战略管理(mba)1

战 略 管 理 MBA课 程 姜 红 教授 吉林大学管理学院 孙子兵法 计篇 n 孙子曰 :兵者，诡道也。故能而示之不能 ，用而示之不用，近而示之远，远而示 之近。利而诱之，乱而取之，实而备之 ，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚 而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不 意。此兵家之胜，不可先传也 。 主要内容 第一章 战略管理概论 第二章 企业战略分析 第三章 企业战略定位 第四章 企业竞争优势 第五章 企业竞争战略 第六章 企业成长战略 第七章 战略管理工具 第八章 企业国际化战略 第九章 企业战略控制 第一章 战略管理概论 第一节 企业战略管理的概念 第二节 企业战略管理的目的 第三节 企业战略管理的过程 第四节 企业战略管理的系统 案例： “巨人 ”的兴衰 n 史玉柱与巨人的创业史： 4000元与 M 6401桌面排版系 统 n 1993年中国电脑行业的 “ 外敌入侵 ” 与巨人大厦的兴 建 n 1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路 n 1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困 境 n 2001年 1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立 n 2004年 11月 18日，上海征途网络科技有限公司成立 n 2007年 6月 11日，上海征途网络科技有限公司正式更名 为上海巨人网络科技有限公司 n 2007年 11月 1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市 第一节 企业战略管理的概念 一、战略管理的本质 二、战略管理的概念 一、战略管理的本质 n 弄清楚三个问题： n 战略管理理论与其他管理理论的关系 ？ n 研究目的是什么？ n 谁来执行战略管理？ 未来投入 投入 产 出 未来 产 出 生 产 管理 经营 管理 战 略管理 二、 明茨伯格的 5P企业战略涵义 战略是一个计划； (Plan) 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception) 战略是一个计 谋 ；（ Ploy） 第二节 企业战略管理的目的 一、战略管理的核心问题 二、企业竞争优势的获取 三、战略管理的四个关键因素 一、战略管理的核心问题 n 一些企业为什么、怎么能比另一些企业 的绩效更好？ 如何获取竞争优势 n 罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定 性因素 n 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决 定作用 二、企业竞争优势的获取 n 进入到高进入壁垒的产业环境 n 预测到市场变化和机会 n 拥有较强的核心竞争力 竞争优势的获取方式 n 产业先见竞争 n 预见商机 n 发现需求 n 市场地位竞争 n 占有市场 n 满足需求 n 核心能力竞争 n 获得差异 n 创造需求 三、战略管理的四个关键因素 n 组织整体的目标与目的 n 资源供给者参与决策制定的过程 n 短期利益与长期利益的协调 n 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权 衡 n 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴 亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救 人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家 ，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭 亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用 专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡 的命运。 n 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重 ，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 第三节 企业战略管理的过程 战略分析 了解组织所处环境和竞争地位 n 分析组织的目标与目的 n 分析外部环境 发现机会和威胁 n 评估内部环境 识别优势和劣势 战略制定 对可行战略方案进行评价和选择 n 制定公司战略 n 制定业务战略 n 制定职能战略 战略实施 采取一定的步骤、措施实现战略目标 n 实施有效的战略控制 n 创造有效的组织设计 n 进行合理的资源配置 企业战略管理的过程 宗旨 企业内部 环境分析 目标 战略 政策 企业战略 实施体系 战略评价 与 战略控制 企业外部 环境分析 企业战略 实施措施 第四节 企业战略管理的系统 一、战略管理系统的模式 二、战略管理者 三、资源供给者 一、战略管理系统的模式 n 战略管理系统：按战略管理过程要求而 设立的战略管理组织、机构、制度的总 称。 