创意人力资源

迎迎 “ 人人 ” 而而 解解 -创意型企业人力资源管理 主 讲 高 竞 (Anita Gao) 女士 亚太人力资源协会会员 国际职业培训师行业协会 (IPTS) 特约撰稿人 /认证讲师 香格里拉酒店管理集团认证培训官 影响力教育训练集团 PMBA高级讲师 北京大学高级经理人研修班特聘讲师 南京大学工商管理学院 MBA班讲师 曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监 课程导入课程导入 - 站在站在 “ 人性人性 ” 的高度理解人力资源的高度理解人力资源 人情人情 -人心人心 -人事人事 -人力资源人力资源 -人性人性 大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽 久不废，此之谓不朽。 - 左传 高绩效团队的 PERFORM特征 v 明确的目标 （ Purpose） v 赋能授权 （ Empowerment） v 关系和沟通 （ Relation and communication） v 弹性 （ Flexible） v 最佳的生产力 O（ Optimal productivity） v 认可和赞美 R (Recognition) v 士气 M（ Morale） 企业年度人力资源规划的制定企业年度人力资源规划的制定 v2009年度公司的人力资源工作思路可概括 为 “ 一个中心，两个基本点 ” 。 v一个中心：确定 2009年为 “ 管理年 ” ，规 范企业内部管理，强化思路引导执行。 v两个基本点： 1.以培训拉动内部管理 2.以绩效考核确保业绩提升 一、总 述 人力资源管理人力资源管理 选人选人 育人育人 用人用人 留人留人 招招 聘聘 与与 配配 置置 岗岗 位位 分分 析析 培培 训训 与与 发发 展展 职职 业业 生生 涯涯 规规 划划 绩绩 效效 考考 核核 薪薪 酬酬 与与 福福 利利 企企 业业 文文 化化 员员 工工 关关 系系 管管 理理 二、工 作 分 析 三、分模块工作思路阐述 1.选人 v确定 “ 能岗匹配 ” 为原则，加强对现有管理 人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配 度； v人力资源部及全体部门经理学习 “ STAR” 面 试技巧，提高首次招聘的正确率； v对公司现有组织架构做局部微调，明确部门 主要工作职责，确保部门间的协同运作。 2.育人 v建立基础培训 岗位培训 管理培训三级体 系 v认证第一批企业内训师（ 10人左右） v分批、分期开展 “ 员工职业生涯规划 ” 工作 v把管理培训做到 “ 制度化、常规化、专题化 ” 3.用人 v引入绩效考核机制，以 “ 销售经理 ” 为试点 ； v以一年为试验期，依据岗位来设定 KPA领域与 KPI指标； v调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉 动企业整体绩效。 4.留人 v让企业文化形象化、具体化、生动化 v媒体 /载体：公告栏、万朋网、员工活动（ 卡拉 OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意 空间评比等） v员工关系管理的具体实施： a生日会 /生日短信 b. 服务年限奖 c.“ 家庭日 ” （ family day） /亲子活动 d.“ 优秀员工 ” 评选 四、工作重点 培训 1.三级培训体系的建立 基础性培训 人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等） 岗位培训（ OJT） 各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训） 管理培训 人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训） 2.培训制度的确立： v全员培训制度 v岗位培训制度： “ 培训日 ” 、责任人、培训 时数 v驻外销售人员定期回总部受训制度 v管理人员提升性培训制度 3.培训工作流程的梳理： v岗位培训（ OJT）工作流程 v公司内训工作流程 v外训申请工作流程 v培训内部管理工作流程 4.“ 储备管理干部 ” 培养计划 5.企业内训师认证计划 6.“ 请进来，走出去 ” 活动： v请 1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理 及营销内训 v带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、 交流 v参加外部培训机构的优秀管理课程 v参加 “ 中国培训论坛 ” ： 2009.4杭州 7.“ 职业生涯规划 ” 工具的引入： orientation 职业定向 五、工作难点 绩效考核 1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广 2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位 绩效考核的 KPI指标 3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整 现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用 激励效应 4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理 5.