战略性绩效管理概述

基于 岗 位 胜 任力的 战 略性 绩 效管理概 述 2013年 8月 27日 天人合一 管理 现实 这 个世界 变 化快 80年代注重 质 量， 90年代是注重企 业 再 设计 ， 21世 纪头 十年注重速 度； 70年代到 80年代，世界前 500强 大企 业 ，有 1/3无影无踪；美国高新科 技公司有 5年以上寿命的只有 10%；中关村每年 60%的企 业 倒 闭 。 趋 势 是企 业 生命越来越短。 管人越来越无奈 智力 资 本上升 为组织 重要 资 源，人才流 动 加 剧 ，管理智力 资 本成 为 挑 战 。 富士康事件表明，普通 员 工也越来越不配合了。 企 业 与企 业 人才的 竞 争是人力 资 源的机制与制度的 竞 争，是人力 资 源管 理系 统 能力的 竞 争？ 企 业 几乎所有的 问题 都可以 归结为 “ 人力 资 源 ” 问题 管理是 实 践， 其本 质 不在于 “ 知 ” 而在于 “ 行 ” 管理是一 门 科学，也是一种 艺术 决定企 业 成 败 两大最核心因素： 人 员 素 质问题 、管理机制 问题 人 员 素 质问题 的核心： 职业 化、 训练 有素 管理机制 问题 的核心： 绩 效管理 结论 ： 任何企 业迈 向成功的第一要素：科学 实 施 绩 效管理！ 任何企 业 只有以 职业 化 为 基， 绩 效 为纲 ，企 业 才能做大做 强 ！ 管理的思考 集 团 管控体系 设计 思 维 框架。三个 层级 之 间 是 层层递进 的 逻辑 关 系，上 级输 出是下一 级 的 输 入，最 终实现 管控目 标 集团与下属企业 组织结构设计 集团与下属 企业 责 /权划分 集团管控模式 集团职能定位 集团核心管控 权限 集团总体战略定位 业务战略定位 集团与下属企业关 系 治理结构设计 集团战略 定位 一 级 框架 二 级 框架 管控效果评估 管 控 目 标 输 出 结 果 三 级 框架 集团管控流程 / 制度 集团管理控制系 统 （财务、审 计、人力资源 ） 管控体系设计的主体 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是 管控模式落地以及管控体系设计的基础 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控设计的前端 需要进行战略梳理与集团 企业关系梳理 同时进行治理层结构的设 计 管控设计的后端 需要评估是否达成管控的目 标；同时，对管控效果进行评 估 随着重大的影响管控的因素 的变化，改进管控体系 集 团 管控体系 设计 三 级逻辑 框架 集团管控 模式设计 集团组 织设计与 责权划分 管 控体系 设计 管 控效果 评估 集 团对 下属公司的 管控模式主要分 为 以下三种 类 型： 财务 （投 资 ）管理型、 战 略管理型以及操作管理型 财务 管理 型 战 略 管理型 操作管理型 集 团 与下属 公司的关系 发 展目 标 管理手段 应 用方式 分 权 集 权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部 门 通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进行管 理 投资回报 通过投资业务组合的结构优 化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与 优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与 管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 企 业 可持 续发 展与人力 资 源 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基于胜任力 的 人力资源开发 与 管理系统 企业的核 心价值观 要通过员 工的能力 与行为来 落地 客户的忠 诚来源于 员工的忠 诚与贡献 企 业经营 价 值链 人力 资 源如何来 为 企 业创 造价 值 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 1954年，德鲁克在 管理实践 引入了 “ 人力资源 ” 的概念。回顾人力资源管理半个多世纪的发展演变过 程，关于人力资源管理发展阶段主要的观点： 六 阶段 论 五阶段论 人力 资 源管理 的 历 史演 进 以美国华盛顿大学 W.L弗伦奇为代表从管理的历史背 景出发将人力资源的发展分为六个阶段： 科学管理运动阶段 工业福利运动 阶段 早期工业心理学 阶段 人际关系运动 阶段 劳工运动 阶段 行为科学 与组织理论时代 六 阶 段 论 以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史 角度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段： 工业革命 时代 科学管理 时代 工业心理 时代 人际关系 时代 工作生活质量时代 五 阶 段 论 人力 资 源管理功能的 发 展 大 小 对公司业务的影响和贡献 人力资源 战略计划 组织变革 公司业务 支持 薪酬政策 福利 环境、健康与安全 制度遵守 劳资关系 员工参与 员工培训 与发展 公司文化 与形象 雇员本地化 员工关系 绩效管理 员工满意度 调查 人力资源 信息系统 人力资源管理功能的不断完善 劳资关系 员工关系 员工个人 组织效率 人力 资 源 开 发 与管理 运行系 统 基于一个 中心 ： 从 战略出发，以实现战略为目的 兼顾两个系统 职位系统 和人的系统 关注四大任务 员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制 立足两块基石 工作分析和素质（能力）模型 掌握四大核心职能 招聘、考核、薪酬、 培训 达到 最高境界 企业 文化 如何从整体上把握 HRM框架 公司总部 事业部 