n 战略管理系统的模式 n 自上而下 n 自下而上 n 上下结合 二、战略管理者 n 战略管理者 n 战略管理者的构成 n 战略管理能力 战略管理者 n 战略管理者：是企业战略管理的主体 n 是企业内外环境的分析者 n 是企业战略的制定者 n 是战略实施的领导者 n 是实施过程的监督者 n 是结果的评价者 战略管理者的构成 n 董事会 n 高层管理者 n 各事业部经理 n 职能部门管理者 n 专职计划人员 战略管理能力 n 分析能力 n 预见能力 n 案例：威尔逊：先声夺人 n 变革能力 n 案例：派克公司：借尸还魂 n 应变能力 三、资源供给者 n 物质资源 n 人力资源 n 智力资源 知识（显性与隐性）、技术 n 社会资源 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体） 第二章 企业战略分析 第一节 战略分析概述 第二节 宏观环境分析 第三节 市场需求分析 第四节 产业环境分析 第五节 竞争对手分析 第六节 内部状况分析 第一节 战略分析概述 一、企业外部环境分析 二、企业内部状况分析 一、企业外部环境分析 n 宏观的外部环境 间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括 ：政治 法律因素、经济因素、社会 人 文因素、技术因素。即 PEST（ Political， Economic， Social， Technological） n 微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动 。 企业外部环境分析的步骤 第一、找出影响企业的关键外部因素； 第二、对这些关键外部因素的变化进行监测； 第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较 ，判断哪些是 机会 ，哪些是 威胁 。 二、企业内部状况分析 n 市场营销工作分析 n 财务管理工作分析 n 生产管理工作分析 n 人力资源工作分析 n 研究开发工作分析 n 企业文化分析 n n 企业内部状况分析：寻找企业的 优势 与 劣 势 第二节 宏观环境分析 （ PEST分析） n 政治 法律因素 n 经济因素 n 技术因素 n 社会文化因素 政治 法律因素 n 国家产业政策 n 民商法 n 税法 n 外贸法规 n 政府稳定性 n 对于外来企业的态度等 n 制度 附：中国的制度环境 n 儒家文化 n 群体主义 n 排斥科学技术 n 社会主义制度 n 集体主义 n 追求平等 n 市场经济体制 n 个人主义 n 资本原则 文化传统 经济 体制 社会制度 经济因素 n GDP趋势 n 利率 n 货币供给 n 通货膨胀与通货紧缩 n 失业率 n 可支配收入等 技术因素 n 政府对研发投入 n 政府和行业对技术的重视 n 新技术开发 n 知识产权保护 社会文化因素 n 社会文化、社会习俗、社会道德观 n 人口统计 n 生活方式演变 n 教育水平 n 消费者习俗等 宏观环境分析方法 n 资料来源 n 统计年鉴 n 行业协会报告 n 剪报 n 专业调查报告 n Internet n 国研网 n 中国经 济信息网 n 中国产 业经济信息网 n 专业网 站 n 主要影主要影 响因素响因素 人口 技术 法律 经济 政策 文化 内容 主要因素 变 化 趋 势 机会 威 胁 可能 对 策 人口 人口数量年 龄结 构 经济 GDP加入 WTO 地区 经济 政策 主 导产业财 政支出 法 规 公司法外 贸 法 规 税法 文化 消 费 偏好教育水平 技 术 知 识产权 保 护新技 术 表：表： 行业宏观分析框架行业宏观分析框架 附：中国当前经济发展问题 n 城市繁荣、农村凋 敝 n 沿海富裕、内地贫 穷 n 经济发展、社会落 后 n 建设飞快、污染严 重 n 抑制内需、拼命出 口 n 城乡矛盾 n 地区矛盾 n 经济与社会矛盾 n 经济发展与生态环境 矛盾 n 对外开放与国家安全 矛盾 将将 “ 以经济建设为中心以经济建设为中心 ” 异化为异化为 “ 以以 GDP增长为中心增长为中心 ” 将将 “ 发展才是硬道理发展才是硬道理 ” 异化为异化为 “ 发展发展 GDP才是硬道理才是硬道理 ” 附：中国当前经发展趋势 n 转变经济发展方式 提高收入 增加消费 扩大内需 转变经济发展方式 提升劳动生产率 技术进步制度变革 第三节 市场需求分析 n 顾客需求识别 n 消费行为分析 n 商业模式定位 案例： 第四节 产业环境分析 一、 波特的五种力量模型 二、 行业新加入者的威胁 三、替代产品的威胁 四、现有竞争者之间的竞争程度 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力 一、 波特的五种力量模型 现有公司的 竞 争 替 代 产 品 供应者 购买者 潜 在 竞 争 者 波特行业竞争分析模型的基本内容 n 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中 的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基 本竞争力所决定的。五种竞争力是 ： n 现有公司的竞争 n 新进入者的威胁 n 替代产品的威胁 n 购买者讨价还价的力量 n 供应者讨价还价的力量 n 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基 本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定 的。 