总裁战略模式(文化沙龙)

企业文化建立的 探讨 企业文化建设的 四大步骤 第一步 第二步 第三步 第四步 文化梳理 文化提炼 文化宣贯 文化实施 第一步 文化梳理 A集团 文化梳理报告 现象梳理 梳理出优良文化及不良文化 艰苦奋斗 团结协作 质量意识 创业初期斗志昂扬，艰苦奋斗，爱岗敬业， “ 舍小家顾 大家 ” ，吃苦在先，享受在后，能打硬仗，兢兢业业 各专业人员大力协作，发扬团队精神，乐于奉献，事业 第一，使我们闯过了一个又一个难关，但目前，这种精 神在褪化 创业初期从高层开始，有强烈的质量意识，生产中有规 范的操作规程。全体员工在工作态度上严谨求实、实事 求是、一丝不苟 应该继承的优秀文化 技术能力 服务客户 关心员工 创业初期， A是一个技术导向的企业，通过技术和产品 质量的领先，渐渐在市场打开销路，赢得良好的发展契 机 A在创业初期，很重视售后服务，有着非常朴实的客户 价值观，不仅仅帮消费者调换蓄电池，还免费检测整车 ，尽力帮助客户解决使用上的问题， A的服务模式是电 动车行业的首创，但目前这一优势正在弱化 从创业初期到现在的各个子分公司，还保留着浓郁的关 怀企业基层员工的文化，各个分公司都有爱心基金，各 分公司都有感人至深的帮助受难员工的故事 应该继承的优秀文化（续） 公正平等 鼓励成长 诚信经营 公司领导没有任何架子，和各层级员工都是平等交流， 长期以来，只有上级请下级吃饭，下级也不会给上级拍 马屁 容忍员工犯错误，关心员工成长，目前， A集团有一批 从基层做起的中高层管理人员，他们为普通员工树立了 信心， A为员工提供了实现人生价值的平台 A从小到大的发展过程中，坚持诚信共赢的原则，真诚 服务客户、善待供应商，对员工的承诺一定兑现，目前 为止，这也是 A能够储存一大批优秀人才的重要因素 社会责任 A领导人怀着高度的社会责任感来经营企业，历史上没有发生过大的质量和环保事故，在环保和员工职业卫生 方面投入很大，赢得了员工和社会各界的一致赞誉 应该继承的优秀文化（续） 小结二： 对于不良的文化应该克服应该克服的不良文化 不担责任 打工心态 熟人文化 公司里面 “ 评论家 ” 很多，能主动牵头承担责任的人少 ，很多事情在部门之间推诿，过一段时间就不了了之了 越来越多的人有一种过一天算一天的心态，没有明确的 方向和目标，领导人拉动 A这辆大车越来越费力了 基础的制度流程都不健全，特别是制定制度的人都可以 自己带头违反，公司里面办事情不是靠流程和制度，而 是靠熟人关系，靠个人的权威和影响力 面子文化 排外文化 缺乏信任 受浙江地域文化的影响，非常爱面子，不管一个月挣多 少钱，抽烟都要抽大中华，公司里面办事靠面子，对人 不对事 A集团总部的排外现象比较严重，科室基层人员如果是 外地人，很难呆得长，现在都是只招本地员工；各分公 司也有各地人群形成的亚文化群体现象 上面的人不知道下面的人在做什么，下面的人瞧不起上 面的人，认为他们不做实事，公司大了，集团总部和分 公司之间存在严重的互不信任状态 本位主义 A集团总部各部门的本位主义比较严重，总监之间沟通 协调还比较好，总监下面则存在障碍，为一些不必要的 事情，又上升到总监层面来协调。各部门都是以自己为 中心，没有团队精神 应该克服的不良文化（续） 第二步 文化提炼 内外分析 文化建设的内外部环境分析 区域特点 对地域文化和性格特点带来的负面影响可以通过文化建设加以改进 模式借鉴 对诸多优秀的企业文化在 “ 点上的模式借鉴 ” 具有重大意 义，特别是河南、山东分公司的优秀企业文化要很好吸收 采纳 战略转型 随着 A确立 “ 做大做强，全面提升 A集团的核心竞争力 ” 的战略目标，企业文化建设应当予以配合 组织变革 A的集团管控模式的设计和人力资源体系、流程梳理和变革是近期内很重 要的一项工作，是实现组织战略性调整的关键，文化建设具有软性作用， 近期文化建设管理必须紧紧围绕组织变革开展工作，同时要因势利导形成 A集团新的文化氛围和价值观 外部环境 外部环境的不确定性 确定基调 文化建设的基调是开放型和学习型 中国经济和中国市场已经同全球经济和全球市场融为一体 。