B事业部 A 研发 财务 人力资源 营销 公司战略 业务战略 职能战略 作 为 反 馈 系 统 的 战 略管理 过 程 战略实施及控制战略制定战略分析使命确定 反馈 反馈 反馈 反馈 建立 企业 哲学 确立 企业 宗旨 外部 环境 分析 内部 条件 分析 制 定 战 略 目 标 鉴 别 战 略 方 案 战 略 评 价 与 选 择 设 计 组 织 结 构 制 定 职 能 战 略 确 定 领 导 战 略 控 制 系 统 战 略分析 宏 观 环 境 分 析 产 业 环 境 分 析 竞 争 对 手 分 析 经 营 资 源 分 析 战 略 能 力 分 析 核 心 能 力 分 析 环 境 分 析 技 术 外部环境分析 内部条件分析 战略分析 战略分析是企业制定战略的基础，企业正确制定战略目标和达成这些目 标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部环境进行分析，做到 “知 己知彼 ”。战略分析的目的是了解企业的优势、劣势、机会和威胁。 孙 子兵法 与 隆中 对 孙子曰： “故曰：知己知 彼 , 百战不殆；不知彼而 知己，一胜一负； 不知彼 不知己，每战必殆 ”。 孙子兵法 谋攻篇 经济要素 商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期 世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系 政治要素 技术要素 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平 社会要素 Politics 未来的市 场及行业 变化趋势 TechnologyEconomic Society 宏 观环 境分析（ PEST模型） 产业环 境分析（五力模型） 现有企 业之间 的竞争 潜在进入者 买方供方 替代品 潜在竞争对手的威胁 讨价还价能力讨价还价能力 替代产品服务的威胁 进入壁垒 退出壁垒 五种力量决定着一个 产业竞 争的 强 度和潜在的盈利能力 竞 争 对 手分析模型 竞争对手的未来目标 竞争对手的潜在能力竞争对手的自我假设 竞争对手的现行战略 竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？ 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 关于自己企业及其所处产业的假设 优势与劣势 价 值链 分析模型 顾 客 支 持 活 动 主要活动 公司的基础设施 人力资源管理 技术 供 应 商 采购 生产 操作 运出后 勤 营销 售后 服务 运入后 勤 企业的竞争优势源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成具有战略 意义的价值创造活动。价值链分析法就是把企业所有活动进行系统分割 ，区分出 九项价值 活动并进行价值分析，然后从中找出关键内部价值活 动作为战略要素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步分析。 环 境、 战 略、能力的匹配 SWOT分析 外 部 环 境 潜在外部威胁（ T） 潜在外部机会（ O） 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 内 部 环 境 潜在内部优势（ S） 潜在内部劣势（ W） 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄、技术开发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降、资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 SWOT分析模型 成长型战略 多元化战略 1 由稳定型向 成长型 紧缩型战略 2 43 机会 O 优势 S 威胁 T 劣势 W 制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础 上完成的，对一个企业来讲，达成战略目标的战略方案可 能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和 比较，从中选择出最合适的战略。 公司战略要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同 经营单位之间的分配事项。它由企业的最高层决定，并且 有较长的时限。具体包括：稳定型战略、增长型战略 、收 缩型战略、混合型战略。 经营战略涉及在给定的一个业务或行业内，经营单位如何 竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。 具体包 括： 成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 战略制定（战略选择及评价） 波士 顿 矩 阵 25 10 市 场 增 长 率 2.0 1.0 0.5 0.254.1 适量的 正或负 资金流 相对市场占有率 大量 的负 资金流 适量的 正或负 资金流 大量的正资 金流 行 业 吸引力 竞 争能力矩 阵 （ GE矩 阵 ） 利用退出利用退出区别对待 利用退出区别对待择优重点发展 区别对待择优重点发展投资发展 行业吸引力 强 中 弱 竞 争 实 力 高 中 低 战 略 实 施 麦肯 锡 7S模型 7S模型表明， 当这些因素相 互适应和匹配 时，企业即可 实施一项战略 ；反之，当这 七个因素不互 相融洽时，战 略实施将不可 能成功。 战 略与 组织结 构 战略实施的主动者是人或人群，这要求企业对为达到企业目标 而进行的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有 从事这些活动的必要权力，进而规定各类活动之间的关系。这些 内容就构成了企业的组织结构。 