二、行业新加入者的威胁 n 新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的 反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威 胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有： n 产业的规模经济 n 产品差异优势 n 产业的资金需求 n 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者 需要支付的成本 n 产业的分销渠道 n 与规模经济无关的成本优势 n 专利 n 原材料 n 政府补贴 n 优惠政策 构筑行业壁垒 案例：案例： 长虹的价格战（规模经济）；长虹的价格战（规模经济）； 利乐的价值网络利乐的价值网络 三、替代产品的威胁 n 替代产品的赢利能力 n 生产替代产品的企业所采取的经营战略 n 用户的转变费用或学习成本 阻止替代 n 提高转换成本 n 提高学习成本 n 案例：微软的市场策略 n 案例： HP、吉列的成本分离 四、现有竞争者之间的竞争程度 n 竞争程度在如下情况下会变得很激烈： n 众多或势均力敌的竞争者 n 行业增长缓慢 n 行业内具有非常高的固定成本或库存成 本 n 产品没有差别或没有行业转换成本 n 行业中的总体生产规模和能力大幅度提 高 n 退出壁垒高，企业间竞争的白热化 五、购买商讨价还价的能力 n 购买商集中程度 n 本行业产品的标准化程度 n 用户从本行业购买的产品在其成本中 所占的比重 n 转变费用 n 本行业产品对用户产品质量的影响程 度 n 用户掌握的信息 六、供应商讨价还价的能力 n 供应商的集中程度和本行业的集中程度 n 供应品的可替代程度 n 本行业对于供应商的重要性 n 供应品对本行业的重要性 n 供应品的特色和转变费用 n 供应者前向一体化的可能性 第五节 竞争对手分析 长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力 第六节 内部状况分析 n 通过对比分析来认识企业的 优势 和 劣 势 n 营销能力 n 生产能力 n 财务能力 n 组织能力 n 研发能力 n 企业资源与能力分析 行行 业业 竞竞 争争 重重 要要 性性 企业拥有程度企业拥有程度 低低 高高 低低 高高 市场 推广 品牌 销售 技术 资金 关系 人力 资源 三、 关键成功因素分析法（ KSF） n 关键成功因素法（ KSF）就是通过分析找 出企业成功的关键因素，然后围绕这些 关键因素进行战略规划。 n 比较分析法 n 比较本行业成功企业与失败企业，差别 是关键因素 n 市场分析法 n 分析整个行业，找出关键性的成功因素 关键成功因素分析步骤 n 确定企业目标和市场定位 n 识别所有成功要素 n 确定关键成功要素 技 术 营销 资 金 品牌 关系 加 总 技 术 1 1 2 2 2 8 营销 1 1 2 2 2 8 资 金 0 0 1 1 2 4 品牌 0 0 2 1 2 5 关系 0 0 0 0 1 1 第三章 企业战略定位 第一节 环境、战略、能力的匹配 第二节 SWOT分析矩阵 第三节 企业使命 第四节 企业战略目标 第一节 环境、战略、能力的匹配 n 战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适 应外部环境所提供的各种机会 n 战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物 n 相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具 有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从 于外部环境的变化，倒不如更多地反思： n 我的资源和能力允许我去干什么？ n 这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？ n 因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去 建立自身的竞争优势。 n 机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重 心 第二节 SWOT分析矩阵 n 战略应最大限度地利用环境机会和内部 优势。同时，使企业的劣势和威胁降至 最低限度。 n SWOT分析是系统地确认企业面临的优势 （ Strength）和劣势（ Weakness）、机会 （ Opportunity）和威胁（ Threat），并据 此提出企业战略的方法。 S W O T 战略组合 优势 S （列出 优势 ） 劣 势 W （列出劣 势 ） 机会 O （列出机会） S O战 略 利用 优势 抓住机会 W O战 略 利用机会 克服劣 势 威 胁 T （列出威 胁 ） S T战 略 利用 优势 避免威 胁 W T战 略 降低劣 势 减少威 胁 优势 S 产 品 质 量高 劳动 力成本低 航天 业领 先 劣 势 W 企 业总 体收益减少 资产负债 率上升 经营 范 围 限于北美 机会 O 美元 贬值 航天工 业 增 长 快 德国大众出 现问题 S O战 略 购买 一个航天工 业 企 业 增加出口 W O战 略 建立一个航天工 业 合 资 企 业 在欧洲 设 厂 威 胁 T 外国汽 车进 入 中 东 油价上升 福特推出新 车 S T战 略 增加广告 费 W T战 略 改善管理 研 发节 油型 产 品 第三节 企业使命 一、企业使命 二、企业使命分析 一、企业使命 n 企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统 的一个子系统。在整个社会系统中到底担负 着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理 首先应考虑的问题。 n 企业使命： 是指企业在社会中借以存在的根 据，或者说是企业在社会中所应担当的角色 和责任。 n 确定企业使命：决定了企业发展方向，是企 业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与 选择的依据，是企业分配资源的基础。 企业使命的内容 n 企业哲学（企业经营哲学、企业 经营思想、企业经营理念） n 企业宗旨（企业经营宗旨） 使命与愿景的区别 n 愿景：一种由激情推动并能引起激情的 目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企 业的未来图景。 