工作流程 （见下图） 6.成立公司绩效考评委员会 工 作 流 程 绩效动员、绩效动员、 全员培训全员培训 1 销售经理为销售经理为 试点人群试点人群 销售岗销售岗 KPI 指标样本设指标样本设 计计 销售岗薪酬销售岗薪酬 调整措施调整措施 年中：销售年中：销售 岗绩效评估岗绩效评估 KPI指标修指标修 正，全员培正，全员培 训训 2 各职能部门各职能部门 按岗位设定按岗位设定 KPI的指标的指标 各部门按岗各部门按岗 位调整薪酬位调整薪酬 结构比例结构比例 确定绩效考确定绩效考 核制度核制度 /梳梳 理工作流程理工作流程 绩效辅导、绩效辅导、 绩效跟踪绩效跟踪 年终：各职年终：各职 能部门绩效能部门绩效 考评考评 /绩效绩效 面谈面谈 年终：高管年终：高管 人员管理述人员管理述 职职 /销售经销售经 理工作述职理工作述职 绩效考核总绩效考核总 结结 /绩效奖绩效奖 惩惩 2010年绩效年绩效 考核计划考核计划 六、年度工作计划推进表 v表 1： 2009年度管理培训计划表 v表 2： 2009年度绩效考核工作推进表 1 2 3 4 5 6 领导力 部门年度工作规 划 领导者的魅力 修炼 （外训） 绩效管理 绩效考核动员 1 销售管理 中国培训论坛 “ 乔 吉拉德 ” 专场 卓越营销团队的 建设与管理（外 训） 团队协作与执行力 知名企业营销总 监（内训） 商务谈判与专业演 讲 企业内训师认证 培训 商务礼仪与职业素 养 商务礼仪与职 业形象塑造 人力资源 职业生涯规划 1 岗位职能（ OJT ）培训的规划 与执行 招聘与面试技巧 市场营销与品牌管 理 市场营销与产品 策略 （内训） 月 份 内 容 备注： “内训 ”为请讲师来公司做培训， “外训 ”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。 7 8 9 10 11 12 领导力 有效授权 （外训） 绩效管理 绩效评估 /绩效动员 2 绩效评估 /管理述职 销售管理 知名软件企业参 观交流 团队协作与执行力 请胡大平老师来 公司 （内训） 商务谈判与专业演 讲 专业演讲技巧 商务谈判技巧 商务礼仪与职业素 养 优秀管理者的素 养 人力资源 职业生涯规划 2 市场营销与品牌管 理 品牌的建设与管 理 （外训） 月 份 内 容 表 2 2009年度绩效考核工作推进表 2010.1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 年 后年 前1 绩效 奖惩 销售 工作 述职 绩效 面谈 绩效 跟踪 梳理 工作 流程 全员 培训 2 绩效 跟踪 2010 年绩 效考 核计 划 绩效 总结 管理 述职 年终： 绩效评 估 绩效 辅导 确定 制度 各部 门按 岗位 调整 薪酬 各职 能部 门按 岗位 设定 KPI 指标 KPI 指标 修正 年中： 销售岗 绩效评 估 绩效 辅导 销售 岗薪 酬调 整 销售 经理 KPI 指标 样本 设计 全员 培训 1 绩效 动员 大会 进 程 月 份 七、工作业绩体现 1.培训 培训时数（员工 20小时 /年，管理层 40小时 /年 ） 2.职业生涯规划 按部门，分批次建立 “ 员工个人职业生涯规划 表 ” 3.薪酬结构 基本工资（缴费工资） +岗位工资 +工龄工资 + 绩效工资 4.员工离职率控降在 15-20%之间 八、工作经验总结 v 人情 人心 人事 人力资源 人 性 v 以 “ 渐变 ” 代替 “ 突变 ” ，循序渐 进地完善 企业的人力资源管理及各部门的管 理 规范，提升管理层的职业素养。 第一部分第一部分 -创意选人篇创意选人篇 结构化个体面试结构化个体面试 9步法步法 技术 + 方法 + 工具 v 结构化面试的内容构成 v 如何过滤应聘人简历的有效信息 v 如何设置有效的问题组 v 个体面试中提问的 STAR技巧 v 追问、适度定义及压力测试的技巧 v 角色模拟：个体面试的练习 Part One: 行为表现和面试相结合 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 什么是行为？ 例子 小练习 : 如果你在面试销售员时要求他把过去的销售 情况讲一讲 , 他说 : “我实际上是我们当时那 个区最好的销售之一 , 我卖出去的产品都多 于别人好几倍 , 而且我特别擅长处理困难问 题 , 事实证明我是当时那个区里最好的销售 . ” 你认为从这个人的回答里听没听出来他关 于过去的行为 ? 如果你是面试官 , 你会怎么来发问 ? STAR方法 情景 situation 行动 Action 结果 Result目标Target 如何看人不走眼 “事实 ”？ “谎言 ”？ 事实？ 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致 谎言？ 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，但象背书 非主语的表现行为？ 眼神 身体姿势 手势 面部表情 有效的 可疑的 通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。 罗马不是一天建成的 眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看 -害羞 不敢直视，但眼往上看 -说谎 身体姿势：忽然放松，或忽然紧张 手势与说法可否一致 ? 