组织结构服从战略，战略改变会 导致组织结构改变。 企业组织战略调整的内容 （ 1）分析目前组织的、劣，设计适应战略需求的组织结构模式； （ 2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管 理方法与手段；建立起确保战略实现的实力； （ 3）为组织关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略推行有力。 战 略控制 战略控制是将规定的目标同反馈回来的结果比较，评价其是 否符合原订目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。战略 控制的目的主要有两方面：一是保证战略方案的正确实施；二 是检验修订、优化原订战略方案或实施战略转移。 列出一个新的内 部因素评价表 将新表与原来的内部 因素评价表进行比较 列出一个新的外 部因素评价表 将新表与原来的外部 因素评价表进行比较 准备下一次评价 调整企业战略 企 业 环 境 变 化 评 价 模 型 战战 略人力略人力 资资 源管理模型源管理模型 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 通 过 人力 资 源管理 获 取核心能力与 竞 争 优势 使命追 求与核 心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织业 务流程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些 方面与员工 有接触？ “ 员工的行 为方式是否 正确？ ” HR关键 要素 核心人才 的素质模 型 HR实践 “ 我们必须拥 有什么样的人 力资源管理实 践？ ” “ 我们如何吸 引、开发、激 励与保有信奉 组织价值观的 员工？ ” 战略核心能 力 “ 我们如何展 开竞争？ ”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？ ” 执 行 规 划 经营 人才 人力 资 本增 值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 基于胜任能力的潜 能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 战 略人力 资 源运行系 统 角 色 职 责 角色能力要求 战略伙伴 参与企业战略制定 协助制定组织架构 组织流程审查 提供基于战略的人力资源规划及系 统解决方案 必须懂战略、组织结构、业务流程 的知识； 深入了解企业利润的产生过程 专家（顾问 ） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务 为业务部门人力资源问题提供咨询 人力资源开发与管理的专业知识 员工服务 及时了解员工的需求，提高满意度 员工利益维护者 替代工会的作用 组织行为学、心理学、劳工关系知 识 正直的品质与沟通能力 变革的 推动者 传播战略人力资源新理念、新思维 参与变革与创新 支持组织变革的人力资源管理 掌握关于变革的知识 提高员工对组织变革的适应能力， 妥善处理组织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织变革进程 人力 资 源管理者的 角色 胜任力模型 胜任力的概念 这一概念最早出现在 1973年美国著名心理学家大卫 C麦克 利兰 测验胜任特征而不是测验智力 的文章中。他认为 传统的智力测验、性格测验和学术测验等都不能预测复杂 工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功， McClelland在 1994年给出的定义是： 能将高绩效者与一般 绩效者区分开来的 可以通过可信方式度量出来的动机、特 性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能 和个人特征。 胜任力的三个特征 1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来 的工作绩效； 2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。 并不是所有的知识、技能、个人特征都被认 为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认定 为胜任力。 员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为 A， 岗位工作要求为 B， 组织环境为 C， 那么： 岗位胜任力就是 A、 B、 C 三部分的交集 D。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制 度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行 为或潜能发挥的最佳领域。 B：岗位工作 要求 C：组织 环 境 A：个人素质 D 胜任力要素 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、 特质 内驱力、社会动机 如：自信 如：灵活性 如：成就导向 如：客户满意 冰 山 模 型 海平面 胜任力与绩效的关系 如果 组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将 不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 胜任 力与绩效 ： 个人 特征 个人行为 个人绩效 特征 行为 绩效 胜任力特征 要素 设定目标 做到尽善尽美 绩效持续改进 创新不断 胜任力的类型 大多数将胜任力分为 全员核心胜任力、通用胜任 力、专业胜任力三种类型 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成 企业全员的核心胜任力 基于企业战略 /商业目标，决定了在不同的组织分 工与角色下不同的专业胜任力 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类 别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特 征。