n 使命：理性的陈述。不仅包括企业目标 ，也包括竞争的基础和优势。使命是具 体的、理性的，强调企业的竞争方式。 n 愿景是企业使命或目标的起点。 企业的社会责任 n 所有者 -要求有好的投资报酬 n 用户 -要求提供满意的产品（服务） n 职工 -要求有良好的物质待遇和发展机 会 n 供应商 -要求可靠的信用 n 政府 -要求纳税并遵纪守法 n 竞争对手 -要求公平和宽容 n 社会公众 -要求周围环境条件的改善以 及支持当地社会的公益活动 麦当劳公司的愿景 n 成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 n 对麦当劳而言， ”最佳 ”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊 崇。 n 对我们的顾客而言， ”最佳 ”意味着在世界的任何地方，每一次 光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能 够爲顾客带来欢笑。 n 对我们的社区而言， ”最佳 ”意味着社区因爲有我们的存在而感 到骄傲。 n 对於我们的持牌人而言， ”最佳 ”意味着有成功的把握，可以建 立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。 n 对於我们的员工而言， ”最佳 ”意味着机会、奖励、全球性的 发展及有意义的工作。 n 对我们的供应商而言， ”最佳 ”意味着让他们有信心投资，相信 他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴 。 n 对於我们的股东而言， ”最佳 ”意味着发展和获利，并能在这个 行业中得到最好的回报。 n 对我们的联合伙伴而言。 ”最佳 ”意味著我们与全球最优秀的组 织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克 . ，以达到我们与联合 伙伴一起奠立的领导地位。 麦当劳公司的经营哲学 n 品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前 便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系 列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同 时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉 饼，就有 40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不 知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深 的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡 的食品。 n 服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当 劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每 一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。 n 清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳 对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒 适、愉快的用餐环境。 n 物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡 的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多 的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到 ”物有所值 ”的 承诺 企业哲学 n 企业哲学 ：是指一个企业为其经营活动方式所 确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企 业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何 起这种作用的一个抽象反映。 n 企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了 眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、 行为精神。 企业宗旨 n 企业宗旨是指企业现在和将来应从事什 么样的事业活动，以及应成为什么性质 的企业。 n 它以最精练的语言来表述企业的使命， 是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗 旨，全体职工共识的指导思想。 n 确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系 ，要回答两个大问题： 我们现在的企业是什 么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应 该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较 公司 狭隘的宗旨 合适的宗旨 1.化 妆 品公司 2.复印机公司 3.化肥厂 4.石油公司 5.电 影厂 6.