不算行为表现： 泛泛的描述：在 XXX情况下，你怎么做的？ 模糊的判断：我最擅长 XXX 关于将来的设想：我将来要成为 CEO 收集集中的，与工作相关的信息 做客观的，准确的评估 做完整的有关行为表现的记录 非常有价值，准确的评估 Part Two: 面试的目标和维度 目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 职位：销售代表 案例分析 : 一家民营企业的要招聘一个高级管理人员 , 老总在面 试时问了应聘者三个问题 : 1. 我们公司这个职位要带十几个人的队伍 , 你认为自 己带人带得怎样 ? 2. 你在团队工作方面表现怎样 ? 这个职位需要到处沟 通交流 , 你觉得你的团队精神好吗 ? 3. 我们公司刚开始设立这个职位 , 压力特别大 , 而且 需要经常出差 , 你能适应这种高压力的工作状况吗 ? 如果你是面试官 , 怎样来调整这三个问题的问话方式 ? Part Three: 面试的步骤 面试准备 最重要 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 Failure in preparation is the preparation for failure. 结构化群体面试要素结构化群体面试要素 v 何谓 “ 群体面试 ” ？ v 群体面试的适用岗位 v 群体面试的岗位能力指标如何设定 v 群体面试的准备工作 v 群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点 v 小组讨论：某企业 “ 高级销售经理 ” 群体面 试的 v 案例研讨 :九型人格分析与团队管理 .ppt 技术 + 方法 + 工具 第二部分第二部分 -创意育人篇创意育人篇 企业培训三级体系的构建企业培训三级体系的构建 v 基础培训的规范化怎么做？ v 岗位培训（ OJT）的专业化如何测评？ v 管理培训如何做到互动化？ v 企业内训师的培养及认证工作 技术 + 方法 + 工具 u 现代化的企业由过去脑力与体力截然分离 ，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞 争能力，部属的思维必须经过有效训练。 思维技能 u 企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良 好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务 有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都 会的功夫 管理技能 u 组织是人的组合体，没有办法与其它人 和好相处的人，不论能力多强，都会变 成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中 国社会更是如此。 人际技能 u 演员必须演什么像什么，企业中的人，必 须干什么职位，便要有象样的表现，这样 的功力，基本体现在专业技能上。 专业技能 培育部属四大技能 柯克帕特里克 -四级培训效果评估 层 次 问 题 衡量方法 反应层 受训人员认为课程总体情况怎 样 ,对自己有用吗 ? 还有什么 建议 ? 等 问卷法 学习层 受训人员在培训后 , 知识和技 能的掌握有多大程度的提高 ? 笔试 / 绩效考核 行为层 培训后 , 受训人员的行为有无 改善 ? 他们在工作中是否运用 到所学知识与技能 ? 360度考核 结果层 组织是否因为培训而经营得更 好了 ? 整体绩效状况 员工士气 企业文化 可量化的数据等 工作重点 培训 基础性培训 人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等） 岗位培训（ OJT） 各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训） 管理培训 人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训） 人 力 资 源 培 训 框 架 管理者培 训制度化 企业文 化培训 多样化 培训 支持系统 （环境、文化、经费） 人力资源部、 各职能部门 基础 核心人 才培训 专业化 三个方向 新员工培训规范化，统一化 互动提升 岗位技 能培训 系统化 员工培训 三大 途径 OFF-JT SELF-DEVELOPMENT OJT OJT推 动的三个方向 制度化 系统化 标准化 为何要推 行 OJT v因为 OFF-JT只占 10的成效 ,OJT可以衔接 OFF-JT v因为企业 员工 的 SD需要 OJT的启发 v因为 OJT最实用 ,最实惠 冰山理论 知 识 技 能 态 度 行 为 建立责任者意识 引导他去思考 引导他去 分析 引导他去 判断 我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看 人 力 资 源 培 训 框 架 管理者培 训制度化 企业文 化培训 多样化 培训 支持系统 （环境、文化、经费） 人力资源部、 各职能部门 基础 核心人 才培训 专业化 三个方向 新员工培训规范化，统一化 互动提升 岗位技 能培训 系统化 1、态度培训： 建立起公司与员 工相互信任，培养员 工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的心 态。 