具有普遍性 沟通能力关系建立 细节关注 团队合作成就动机 学习能力 责任心 主动性 客户服务导向 员工 管理者 素 质 要 项 全 员 素 质 模型 胜任力模型 “ 模型 ” 是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算 法序列的表示体系 (胜任力模型属结构模型） 胜任力模型 是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力 要 素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 胜 任力模型 战略思维全局意识 绩效导向 执行能力 人才管理 结果导向 科学管理 系统分析 战略规划 组织意识 商业敏感性 计划能力 组织能力 资源配置 员工激励 员工发展 团队建设 领导 力模型 团队协作沟通理解 创新变革 流程导向 客户导向 创新精神 顺应变革 推动变革 团队意识 团队合作 团队建设 倾听技巧 表达能力 促进理解 流程意识 流程管理 服务意识 客户价值 学习能力 持续学习 讲求方法 共享知识 员 工核心能力模型 能力素质等级 具体描述 1 初级 具备最基本的能力；在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。 2 中级 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。 3 高级 能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务；能够指导小范围的团队应用该能力。 4 专家级 能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题； 能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。 能力素质等级描述 总经理助理胜任力模型 素质维度 能力素质 等级 核心 素质 客户导向 高级 团队协作 高级 勤奋踏实 高级 稳健创新 高级 专业 能力 业务类 知识 中级 企业管理知识 专家级 战略管理知识 高级 素质维度 能力素质 等级 核心 能力 沟通能力 高级 成就导向 高级 个人驱动能力 高级 专业学习能力 高级 专业 素质 团队管理能力 高级 督导能力 高级 影响力 高级 风险防范能力 中级 战略制定能力 高级 计划组织能力 高级 企业文化建设能力 高级 个人个人 发展必须通过多种方式进行，发展必须通过多种方式进行， 个人发展计划、重点培养人个人发展计划、重点培养人 才和培训才和培训 是三大重要部分是三大重要部分 个人发个人发 展计划展计划衡量技能 /能力 工作 轮换 培训培训 指导 /辅导 职业生涯 设计 重点培重点培 养人才养人才 第三梯队 主管和 员工本人制定个 人发展计划明确 发展方向 年终评估衡量 每位干部 /员工 能力 /技能 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 /管理 知识 干部工作轮换 ，让他们获得 不同的工作经 验 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向 ，同时可保留人 才 指导 /辅导进一 步指明发展方 向和提供反馈 重点培养 人才，为各级人 才提供特殊提拨 渠道 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 针对性的发展课程针对性的发展课程 部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制 新任主管管理技能 员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧 业绩考核及面谈技巧 经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学 习 新上任经理 - 新经理成长培训 员工 -核心能力课程 高效能人士的 7个习惯 经理人十项管理技能训练 职业经理人常范的 11种错误 非人力资源经理的人力资源管理 全方位战略管理 高效领导四角色 非财务经理的财务知识 ISO9000 ISO14001 6sigma 危机管理 基业常青 从优秀到卓越 MBA工商管理课程 计划性轮岗训练 总裁课程 董事课程 总裁 国际经营者 人才发展 国际贸易 国际商务礼 仪 国际商务英 语 跨文化交流 企业品牌创 立 WTO规则 现代职业人士必备技能训练 如何成为一名合格白领 有效沟通 社交礼仪 决战商场 变革管理 战略成本与控制 管理者的法律素养 第五项修炼 会议管理 创新意识 客户服务 团队建设 时间管理 演讲技能 对卓越的投资 工作压力与变化管理 用户满意 部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制 是 基于 “ 人 ” 的管理，还是基于 “ 能力 ” 的管理？ 是 基于 “ 行为 ” 的管理，还是基于 “ 绩效 ” 的管理？ 基于能力的 管理 企业 能力管理四要素 能力的获取：外部招聘与内部创造 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力 能力 的转化 ：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规 模创造价值 能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的 能力 人力 资 源管理的基 础 究竟是什么 ？ 