空 调 器厂 我 们 生 产 化 妆 品 我 们 生 产 复印 机 我 们 出售化肥 我 们 出售石油 我 们 生 产电 影 我 们 生 产 空 调 器 我 们 出售希望和美 丽 我 们 帮助改 进办 公效率 我 们 帮助提高 农业 生 产 力 我 们 提供能源 我 们经营娱乐 我 们为 家庭和工作地点 提供舒适的气候 二 、企业使命分析 n 企业使命分析方法 n 企业的定位 德鲁克的企业使命分析方法 n 谁是企业的顾客 某一类产品的消费 者 n 顾客在哪里 从地域上寻找消费者 n 顾客买什么 顾客购买的本质不是产 品，而是价值 第四节 企业战略目标 n 战略目标：是指企业在一定时期内，执 行其使命时所预期达到的成果。 n 战略目标的实现期限：通常超出企业一 个现行的会计年度。 n 战略目标的一个相对概念：战术目标， 它是执行性目标，它的时限通常在一个 会计年度内。 罗兰 贝格公司战略制定程序 企业初 步诊断 外部因 素分析 内部因 素分析 综合分析 确定差距 评估 筛选 制定方案 制定预算 制定 战略 实施 方案 要素分析 制定战略 计划预算 战略实施 第四章 企业竞争优势 第一节 企业核心能力理论 第二节 价值链分析 第三节 企业竞争优势的实现 第一节 企业核心能力理论 一、核心能力的概念 二、核心能力的特征 三、企业能力的 结构 一、核心能力的概念 n 麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互 补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项 业务达到竞争领域一流水平的能力。 n 哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积 累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机 结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附 加价值给客户的一组独特的技能和技术。 n 用户价值 n 独特性 n 延展性 二、核心能力的特征 n 价值特征：创造独特价值 n 资产特征：专用性资产 n 知识特征：隐性知识（惯例） 核心能力与核心产品 核心产品 核心能力 最终产品 最终产品最终产品最终产品 核心产品 核心能力 核心能力 案例： 佳能公司的核心能力与产品 精密机加工 光学 微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 三、企业能力的 结构 资源 资源资源 能力 能力能力 核心能力 核心产品核心产品 1 核心产品核心产品 2 最终产品最终产品 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 第二节 价值链分析 一、价值链的涵义 二、价值链分析 一、价值链的涵义 n 价值链分析把组织看作一系列价值创造过程， 认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立 又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形 成一个独特的价值链。 n 价值链的含义可以概括为： n 企业各项活动之间都有密切联系； n 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值； n 价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的 是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系 ，与顾客之间的关系。 价值链 辅 一般管理 边 助 人力 资 源管理 活 技 术 开 发 际 动 采 购 进货 生 产 发货 市 场 服 务 利 物流 作 业 物流 营销 润 基本活 动 三个层面的价值链 行业价值链 公司价值链 运营作业链 供 应 (供 应 商 ) 转变 (制造商 ) 流通 (中 间 商 ) 消 费 (最 终 用 户 ) 进货 制造 发货 营销 服 务 材料准 备 组 装成 型 质 量 检 验 包装 案例：温州打火机业的价值创造系统 n 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 n 售价 35元的一种打火机，被认为花 35美元也造不出来 n 牵头企业 1000名员工，只管设计、模具和总装 n 附属企业 45家，总计 15000名员工 n 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业 问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事 情？ n 打火机上的螺丝，自己造 1分钱一只 n 向市场招标， 4.5厘一只 n 美国经济学家 : 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价 劳动力 如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失 选择关键价值环节并加强它 为什么耐克不生产耐克鞋？为什么耐克不生产耐克鞋？ 微笑曲线 研发 设备 材料 零件 加工制造 销售 传播 网络 品牌 附加值 产业价值链 二、价值链分析 n 识别和界定活动 n 分析活动的意义和效率 n 价值链的改进 1、识别和界定活动 n 首先要将技术上和经济效果上分离的活动分 解出来，如生产或营销这样广义的职能活动 。 n 使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次， 并且这些活动在一定程度上相互分离。 n 避免过多地识别活动 n 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完 成的工作都作为 “活动 ”，分析将过于繁杂并失去 战略意义。 