2、技能培训： 使员工掌握完成 本职工作所必备的技 能。 3、知识培训 ： 通过培训使员工 基本具备完成本职工 作所必须具备的知识 。 培训内容： 激发潜能 态度培训 技能培训知识培训 岗 位 培 训 的 实 施 各部门 ： 做好岗位培训的准备工作 实施岗位技能培训并评估 填写岗位培训计划及总结报告 HR： 汇总公司月度岗位培训计划 监督协调各部门做好岗位培训工作 做好岗位培训的统计和管理工作 v 要预先制定培训目标 v 对培训的组织者、授课人、参加培训者都 要有及时的考核和评估 v 参加培训者要能从培训中有收获、有满足 感 v 培训的方式要多样化 v 不同目的、不同层次、不同类别的培训要 采用不同的方法 在 OJT培训中应坚持的基本原则： 部 门 月 度 培 训 计 划 表 岗位 培训 主题 培训 方式 学时 地点 讲师 是否 考核 部 门： 部门负责人： 填表时间： 岗 位 培 训 月 度 总 结 表 培训主题统计 比例 学时统计 专业知识： 技能： 态度： 姓名 学时数 培训后的合理化建议： 部门工作改进： 建议公司改进： 改进措施： 确定 培训主题 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训资料 指定培 训人员 实施培训 评价培训工 作的规范性 评价培训工 作的效益性 形成培训总结 实施岗位培训工作流程 制定月度培训计划 评估分析培训效果 与激励相结合，建立培训监督激励考核机制 价值观 v激励是提高人员素质最 有效的手段 v80/20原则： “ 兵随将转 ，无不可用之兵 ” 。 培训与考核相结合 v 培训效果与部门管理者的薪酬挂 钩 v 培训内容与员工的岗位结合，且 动态考核 v 每次培训的考核以具体工作中的 最短板为考核课题 分级制的职业生涯规划管理分级制的职业生涯规划管理 v 新员工入职的职业定向（ Orientation ） v 部门优秀员工的职业方向规划 （管理线 / 技术线） v 管理层的职业生涯规划 v 职业规划的面谈技巧 v 角色模拟：一对一职业规划面谈练习 技术 + 方法 + 工具 人 力 资 源 管 理 人力资源规划 职业生涯发展 组织发展 培训和 发展 确定和选聘有 能力的员工 绩效评估 满意的员工 关系 招聘解聘 甑选 定向 能适应组织和 能干的员工 能长期保持高 绩效的员工 大环境 个人在组织中的发展计划 什么是职业生涯规划？ 职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对 组织环境和社会环境进行分析，然后确定个人事 业目标，选择相关的职业，编制相应的工作、教 育、培训和行动的计划，并对每一阶段的时间、 顺序和方向作出合理的安排。 探索期 （正式工作前） 职业前期 （ 35年） 职业中期 （ 3050岁） 职业晚期 （ 5065岁甚至更晚） 请思考 : 您的职业黄金期有多长 ? 职业生涯阶段划分 职业生涯周期的三分法 阶段阶段 所关心的问题所关心的问题 应开发的工作应开发的工作 早期早期 职业职业 生涯生涯 1、第一位是要得到工作 2、学会如何处理和调整日常工作中所遇到各 种麻烦 3、要为成功的完成所分派的任务而承担责任 4、要做出改变职业和调换工作单位的决定 1、了解和评价职业和工作单位的信息 2、了解工作和职位的任务、职责 3、了解如何与上级、同事和其他人的 协调工作方面的关系 4、开发某一方面或更多方面的专门知 识 中期中期 职业职业 生涯生涯 1、选择专业和决定承担义务的程度 2、确定从事的专业，并落实到工作单位 3、确定生涯发展的行程和目标等 4、在几种可供选择的生涯方案中，作出选择 1、开辟更宽的职业出路 2、了解如何自我评价的信息（例如工 作的成绩效果） 3、了解如何正确解决工作、家庭和其 他利益之间的矛盾 后期后期 职业职业 生涯生涯 1、取得更大的责任或缩减在某一点上所承担 的责任 2、培养关键性的下属和接班人 3、退休或进入新的领域 1、扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌 握技术的广度 2、了解工作和单位的其他综合性成果 3、了解 “合理安排生活之道，避免完 全为工作所控制 ” 生涯 规划 4、注重效果 和提高2、提供信息和制度 3、创造环境和效率 1、制定原则和方向 个人角色 公司角色 3与公司协调发展 4跨业学习 开创新机 1定期检讨和规划 2主动学习 和训练 职业生涯规划逻辑关系图 员工职业生涯规划的期限 五至十年 短期 规划 三至五年三年以内 中期 规划 长期 规划 职业生涯的五种方向 (职业锚 ) 员工职业生涯规划设计步骤 确定规划对象 与管理层沟通 雇员填写 职业规划表 面谈 确定 规划表 定期跟踪、 评估反馈 生涯规划实施 职业生涯规划的五级对象 对 象 时 机 重 点 责任人 入司新员工 入职一周内 职业定向 职业化塑造 部门经理 专业指导人 部门员工 每半年一次 结合绩效考核 工作业绩评定 专业及部门内发展的指导 部门经理 部门优秀员工 每年一到两次 结合关键事件 职业化能力结构的完善 职业发展方向规划 部门经理 人力资源经理 中、高层管理者 每半年一次 结合管理述职 管理水准的提升 职业发展通路的明确 人力资源总监 总经理 5年及以上的员工 每年一次 结合服务年限奖 忠诚度及贡献的认可 企业文化的宣扬 人力资源总监 总经理 员工职业发展计划表（ PPDF）设计练习 姓名： 张三 部门： 人力资源部 部门经理： 李四 制定时间： 2008年 1月 15日 监督人： 李四 个人能力提升承诺： 在 2008年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。 