与开发战略主要取决于它的财力、规模、技术 领先程度的愿望、环境状况以及竞争对手的情况等。 产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组 合，即企业的业务经营范围。产品线是指产品组合中的某一产品大类， 是一组密切相关的产品。产品项目是指产品线中不同品种、规格、质 量和价格的特定产品。 (一 )产品组合的概念 三、产品组合及其战略 40 产品组合具有四个衡量尺度，包括宽度、长度、深度和相关性。 产品组合的宽度是指产品组合中所拥有的产品线的数目。产品组合的 长度是指产品组合中产品项目的总数。如以产品项目总数除以产品线 数目即可得到产品线的平均长度。产品组合的深度是指一条产品线中 所含产品项目的多少。产品组合的相关性是指各条产品线在最终用途、 生产条件、分配渠道或其他方面相互关联的程度。 市场繁荣时期，较长较宽的产品组合会为企业带来更多的盈利机 会。但是在市场不景气或原料、能源供应紧张时期，缩减产品线反而 能使总利润上升，因为剔除那些获利小甚至亏损的产品线或产品项目 后，企业可集中力量发展获利多的产品线和产品项目。 大产品组合包括开拓产品组合的宽度和加强产品组合的深度，前 者指在原产品组合中增加产品线，扩大经营范围；后者指在原有产品 线内增加新的产品项目。当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在 未来可能下降时，就须考虑增加新的产品线，或增强其中有发展潜力 的产品线。 (二 )产品组合战略决策 1扩大产品组合 2缩减产品组合 41 3产品线延伸策略 每一企业的产品都有特定的市场定位，产品线延伸策略指全部或 部分地改变原有产品的市场定位，具体有向下延伸、向上延伸和双向 延伸三种实现方式。 (1) 向下延伸。即在高档产品线中增加低档产品项目。实行这一决策 需要具备以下市场条件，包括利用高档品牌产品的声誉，吸引购买力 水平较低的顾客慕名购买此产品线中的廉价产品；高档产品销售增长 缓慢，企业的资源设备没有得到充分利用，为赢得更多的顾客，将产 品线向下伸展；企业最初进入高档产品市场的目的是建立品牌信誉， 然后再进入中、低档市场，以扩大市场占有率和销售增长率；补充企 业的产品线空白。实行这种策略也有一定的风险，如处理不慎，会影 响企业原有产品