例：制衣业企业的基本活动 原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输 生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销 服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见 2、分析活动的意义和效率 对于每一项活动，都需要认清： n 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗 ？ n 这项活动花费了多少费用？为什么？ n 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理 的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？ 3、价值链的改进 n 改进价值链的两种途径： n 调整价值链 n 改进 /取消内部的低效率环节 n 模式创新 n 重组价值链 n 整合上下游 n 外包 第三节 企业竞争优势的实现 一、企业竞争优势的构成要素 二、企业竞争优势的实现模式 一、企业竞争优势的构成要素 顾客价值卓越的效率 卓越的客户响应 卓越的品质 卓越的创新 二、企业竞争优势的实现模式 资源资源 能力能力 职能层战略 卓越的：卓越的： 效率效率 品质品质 创新创新 客户响应客户响应 差异化差异化 低成本低成本 赢利赢利 能力能力价值创造价值创造 建立 建立 核心能力核心能力 塑造 卓越的效率 价 值创 造 职 能 战 略 选择 生 产 1、 规 模 经济 2、柔性制造系 统 营销 1、合适的目 标 市 场 2、有效的促 销 物料管理 1、 JIT系 统 研 发 1、 设计创 新的流程 2、易于制造的 产 品 信息系 统 1、信息管理系 统 人力 资 源 1、 标 准化技能培 训 2、自我管理 团队 卓越的品质 价 值创 造 职 能 战 略 选择 生 产 1、 质 量控制系 统 营销 1、 专 注于 顾 客 2、 质 量反 馈 物料管理 1、帮助供 应 商 实现 TQM 2、供 应 商合理化 研 发 1、降低 产 品制造的 废 品率 2、 产 品 设计 考 虑 制造的便利 信息系 统 1、 监 督客 户 流失的信息管理系 统 人力 资 源 1、 TQM培 训 案例：万科的案例：万科的 住宅产业化住宅产业化 卓越的创新 价 值创 造 职 能 战 略 选择 生 产 1、与研 发 部 门 的合作 营销 1、向研 发 部 门 提供市 场 信息 2、与研 发 部 门 合作开 发 研 发 1、开 发 新 产 品和新流程 2、合作的开 发 流程 信息系 统 1、知 识 管理的信息管理系 统 人力 资 源 1、 猎头 招聘 卓越的客户响应 价 值创 造 职 能 战 略 选择 生 产 1、 订单 生 产 营销 1、了解 顾 客 2、信息反 馈 物料管理 1、快速、 简洁 的物流系 统 研 发 1、将 顾 客引入到研 发 系 统 中 2、 选择标 准化的零部件， 简 化流程 信息系 统 1、基于信息网 络 的信息管理系 统 人力 资 源 1、像 顾 客一 样 思考的培 训项 目 案例： Dell的竞争优势 n 戴尔电脑公司的超速发展历程 n 1984年 1月迈克尔 戴尔创立自己的公司，注册资金仅 1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。 n 至 1992年，年销售 额 达 20亿美元，每年利润涨幅平均达 到 166%。 n 1996年销售额猛升至 123亿美元。戴尔公司登上了 “ 财富 500强 ” 的宝座，名列第 250位。 n 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 n 戴尔在不足 20年的时间里，该公司创始人迈克尔 戴尔 积累起了 160亿美元个人财富，创建了一家资产 250亿美元的企 业。并在此过程中击败了 IBM、 HP和康柏等诸多同行业巨头， 成为 PC界新的龙头老大。 n PC行业的关键竞争要素 n PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是 微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的 速度很快， PC机的性能价格比每 18个月便翻一番。 n 时间在 PC行业成了一个关键性的竞争因素，库 存量成了一个敏感的因素。 n 分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠 道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺 乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做 出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个 中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失， 而且对市场需求的变化反应迟钝。 n PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产 品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物 流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。 n 戴尔公司的竞争优势 n 从 PC行业的竞争关键要素上看，物流和 服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段 。