战略性薪酬管理

第二章 战略性薪酬管理 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨（ 2-1） 自联想收购 IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “ 这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。 ” 一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购 IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？ ” 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨（ 2-2） 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆 2005财年的年薪为 2175 万港元，是前年度的 424万港元的 4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的 1270万港元，升至去年度的 1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋 CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购 IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨（ 2-3） 员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购 IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟 ，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原 IBM员工薪酬在 3 年内 (至 2008年 )不变。据原 IBM员工透露：以基本工资计 (不加奖金 、员工福利与员工期权 )， IBM员工 7倍于联想员工。 显然，要想实现公平， 三年之内，联想必须完成两件事 ： 一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原 IBM员工； 二是 让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上 (或对原联想 员工 )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原 IBM工资的体 系上 (或对原 IBM员工 )，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体 。 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤 （一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义 ： 1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题： 许多企业在进行薪酬制度的改革与设 计时，都没有从企业的总体战略和人力资 源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平 、合理地分配薪酬本身当成了一种目的， 而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企 业战略和人力资源战略的实现。 2、战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位 ： 经营战略与文化 内部结构 ：技能、 职位 竞争性 ：市场定位 员工的贡献 ：加薪依据 管理 ：透明？保密？ 成本的有效性： 提高有效性 战略性薪酬管理与企业竞争力 经营单位战略 我们应当到哪些 领域去？ 人力资源 战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 公司目标 /战略规划 /远景 /价值观 薪酬系统 社会 /竞争 / 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜 ？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ （二）战略性薪酬体系设计的基本步骤 1. 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪 酬的影响。 2. 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬 决策。 可口可乐：成长期：外部竞争性 快速发展期：外部与内部竞争性 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。 （三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、 战略以及价值观紧密联系在一起。 2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。 3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪 酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理的新角色。 二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略 公司战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 高 长期 （股票期权） 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 内部成长战略 外部成长战略 （纵向一体化、 横向一体化 或多元化） 二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略 公司战略 稳定战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 薪酬的战略维度 二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略 公司战略 收缩战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 高 短期 低 于市场水平 高 于市场水平 低 于市场水平 分散的的 技能 薪酬的战略维度 （二）竞争战略与薪酬战略 1、创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 2、成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 3、以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 一、传统薪酬战略的特点和存在的问题 （一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征 1、基本薪酬：是员工为企业工作所获得 的绝大部分报酬。 2、加薪：绩效奖励的含义被弱化。 3、奖金：基本没有。 4、福利：在福利上花钱多，但效果不明 显。 （二）传统薪酬战略存在的主要问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在 “吸引、激励和保留 ”员 工方面，所采取的 “战略 ”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争 性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度 组织来说却不适用。 3、 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始 从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产 品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取 竞争优势。 二、 20世纪 90年代的全面薪酬战略 （一）全面薪酬管理战略的基本内涵 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。 全面薪酬的构成： 1、基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相 比，可变薪酬更容易通过调整来反映组 织目标的变化，从而不仅将员工与组织 联系在一起，同时还能起到鼓励团队合 作的效果。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够 获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业 具有战略重要性的工作和技能。 全面薪酬的构成： 2、可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面 向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临 的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、 个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双 方之间建立起伙伴关系提供了便利。 全面薪酬的构成： 3、福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变 薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB）可能会被利润分享计划（ 或缴费基准制的养老金计划， DC）所代替。 （二）全面薪酬战略的主要特征 e 战略性： 鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化 延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的要素工作评价系统以及绩 效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 e 激励性： 全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效 期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。 e 灵活性： 全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管 有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。 全面薪酬战略的内涵或特征 e 创新性： 与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收 益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。 e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的 价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 案例： IBM的 薪酬 战略 支持其新战略（ 3.1） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政 策 原有薪酬体系的特点 （ 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000多种职 位和 24个薪资等级； （ 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.2） 改革后的薪酬制度 20世纪 80年代末 ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬 ）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领 袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的 改变。 （ 1） 市场规则 。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对 不同的职位族建立不同的薪资结构 ，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.3） （） 少数职位 +差别评价 +薪资宽带 。 IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括 10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据 3个要素 （技能、领导离要求以及影响范围 ）将职位插入 10个薪资宽带 当中即可。 在美国本土， IBM公司的职位名称数量 从 5000种减少到 1200 种， 原来的 24个薪资等级让位于现在的 10个薪资宽带 。 IBM正在 努力使自己变成一个能够 “以更快的速度向市场提供产品和服务 ” 的扁平化组织。 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.） （） 管理者实施管理 。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做 法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者 的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4） 关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在 三种 绩效评价等级 。 “绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的 2.5倍。 三、面向 21世纪的全面报酬战略 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