核心 为 3P 岗位（ Position） ： 岗位分类、分级；岗位说 明、岗位评价；工作流程 人员（ Person） ： 人员规划、招聘、人员评 定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发 展 绩效（ Performance） ： 个人绩效、部门绩效、 公司绩效 “ 所 谓 的企 业 管理，最 终 就是人力 资 源管理，而人力 资 源管理的重中之重就是 绩 效管理。可以 这样讲 ，企 业 管理就等 于 绩 效管理。 ” 德 鲁 克 名人简介 ： 彼得 德鲁克， 1909年 11月 19日生于维也 纳， 1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为 业。一生共著书 39本，在 哈佛商业评论 发表文 章 30余篇，被誉为 “ 现代管理学之父 ” 。 52 绩效管理概述 绩效管理体系 设计 绩效管理 故事 绩效管理的几个注意事项 猎 狗的激励：一个 经 典的老故事 1、 目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了 很久仍没有捉到。 牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说 “你们两个之间 小的反而跑得快得多。 “ 猎狗回答说： “你不知道我们两个的跑是完全不 同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命 而跑呀！ “ 2、考核与淘汰机制 这话被猎人听到了 ,猎人想 :猎狗说的对啊 ,那我要 想得到更多的猎物 ,得想个好法子，让猎狗也为自己 的生存而奔跑。 于是 ,猎人又买来几条猎狗 ,凡是能够在打猎中捉 到兔子的 ,就可以得到几根骨头 ,捉不到的就没有饭 吃 .这一招果然有用 ,猎狗们纷纷去努力追兔子 ,因为 谁都不愿意看着别人有骨头吃 ,自已没的吃。 3、公平 就这样过了一段时间 ,问题又出现了 . 大兔子非常难捉到 ,小兔子好捉 .但捉到大兔子 得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多 ,猎狗 们善于去捉小兔子 .慢慢的 ,大家都发现了这个窍门 . 猎人对猎狗说 :最近你们捉的兔子越来越小了 ,为什 么 ? 猎狗们说 :反正没有什么大的区别 ,为什么费那 么大的劲去捉那些大的呢 ? 4、关键考核指标（ KPI） 猎人经过思考后 ,决定不只将分得骨头的数量与捉 到兔子数量挂钩 ,而是按照一段时间内猎狗捉到兔子的 重量来评价猎狗并决定其待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 .猎人 很开心 .但是过了一段时间 ,猎人发现 ,猎狗们捉兔子的 数量又少了 ,而且越有经验的猎狗 ,捉兔子的数量下降的 就越利害。 于是猎人又去问猎狗 .猎狗说 “ 我们把最好的时间 都奉献给了您 ,但当我们老了捉不到兔子的时候 ,您还会 给我们骨头吃吗 ?“ 5、 长 期的骨 头 猎人做了论功行赏的决定 .分析与汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量 ,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量 后 ,即使捉不到兔子 ,每顿饭也可以得到一定数量的骨头 . 猎狗们都很高兴 ,大家都努力去达到猎人规定的数量 .一 段时间过后 ,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量 .这时 , 其中有一只猎狗说 :我们这么努力 ,只得到几根骨头，而我们 捉的猎物远远超过了这几根骨头 .我们为什么不能给自己捉 兔子呢 ?“ 于是 ,有些猎狗离开了猎人 ,自己捉兔子去了 . 猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不 够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一 倍。这一招开始时取得了一定的效果，但一段时 间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开 始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。猎 人这下可犯愁了，无奈之下，他决定直接去向离 开的猎狗们咨询。 猎人十分动情地对它们说： “ 猎狗兄弟们， 我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们 为什么一定要离开我呢？ ” 6、自我实现 猎狗们对猎人说： “ 主人啊，你是天下最好 的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足 ，没有任何对不起我们的地方。我们离开你， 自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头 ，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一 天我们也能象您一样，成为老板。 ” 猎人经过潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他 成立了一个猎狗股份有限公司，出台了三条新政策： 第一条，实行优者有股。优秀猎狗可将贮存的骨头转化为 股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权； 第二条，实行贤者终身。