衡量标准 实施办法 22 33 5 5 6 66 77 88 9 9 1 0 1 1 12月 效果评价 1、年终考核时，经 理不再认为沟通是我 获得良好工作业绩的 一个主要障碍。 2、独立组织一次大 型培训项目，学员对 教务和组织工作满意 度在 4分以上。 1、参加公司的内部培 训课程 有效沟通 已经参加 2、参加公司内部培训 课程 人际交往心理常 识 已经参加 3、协助同事王五组织 二期一班、二班新动力 培训 从工作考虑，仅 安排第二次组织 工作，表现基本 满意4、参与第一期总经理 集训营的筹备工作 5、找一位亲和型的同 事，（目标赵大）请他 多指点，尤其在我做错 的时候提醒 6、走访优秀企业，了 解他们组织大型培训的 经验 走访了大鹏证券 和核电，考察报 告提出了一些有 新意的想法 补充发展承诺： （因 8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12月 效果评价 成为独立面试人 1、参加人力资源部主办的招聘人 员培训 已经完成， 培训成绩优 秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会 年终评价 ：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。 新员工入职的职业定向 Orientation 姓名 : 部门 : 职务 : 入职时间 : 时间 知识 态度 技能 3个月 6个月 1年 工作目标 : 本人 : 经理 : 总监 : HR: 员工职业规划的其他形式 v优秀员工的绩效面谈 v管理层人员的述职评定 第三部分第三部分 -创意用人篇创意用人篇 李开复：什么是领导力？ v领导力意味着我们总能从宏观和大 局出发分析问题，在从事具体工作 时保持自己的既定目标和使命不变 ; 领导力也意味着我们可以更容易地 跳出一人、一事的层面，用一种整 体化的、均衡的思路应对更加复杂 、多变的世界 ;领导力还意味着我们 可以在关心自我需求的同时，也对 自己与他人的关系给予更多的重视 ，并总是试图在不断的沟通中寻求 一种更加平等、更加坦诚也更加有 效率的解决方案 如果非要给 领导力下一个定义的话，我更愿意 用比较简明的语句把领导力描述成 : v一种有关前瞻与规划、沟通与协调 、真诚与均衡的艺术。 77 小练习： 请进行 全员领导力调查 全员领导力调查 注：本次浙大网络 “全员领导力 ”调查于 2009年 2月 3日启动，截至 2月 6日下午 5： 30共收回有效问卷 153份，其中总部员工 123份，驻外员工 30份。 领导力的诠释 v为期一周的公司 “ 全员领导力 ” 调查结束了，当 看到调查结果的统计图时，心中有一分喜悦和自 豪，因为这份 “ 领导力 ” 的注解，它不来自于某 本专业书籍，也不来自于某位管理大师，而是综 合全体员工依据 “ 心目中的好上司 ” 的标准定义 的！ v如果我们用有 “ 德 ” 和有 “ 才 ” 来区分各项指标 ，就会发现一个现象：排名前五项的指标分别为 ：责任心强（德）、助下属成长（德）、专业（ 才）、决策力强（才）、善于沟通（才）和有凝 聚力（德） -不难看出，员工心目中的好上司， 他所具备的能力指标应是德才兼备的！也就是说 ，在浙大网络工作的管理者，必须要以专业素质 来提升部门实力，要用道德品质来塑造部门形象 。 v让我们再把指标范围扩大，那么排名前十项的指 标， “ 德 ” 与 “ 才 ” 的比例是三七开的，也就是 “ 三分才 ” 而 “ 七分德 ” ！可见，一个管理者， 加强自身的专业素质固然重要，而不断地提升道 德修养才是根本。 v在管理学中有一条朴素的真理：没有不好的员工 ，只有不能用好员工的领导！所以，一个总是抱 怨部门员工不好的管理者，最该反省的是他自己 ；一个总是训斥员工的管理者，最该训斥的是他 自己；一个总是觉得自己最了不起的管理者，是 没有人愿意跟随他的 -个人独大最可悲，团队为 王才可贵！ v在本次调查中，有两个能力指标应该引起我们的关注， 那就是 “助下属成长 ”和 “善于沟通 ”。为什么这两项指标 均排在前五项？我想，这正反映出了广大员工的心声。 每一个人走入职场的时候，都是从 “小兵 ”的角色开始的 ，虽然不是每个小兵的心中都装着 “将军梦 ”，但是没有 人愿意一辈子原地打转的。所以，当我们做上管理者的 岗位时，帮助下属成长，不管是业绩、能力或是专业知 识上的，还包括对他们职业生涯的发展要负起责任，这 也是一种 “职业道德 ”。我们都渴望在职业生涯中遇到贵 人的提携和相助，管理者的 “尊贵 ”不是表现为职位或者 称谓，而是表现为一种乐于分享，愿意带领下属一起成 长的胸怀！ v在这个世界，人与人是互为资源的，你帮助下属，就是 帮助你自己；你关爱下属，就是关爱你自己；你成就了 下属，就是成就你自己；而你最终赢得的是：更开阔的 眼界、更博大的心胸、更广大的舞台与更平和富足的人 生。 v“ 沟通 ” 是管理者重要的行为表现之一，不沟通 就无法合作，不沟通就无法协同。而 “ 善于沟通 ” 则是要求了我们的管理者，你不仅要主动沟通 ，更要掌握沟通的技巧和艺术。工作中的沟通以 解决问题为主，但这是浅层次的；优秀的管理者 善于在工作沟通中表达情感、传递企业文化。一 个企业的文化，不是贴在办公环境里的语句，也 不是印在 员工手册 上的准则，而是活生生的 每个管理者身体力行的行为！