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对 “卓 越的客户响应 ”的追求。对于 PC行业， “卓越 的客户响应 ”应表现为以下几个方面： n 生产制造实行订单生产 n 营销环节要建立了解顾客的信息反馈系 统 n 物流环节实施快速、简洁的物流系统 n 研发要选择标准化的零部件，简化流程 n 信息系统要建立基于互联网的信息管理 系统 戴尔的业务流程图 第五章 企业竞争战略 第一节 企业竞争战略形式 第二节 企业商业模式构建 企业竞争优势的实现模式 资源资源 能力能力 职能层战略 卓越的：卓越的： 效率效率 品质品质 创新创新 客户响应客户响应 差异化差异化 低成本低成本 赢利赢利 能力能力价值创造价值创造 建立 建立 核心能力核心能力 塑造 波特的竞争战略钟 高 差异化（高值） 4 混合 集中差异化（高价高 值） 3 5 顾 客 价 成本领先（低价） 值 2 6 失败战略 1 7 集中成本领先 （低价低值） 8 低 低 价 格 高 第一节 企业竞争战略形式 一、成本领先战略 二、差异化战略 三、集中化战略 一、成本领先战略 又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行业 成本 n 实施策略 n 规模经济 n 成本控制 n 降低费用 n 优势 n 阻挡竞争对手的对抗 n 面对购买者与供应商，有更大的主权 n 形成强大的行业进入障碍 n 形成对替代品的竞争优势 n 风险 n 将注意力集中在几项价值链上，忽视价值链活动的关 系 n 战略易被模仿 n 偏离消费偏好 成本领先战略实施的原则 n 全方位地控制成本 n 该花的一分不少，不该花的一分不花 n 成本控制不是 “抠门 ” n 成本控制的目的是获取竞争优势 n 动态的实施成本控制 n 通过社会协作降低成本 n 通过企业组织结构变革降低成本 n 通过技术创新降低成本 二、差异化战略 创造与众不同 n 实施策略 n 技术差异化 n 产品差异化 n 服务差异化 n 渠道差异化 n 品牌差异化 n 优势 n 建立顾客忠诚，阻挡 竞争对手的对抗 n 面对购买者与供应商 ，有更大的主权 n 形成强大的行业进入 障碍 n 形成对替代品的巨大 竞争优势 n 风险 n 成本高 n 不被认同的差异化 差异化战略实施方式 n 产品开发 n 技术创新 n 战略联盟 n 提升服务 n 撇脂定价 n 品牌战略 n 提高名气 差异化优势 n 技术、服务、营销模式是差异化的利器 n 差异化战略是一个动态的过程 n 创造顾客价值是实施差异化必要条件 n “鹤立鸡群 ”是差异化战略的最高目标 n 与众不同是实施差异化战略的基本原则 n 差异化战略的成功关键在于注重质量、 追求创新、保持信誉 n 卓越的创新、品质、客户响应 三、集中化战略 差异化 战 略 成本 领 先 战 略 集中化 战 略 独特性 成本地位 全行业 部分市场 集中化战略两种形式 n 成本集中化战略 企业寻求其目标市 场上的成本优势 n 差异集中化战略 企业追求其目标市 场上的差异化优势 第二节 企业商业模式构建 n 商业模式：企业创造顾客价值、实现企 业盈利的流程。 n 商业模式构建是企业战略的重要内容。 n 商业模式创新将改变市场结构，使企业 获得新的发展空间。 商业模式构建 盈利方式盈利方式 顾客价值 n 根据顾客需求识别顾客价值 n 整合资源、建立流程 n 构建价值网络 流流 程程 资资 源源 第六章 企业成长战略 第一节 企业战略态势 第二节 企业成长模式 第三节 企业多元化战略 第一节 企业战略态势 n 稳定型战略 n 增长型战略 n 紧缩型战略 n 格鲁克的统计： 358 位经理在 15年内的 战略选择： n 稳定型战略 9.2% n 增长型战略 54.4% n 紧 缩型战略 7.5% n 混合型战略 28.7% 稳定型战略 n 稳定型战略是稳定地 、非快速地发展 n 采用的原因： n 企业的外部环境相 对稳定 n 宏观经济状 况稳定 n 产业技术创 新速度慢 n 企业产品处 于成熟期 n 消费偏好稳 定 n 市场竞争格 局相对稳定 n 外部环境较好，但 企业资源不足 n 外部环境差，但企 业资源充足 n 稳定型战略类型 n 无变化战略 继 续实行原来的战略 n 利润战略 一种 以牺牲企业将来发展来 扩大目前利润的战略 n 暂停战略 就是 在一段时间内降低企业 的目标和发展速度 n 谨慎实施战略 由于企业外部环境中的 某一重要因素 难以预测 或其变化方向不明朗， 企业战略决策有意降低 实施进度 增长型战略 n 发展战略（增长战 略、扩张型战略） 是普遍采用的总体 战略，旨在扩大企 业规模、增加生产 量和销售量、提高 盈利水平等，使企 业日益兴旺发达。 n 增长 型战略类型 n 密集型战略 n 一体化战略 n 多元化战略 市 场 渗透 产 品开 发 市 场 开 发 多 样 化 现有产品现有产品 新产品新产品 新市场新市场 现有市场现有市场 密集型战略 n 市场渗透战略 n 市场开发战略 n 产品开发战略 紧缩型战略 n 企业从当前领域收 缩或撤退的战略 n 适用条件 n 适应性紧缩 由于外部环境变 化，企业被迫作适 应性调整 n 失败性紧缩 企业经营状况恶 化，为减少损失而 紧缩 n 调整性紧缩 n 紧 缩型战略类型 n 重组战略 n 剥离战略 n 清算战略 第二节 企业成长模式 n 企业成长的主题 做大、做强 n 垂直整合 纵向一体化 n 水平整合 横向一体化 n 多元化 n 战略外包 归核战略 n 战略模式： 掌控资源、掌控市场 一、垂直整合 原材料 零售组装零部件 客户 前向垂直整合 （前向一体化） 后向垂直整合 （后向一体化） 二、水平整合 n 水平整合（横向一体化）：兼并或合并产 业内竞争对手的战略模式 n 水平整合的优势 n 获取规模经济 n 提高产品的差异化 n 控制产业竞争 n 水平整合的局限 n 1 + 1 2 n 垄断风险 外包后企业边界 外包前企业边界 三、战略外包 研发研发 销售销售生产生产 服务服务 服务服务 销售销售 生产生产 研发研发 外包外包 外包外包 四、整合决策 n 垂直 整合的决策是有关 “生产 还是 购买 ” n 垂直整合的利益和成本是决策的实质 第三节 企业多元化战略 一、多元化战略 二、横向整合 一 、多元化战略 n 相关多元化战略： n 相关多元化战 略是以某种相关性 为基础，增加新产 品或新分厂的战略 。