连续三年或累计 5年被评为优秀猎 狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇； 第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长， 逐步成为团队经理、业务总监、总经理，实现做老板的梦 想。 这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎 人忠心耿耿，而且其它地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎 人的公司越办越火，长盛不衰。 61 绩效管理概述 绩效管理体系 设计 绩效管理的几个注意事项 绩效管理 故事 62 什么是 绩 效管理？ 绩 效管理是一种激励型的管理系 统 绩 效管理是一种系 统 型的管理工具 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同 参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩 效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的 目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 企业 部门 个人 绩 效 管理系 统 愿景 核心价值观 个人绩效行为 战略目标 部门目标 个人目标 战 略 绩 效管理的基本 过 程 任务、 战略 运营目标 业务单位 战略目标 个人目标 部门目标 能力 项目 绩效 绩效报告 绩效考核 培训发展 激励 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步 公司的使 命和战略是出发 点，使命与战略 要分别转化成企 业战略目标、业 务单位目 标和 运营目标，形成 相关的 KPI指标； 第二步 战略目 标、业务单位目标 和运营目标被转化 成业务单位各种各 样的岗位目标，结 合具体的项目目标 及个人能力指标， 形成岗位的 KPI指 标 ; 第三步 员工上岗 工作后，要进行 定期考核绩效， 反馈绩效完成情 况。绩效不理想 的，员工要与上 级一起确定更正 行动 ; 第四步 年度绩效 评估对员工的绩 效进行正式讨论 ，一举评估结果 ，对员工实施奖 励并确定员工下 一年度的 KPI指 标。 65 战 略 绩 效管理目的 保 证 企 业战 略目 标 的 实现 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反 馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作 绩效的提升 利益分配的 评 判 标 准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和 人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作 为日常精神激励的评判标准 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工 作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而 提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现 企业战略目标 促 进组织 和个人 绩 效 改善的途径 绩 效管理核心功能 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 评价功能 通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发 展方案。 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通 ，通过期初确定工作计划，能使考核双方了解被考核 人本期的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足； 公司整体 绩 效 团队绩 效 个体 绩 效 对远景规划和价值观 进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目 标 测量结果 提供团队奖励 聘用 合适 的员工 让员工明确岗位的具体要求 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励 绩 效管理重要意 义 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 或辞退 培训发展 内部转岗 培训发展 强化管理 需要提高 达到要求 榜样 榜样 达到要求 需要提高 工作业绩 岗 位 胜 任 力 绩 效 评 估矩 阵 的 应 用 绩 效管理理念的 精髓 战 略 导 向，系 统 整合 闭环 管理，全程 沟 通 全面 评 价， 开 发 潜能 全 员 参与 ， 实现 双 赢 战略高度，系统整合 战略性绩效管理理念的观点： 战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的 差别在于与战略的关 系 。 实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是 目标管理法 (MBO)、关键绩效指标法 (KPI)、平衡记分卡法 (BSC)和标杆管理法 (Benchmarking) 发挥绩效管理战略整合作用的关键： 在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标； 在目标分解过程中重视整合（组织目标与个人目标的整合，组织内各部 门的整合，人力资源管理系统各项职能的整合）。 