浙大网络倡导什么 样的文化，浙大网络认可什么样的价值观，首先 不是要求员工做到，而是由员工来监督我们的管 理者有没有符合这样的要求。身为管理者，头上 顶着的是职业品牌、眼睛望向的是企业目标、肩 上扛着的是部门责任、心中想着的是服务员工、 两手忙着做好协作、双脚还要脚踏实地 -这些 才是 “ 沟通 “ 的基础，比一张能说会道的嘴巴重 要多了。 v很高兴在这次调查中，除了人力资源部提供的 52 项指标外，我们的员工还写出了另外 4项指标，分 别是：正直、帮助员工争取应得利益、远见与魄 力、帮助公司成长。 “ 真正的英雄往往在民间 ” ，感谢大家的智慧，特别是员工们把管理者对于 企业发展的推动作用也提升到一个高度上，这是 大家的愿望，更是大家的要求。我想，这四项指 标也值得我们所有的管理者去思考、去实践、去 努力。 v感谢大家对人力资源工作的支持！我们将把排名 前五项的指标纳入对管理者的绩效考核，作为 “ 领导力 ” 的 KPI指标，接受全体员工的监督与考察 。最后，祝大家工作顺利，合作愉快！ 分组调查 -优秀员工的特质 v请把思考您心中的优秀员工应该具备哪些特质，并在以 下的选项中排列出优先次序，只选择 5项，并由组长统计 小组结果。 诚实守信 勇于负责 执行力强 没有借口 主动积极 心态阳光 勇于付出 业绩良好 正直善良 好学上进 沟通力强 专业精通 情商较高 注重仪表 擅于思考 尊重上司 协作助人 有幽默感 换位思考 公私分明 目标清晰 激励型的绩效激励型的绩效 KPI设置导向设置导向 v 企业内部绩效考核的工作流程 v 关键岗位（如：销售、研发） KRA领域的确 定 v 激励型 KPI指标得权重分配与分值计算 v 管理层的绩效述职工作如何做？ v 案例研讨：某企业 “ 销售经理 ” 绩效考核 方案的激励导向 技术 + 方法 + 工具 随着企业管理成熟的提高， 企业的绩效文化也会逐步形成 时间 企业管理成熟度 企业内部形成 “ 绩效文化 ” 系统的绩效评估 有效的内部绩效报告系统 绩效管理 零星的绩效评估工作 绩效文化的形成需要 “软硬兼施 ”、 “ 公私兼顾 ” “ 软 ” ：定性的指标 “ 硬 ” ：定量的指标 “ 公 ” ：企业的战略 “ 私 ” ：个人的发展 软硬兼施 公私兼顾 工作难点 绩效考核 1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广 2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩 效考核的 KPI指标 3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现 有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用 激 励效应 4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理 5.工作流程（见下图） 6.成立公司绩效考评委员会 工 作 流 程 绩效动员、绩效动员、 全员培训全员培训 1 销售经理为销售经理为 试点人群试点人群 销售岗销售岗 KPI 指标样本设指标样本设 计计 销售岗薪酬销售岗薪酬 调整措施调整措施 年中：销售年中：销售 岗绩效评估岗绩效评估 KPI指标修指标修 正，全员培正，全员培 训训 2 各职能部门各职能部门 按岗位设定按岗位设定 KPI的指标的指标 各部门按岗各部门按岗 位调整薪酬位调整薪酬 结构比例结构比例 确定绩效考确定绩效考 核制度核制度 /梳梳 理工作流程理工作流程 绩效辅导、绩效辅导、 绩效跟踪绩效跟踪 年终：各职年终：各职 能部门绩效能部门绩效 考评考评 /绩效绩效 面谈面谈 年终：高管年终：高管 人员管理述人员管理述 职职 /销售经销售经 理工作述职理工作述职 绩效考核总绩效考核总 结结 /绩效奖绩效奖 惩惩 2010年绩效年绩效 考核计划考核计划 2009年度绩效考核工作推进表 2010.1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 年 后年 前1 绩效 奖惩 销售 工作 述职 绩效 面谈 绩效 跟踪 梳理 工作 流程 全员 培训 2 绩效 跟踪 2010 年绩 效考 核计 划 绩效 总结 管理 述职 年终： 绩效评 估 绩效 辅导 确定 制度 各部 门按 岗位 调整 薪酬 各职 能部 门按 岗位 设定 KPI 指标 KPI 指标 修正 年中： 销售岗 绩效评 估 绩效 辅导 销售 岗薪 酬调 整 销售 经理 KPI 指标 样本 设计 全员 培训 1 绩效 动员 大会 进 程 月 份 绩效考核的定义绩效考核的定义 v绩效 考核是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、科学的原理来评定和测量 员工在职务上的工作行为与工作效果。 它是企业管理者与员工之间的一项管理沟 通活动，是一个管理过程； 是管理者的责任； 针对是员工工作完成情况； 是一套检查、指导、纠偏的控制系统。 （ 1） “三公 ”原则 公平、公正、公开 （ 2） “三结合 ”原则 责、权、利 （ 3） “三级考核 ”原则 自我评定、上司评定、小组评定 考核的三个原则考核的三个原则 绩效考核的目的绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：伊凡斯维其认为，可以达到以下目的： 1. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2. 组织对员工的绩效考评的反馈 3. 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4. 为员工的薪酬决策提供依据 5. 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6. 了解员工和团队的培训和教育的需要 7. 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8. 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 考核的人员范围和层次考核的人员范围和层次 层 次 层级 类 别 高层 管理 9 8 7 中层 指导 监督 基层 操作 6 5 4 3 2 1 管 理 专 业 技 术 现场管理 现场专业 现场技术 事 务 操 作 辅 助 事 务 考考 核核 的的 维维 度度 v直接上级 v同级同事 v被考评者自身 v直接下级 v外界客户 v行业专家 （）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度等 考核的标准（考核的标准（ 360全方位考核）全方位考核） （）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 （）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的 主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提工 作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。 三者之间的关系三者之间的关系 工作能力 工作态度 客观条件 工作业绩 考核的评分标准考核的评分标准 考核权重 定性与定量考评 定性考评 定量考评 S-特优级 100+10分 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分 高级管理层 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 中级管理层 普通员工层 60% 70% 80% 20% 15% 10% 10% 15% 20% 确定考核的期限确定考核的期限 高级管理层 中级管理层 普通员工层职级层次 适用期限 一年（半年） 半年（季度） 季度（月份） 备 注 1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一 2、特殊部门期限另行确定 案例研讨案例研讨 A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率 高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境 保护成本较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效 益下滑很大。 A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否则会 造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工 厂的要求特别高。经过研究， A公司认为可以减产，生产量只 要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司 的要求，而是继续大量生产，这是为什么？ 请问： 企业与员工的矛盾在哪里？ 该工厂的绩效考核指标该如何调整？ 电仪部 员工月度考核表 姓名： 岗位： 级别： 考核时间： 年 月 自我小结： 考核 项目 考 核 内 容 助理 评分 经理评分 考核等次 德 10 思想品德，职业道德，社会公德，行为举止，人际关系 能 15 基础知识，基本技能，学历资历，职称和执业资格 新技术、新产品使用 /合理化建议数 勤 15 出勤率，工作责任心，工作效率，组织纪律性 加班天数 调休 +病假 /事假天数 迟到 /早退次数 绩 60 目标任务完成情况，效益情况，质量安全情况 计划 /完成任务量 工作质量 合计 小计 权重 30% 70% 总分 备注： 90分及以上为优秀， 80 89分为良好， 60 79分为合格， 60分以下为不合格。 员工年度考核表（综合发展部） 姓名 所在 部门 现任岗位 学历 职称 执业 资格 政治 面貌 入司 年月 自我总结（不够可另附纸） 本人签名： 考核项目 （权重） 考 核 内 容 自我 评分 （参考） 考核 评分 0.8 公司 定分 0.2 综合 得分 德 5 爱 国 爱 司， 职业 道德，品德公德，行 为举 止，人 际 关系 能 10 基本技能，基 础 知 识 ， 执业资 格和 职 称，学 历 资历 勤 20 工作 责 任心，工作效率， 组织纪 律性，出勤率 绩 60 或 55（干） 目标任务完成情况，效益情况 ,质量安全情况 廉 5 或 10（干） 遵纪守法，廉洁自律，公道正派 合计 100 综合以上内容 考评意见 （拟定等次）： 主管级及以下员工的考评意见由部门经理填写；部门中层干部的考评意见由主管副总经理或总经理填写。 