这种相关性包括 相同的技术、相同 的销售渠道、相同 的产品等。 n 不相关多元化战略 ： n 与相关多元化 战略相反，不相关 多元化战略是一种 增加不相关产品或 分厂的战略。 1、相关多 元 化 n 范围经济与报酬递增 n 范围经济：指在公司的业务中通过杠杆化运用 核心能力或共享活动来节约成本。如良好的声 誉、有效的采购、管理、渠道等。 n 核心能力反映在组织的集体学习 协调不同 的技术、制造、销售。换言之，相关多样化的 潜在收益来自于水平关系。 n 通过共享活动节约成本 n 通过共享活动提高收益和差别化 n 通过共享活动获得消费者垄断 2、不相关多 元 化 n 不相关多元化的潜在收益来自于垂直关 系 1、财务协同 n 公司为事业部提供资金 n 公司为事业部获得市场价值的提高 2、组合管理 n 公司为事业部提供一个快照 n 公司为事业部提供发展方向 二、横向整合 n 横向整合是对既相互区别又相互联系的 各业务单元的目标和政策的统一协调 n 公司战略是经过横向整合对各业务单元 进行协调制定的，并非业务单元各自战 略的总和。它是多元化企业增强其各业 务单元竞争优势的机制 n 横向整合并非是业务组合管理，它是公 司战略的精华 业务单元间的关联 n 有形关联 n 无形关联 n 竞争对手关联 有形关联 n 由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存 在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能 共享，有形关联即由此产生。 n 如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足 以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优势 。 n 市场关联 n 生产关联 n 采购关联 n 技术关联 n 基本结构关联 无形关联 n 无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的 转化 n 通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基 本技能或管理特定类型活动的专有技术，无形 关联可导致竞争优势 n 相同的基本战略 n 相同的买方类型（尽管不是同一买方） n 价值链的相似结构 n 类似重要的价值活动（如与政府的关系） n 尽管不能共享价值活动，但业务单元间的这些相 似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术对另一 业务单元有价值，且可转让。 竞争对手关联 n 竞争对手关联，源于竞争对手与企业在多个产 业内的竞争。当企业在多个业务领域与多元化 竞争对手进行竞争时，竞争对手关联就存在 n 如何使一个业务单元的行动在另一个单位中产 生反响 n 怎样才能在几个角逐的产业中与竞争对手势均 力敌 n 企业面对多点竞争对手，在任何业务单元中的 竞争优势或劣势取决于 有关关联 在价值活动中 的总体地位。 横向整合的分析步骤 n 寻找有形关联 n 辨识无形关联 n 识别竞争对手关联 n 评估关联对竞争优势的重要性 n 制定协调的横向整合战略 n 共享适当的价值活动 n 协调针对多点竞争对手的进攻型和防御型战略 n 通过正式程序发掘重要的无形关联以交换技术 决窍 n 加强重要的关联或创造新的关联 n 出售那些与其它业务单元没有重要关联或使获 得重要关联有更多困难的业务单元 n 创造横向组织机制以确保实施 多元化企业的核心 n 多元化企业的独特公司资产是存在于其 业务单元价值链中的现有或潜在关联。 这些关联体现了多元化企业对其业务单 元，以及其可能进入的新产业的主要贡 献。 n 多元化企业的核心是 培育和扩展这些关 联 第七章 战略管理工具 一、波士顿矩阵（ BCG ）分析法 二、 GE矩阵 三、战略群模型 一、波士顿矩阵（ BCG ） 明星 问号 金牛 瘦狗 A C B D 低 高 1.0 低 相对市场占有率 高 市 场 发 展 率 市场发展率 =当年市场需求 去年市场需求 /去年市场需求 * 100% 相对市场占有率 =经营单位销售额 /主要对手销售额 * 100% 圆圈大小 =经营单位销售额 /公司销售总额 10% 象限 战 略 选择 盈利性 所需投 资 现 金流量 明星 金牛 问 号 瘦狗 维护 或 扩 大市 场 占有率 维护 或抽 资转 向 扩 大市 场 占有率或 放弃、抽 资转 向 放弃或清算 高 高 低或 负值 低或 负值 多 少 非常多 不投 资 不投 资 零或微小 负值 极大剩余 负值 剩余 剩余 BCG应用举例 产 品 市 场 增 长 率 销 售 额 （万 元） 对 手 销 售 额 （万 元） 相 对 份 额 普通 自行 车 2% 2000 1500 1.3 山地 自行 车 15% 800 1200 0.6 玩具 自行 车 12% 400 2000 0.2 明星 问 号 金牛 瘦狗 高 低 相对市场份额相对市场份额 市市 场场 增增 长长 率率 高 低 山地 普通 玩具 二、 GE矩阵 企 弱 业 竞 中 争 力 强 I H F G E C D B A 行行 业业 吸吸 引引 力力 弱弱 中中 强强 GE矩阵 企 弱 业 竞 中 争 力 强 不再投 资 I 分期撤退 H 加速 发 展 或 放弃 F 分期撤退 G 密切关注 E 不断 进 化 C 资