71 闭环管理，全程沟通 绩效计划与绩效目标 沟通： 与各单位、员工一起 确定发展目标、绩效 目标、和工作计划 绩效考核： 检查是否达到绩效标 准，评估各单位的绩 效 绩效沟通与辅导： 通过绩效沟通、信息收 集，记录和总结各单 位、员工绩效表现，进 行绩效辅导，并提供指 导和建议 绩效反馈与改进： 考核者就考核结果与被 考核者沟通，制定绩效 改进计划，确定下期考 核目标 绩效循环 闭环管理，全程沟通 沟通的主要内容有四项： 一是双方对绩效考评结果达成共识； 二是帮助下属认清自己在本阶段工作中的成绩和需要改进 的地方； 三是制定改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的目标 和计划； 四是为下属提出职业生涯发展建议。 全面评价，开发潜能 企业层面： 平衡记分卡法 (BSC)提出企业绩效管理应涵盖四个指标维度：财 务、客户、内部运营、学习与成长。 在这四个维度中，学习与 成长能力是根本，它决定企业的内部运营管理水平和客户管理 能力及效果，进而驱动财务指标的好坏。 员工层面： 全面绩效观强调高绩效的员工是由能做什么 (工作素质 )、如何 做的 (工作表现 )和做到什么 (工作结果 )三个方面共同作用而产 生的。 考评者层面 : 全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级，而且同事、本 人、下属和客户都要列入其中。 全员参与，实现双赢 实现双赢是绩效管理的目标 : 绩效管理是人力资源管理的核心职能，这就决定了绩效管理的 目标必须是 “ 双赢 ” ，即不断改进企业绩效的同时满足员工的 需求。 全员参与是实现双赢目标的基础 : 全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度，有利 于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。 绩 效管理体系建立的基本原 则 公开与开放 可行性与实用性 可靠性与正确性 定期化与制度化 反馈与修订 q 考核程序公开、公正、透明； q 考核标准明确，为上下级共同认可； q 引入知我评估，上下级之间直接对话。 q 考核结果形成之后，及时与本人见面； q 肯定成绩，改正不足。 q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化 ； q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展 等。 q 考核标准、方法明确、一致、稳定； q 考核指标科学有效 q 方案设计经济合理； q 充分考虑不同岗位、业务特点。 绩 效管理流程初步 设计 日常考核 公司月例会 （部门经理） 部门周例会 （员工） 部门季度考核 周工作计划考核 员工季度考核 工作计划完成 + 岗位 KPI 周工作计划 考核月汇总 部门年度考核 年度考核 员工年度考核 部门 个人 结果 业绩、能力 及态度考核 季度激励 年度激励 高 层 管理者在 绩 效管理中的主要 职责 明确使命与追求； 确定企业战略规划； 组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准； 组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； 组织制订公司级的 KPI体系； 定期重点关注公司级 KPI的变动状况，发现问题及时组织评估 ； 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订 对策； 将指标分解到部门，审核部门二级 KPI，并确定绩效考核指标 的权重； 对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。 中 层 管理者在 绩 效管理中的主要 职责 依据公司发展的战略规划及公司 KPI体系，明确本部 门年度及季度的策略目标和经营管理重点； 设计部门二级 KPI，从部门职责响应企业战略和一级 KPI体系； 部门绩效执行计划的设计和职位 KPI的设计； 组织部门绩效考核； 与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 79 绩效管理概述 绩效管理体系 设计 绩效管理的几个注意事项 绩效管理 故事 80 建立公司、部 门 和 员 工三 级 KPI考核体系； 平衡 计 分法适用于 组织 和部 门 的 绩 效考核，关 键绩 效指 标 法适用于 员 工 绩 效考核 使 命 环境参数 战略 组织 战略目标 SBU目 标 KPI 部门目标、 KPI 指标 岗位职责、 KPI指标 绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 发展 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 KPI及工作 计 划指 标 的 设 立是 绩 效管理的首要步 骤 82 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 平衡记分卡（ BSC）是目前应用最为广泛的基于战略的绩效管理 体系，它强调从财务、客户、内部运营及学习和创新发展四个纬度 将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效 进行全方位的监控与管理 ,而不仅仅局限于财务指标 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部运营流程 客户 为了达到财务指标 ,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求 ,企业内部 的流程要如何改善 ? 为了达到以上的目标 ,员工该如 何学习与进步 ? 