签名： 考核领导小组 办公室意见 （拟定等次） 考核领导小组意见（确定 等次） 什么是 KRA、 KPI ? vKRA （ Key Result Areas） 关键成果区域 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类 别叫做 KRA； 也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。 vKPI （ Key Performance Index） 关键绩效指标 是从 KRA中提取出来的主要工作目标； 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 KRA与与 KPI的关系图的关系图 总目标总目标 KPI 部门目标部门目标 KPI 个人目标个人目标 KPI 关键成果领域关键成果领域 KRA 职责范围职责范围 好目标的五个特征好目标的五个特征 在对价值体系进行分解时，目标必须符合 SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量 Achievable 可行的 Relative 相关 的 Time 有时限 结果 行为 高层 中层 基层 绩效指标设定表（示例）绩效指标设定表（示例） 方案细化方案细化 根据企业规划 - 确保 KPI与战略目标 一致 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验初 步目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 KPI指标值的确定最佳实践指标值的确定最佳实践 确定目标值确定目标值 回顾企业战略目标 计算 KPI并建立基准绩效 值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 检验检验 KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 平衡测试：确保指标构 成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 草拟草拟 KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的 KPI （ 1）实用性： 这是设计考核表格的第一前提 （ 2）简单化： 容易操作才具有实用性 （ 3）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准 （ 4）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一 考核表格的设计考核表格的设计 绩效考核结果如何绩效考核结果如何 与薪酬体系对接？与薪酬体系对接？ v 何谓薪酬体系 / 薪酬的构成？ v 岗位薪酬的分级制 v 不同岗位绩效薪酬比例的划分 v “ 工龄薪酬 ” 的重要性 v 个人奖励与团队奖励的有效结合 v “ 年终奖金 ” 的创意发放 技术 + 方法 + 工具 薪 酬 结 构 设 计 薪酬 =薪水 +奖金 +津贴 +福利 薪水 =固定部分 +变动部分 每个结构都对 应薪酬要素 基本的薪 酬结构 为体现多元化的需求和激励策略： 薪酬的结构单元 日 周 月 季 年 事件 计件 工资 基本工资 特殊补贴 基本工资 业绩工资 计件工资 奖金 补贴 基本工资 工龄工资 业绩工资 奖金 福利 津贴 职务薪金 奖金 福利 补贴 年度 奖金 年薪 贡献 奖金 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、 年（季）度 绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各项福利补 贴 业 绩 导 向 功 能 稳 定 导 向 功 能 薪酬结构单元的作用 长期与短期激 励 安全与保障 结构工资制结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综 合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等 级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资 项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要 由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四 个工资项目组成。 v基础工资基础工资 是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 v岗位工资岗位工资 则是根据员工的职务（工作内容）来确定的， 有的企业为了解决干部 “ 能上不能下 ” 问题，则取消了 岗位工资。 v技能工资技能工资 部分由员工的工作能力而确定。 v工龄工资工龄工资 也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间 的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用 来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务 。 薪 酬 差 距 设 计 v不同级别、不同类别人员之 间的薪酬水平差距如何确定 ？ 经理 副经理 部长 主管 技术市场工人 设计原则 足够可以激励员 工，但