因 果 行动 结果 绩 效管理指 标 体系分解 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能力指标 态度指标 业绩KPI 工作计划指标 任务 业绩 指标 部门考核指标 q 增值原则 q 客户优先原则 q 结果优先原则 q 权重原则 q 过程因素为辅 q解决评估 “ 什么 ” 的 问题； qKPI指标的四个纬度 ：时限、数量、质量 和成本； q如何衡量上述指标； q列出可以量化的指标 ； q 解决 “ 怎样 ” 、 “ 多少 ” 、问题； q 基本标准：多数 人能够达到，客户 要求的程度； q 卓越标准：少部 分人达到，超出客 户要求的程度； 步骤一 确定工作产出 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 审核关键业绩指标 q是否采用最终产出 ； q指标是否可以证明 和观察； q指标综合是否能结 识被评估者 80%的 工作量； q多少评估者介入评 估； 关 键绩 效指 标 体系的建立包含有四大步 骤 KPI及工作任 务 指 标 开 发 是一个沟通 过 程 考核项目介绍 研讨会 从岗位目标 研讨会 到所需知识和技能 研讨会 到指标 员工 个人目标 管理人员 期望目标 认同目标 讨论会的 次数视具 体情况定 四个要点： 1. 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致； 2. 这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求； 3. 员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定； 4. 人力资源管理工具（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调 。 86 确定 绩 效指 标 的 SMART原 则 S M A R T 具体的： 切中目标 适度细化 随情境变化 可度量的： 数量化的 行为化的 可得到的： 数据或信息具 有可得性 在付出努力的 情况下可实现 相关的： 与目标、任务 和职责相关 有时限的： 使用时间单位 关注效率 Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound KPI指 标 体系可以划分 为 四种 类 型、四个 纬 度 成本 质量 时间 数量 混合型项目型时限型数字型 类型纬度 主要指标 辅助指标 绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 发展 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 绩 效 实 施是管理 过 程中耗 时 最 长 、直接影响最 终 成效的步 骤 绩 效 实 施是一个持 续 的沟通的 过 程 q 计划和考核是管 理人员的事情， 或是人力资源部 的事情； q重要的是计划和 评估， 实施是员 工自己的事情； q 实施就是监督、 检查，时刻关注 员工的工作过程 ； q 花时间纪录是一 种浪费。 绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程 沟通目的沟通目的 q有助于绩效计划的调整； q使员工了解更多的信息； q管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式沟通方式 q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈 q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息收集信息 q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接 方法； 工作 计 划和工作例会可以把事后管理 转变为 事前、 事中和事后的全 过 程管理 q 绩效管理是一种动态过程管理模式； q 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计 划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理， 事后管理的风险在于改正成本较高； q 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发 现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低 风险 ; q 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。 绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 发展 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 绩 效考核是 绩 效管理 过 程中的核心步 骤 绩 效考核的 评 估者与被 评 估者 业 绩 KPI和工作 计 划指 标 的制定及考核 直接上级领导 人力资源部 评估者 被评估者 绩 效考核的 评 估者与被 评 估者 能力和 态 度考核 直接上级领导 人力资源部 岗位 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 顾客 评估者 公司内部 公司外部 被评估者 q数据收集人：被评 估人的直接领导人 q收集数据的类型： 用以计算被评估人 KPI得分的相关数据 q首先由被评估人依 据个人业绩计划完 成工作总结； q完成后交直接领导 人填写上级评估表 格； q 能力和态度需要 内、外部顾客评估 q会议参加人：参考 评估关系图确定； q主要问题：听取直 接领导人的评估意 见； q研究决定对被评估 人的评估结果和奖 惩方案等； q讨论重点是最好和 最差 20%人员的处理 方案 绩 效 评 估包含有四大 标 准步 骤 ，即数据收集、填写 表格、开会 评议 、沟通反 馈 步 骤 一 数据收集 步 骤 二： 填写表格 步 骤 三： 开会 评 估 步 骤 四： 沟通反 馈 q决策反馈负责人：被 评估人的上级领导 人。 q主要内容：