企业需要培养进一步解放思想，开阔思路，站在全球的 角度考虑企业的市场竞争和资源配置等战略问题，发挥优 势 ，增强核心竞争力 面对新的竞争环境， A需要强有力的竞争力，不仅体现在 资源配置能力上，还体现在具备与企业发展相适应的管控 模式、组织结构、管理体系和业务流程体系。企业要不断 寻求新的管理理念、管理方式保证企业面对变革不断调整 为满足来自 A内、外部客户不断改变的需求，企业要勇于 面对外部实际情况，勇于否定自我，不断调整观念与能力 结构，使企业的利益与内、外部客户的利益汇合，一同寻 求成功 面对外部环境的不断变化，只有一个充满开放意识和学习 意识的团体、一个不断超越自我的团体才能够生存并持续 发展 文化提炼 提炼出 A集团的愿景核心价值观 忠诚、责任、结果、奉献 愿景 成为动力电池和储能电池全球第一大供应商 核心价值观 文化阐释 对 A集团企业文化的内涵进行阐释 愿景 A的长期目标就是要成为动力电池行业和蓄能电池行业全球最大的供应商 第一步是成为动力电池行业第一名； 第二步是成为动力电池和蓄能电池的总销售额在电池行业第一名， 第三步是实现动力电池和蓄能电池在各领域的双料冠军。 A的一切战略决策和行动都要围绕着如何去实现这个愿景，在追求企业 愿景过程中不排除 A也会涉及到电动车行业，如：电动自行车、电动三 轮车、电动汽车及其相关产业。 成为动力电池和储能电池全球第一大供应商 核心价值观 忠诚、责任、结果、奉献 A要求它和它的所有员工谨守忠 诚、责任、结果、奉献的核心价值观 ，这也是 A存在的底线条件，也是一 名员工之所以是 A员工的底线条件 两人一般心，无钱堪买金；一人一般人，有钱难买针。 A的生存发展 需要所有人齐心协力，企业对员工做到尊重员工，提供给大家发挥个人价 值的舞台，但同时也要求员工忠诚于企业，不做任何违背企业利益的事情 ，做事的时候，处处以企业利益为先，以大局为重 关于忠诚的 A荣辱观 1、以忠于企业为荣，以背叛企业为耻； 2、以宣传公司为荣，以诋毁公司为耻； 3、以言行一致为荣，以言而无信为耻； 4、以全心投入为荣，以事不关己为耻； 5、以公司大我为荣，以本位主义为耻； 核心价值观 忠诚 企业做为社会的一分子，要尽到自己对股东、对社会、对员工的责任 ；同时也要求我们的每一位员工，作为 A一员、作为部门一员和岗位一员 时刻想到企业发展需要自己担负的责任；这种责任纽带关系是支撑 A发展 的动力源泉，没有了责任， A的存在、我们每一个人的存在都失去意义。 核心价值观 责任 关于责任的 A荣辱观 1、以回馈社会为荣，以危害环境为耻； 2、以自我管理为荣，以自我放任为耻； 3、以履行职责为荣，以渎于职守为耻； 4、以勇担责任为荣，以不挑担子为耻； 5、以多提建议为荣，以妄加评判为耻； 员工要发展、企业要生存，唯一的条件就是要提供市场、客户所需要 的产品和服务，为客户解决问题，如果做不到，那么企业就会倒闭、员工 就会失业，因此要求我们每一位，在自己的岗位上做出客户所需要的结果 、下一道工序所需要的结果、岗位流程所要求的结果。 核心价值观 结果 关于结果的 A荣辱观 1、以遵守制度为荣，以违反制度为耻； 2、以客户满意为荣，以客户抱怨为耻； 3、以提供结果为荣，以寻找借口为耻； 4、以品质优良为荣，以质量缺陷为耻； 5、以结果交换为荣，以攀比工资为耻； 没有完美的个人，只有完美的团队，企业需要兼顾消费者、员工、所有 者等各方面的利益并进行适当的取舍，个人也需要为企业用心、奉献。一 个团队需要领导者的牺牲精神，没有个人的牺牲，就没有强大的团队。这 种牺牲，就是超出结果之上的奉献。领导者带头奉献，才有员工的奉献。 核心价值观 奉献 关于奉献的 A荣辱观 1、以带头奉献为荣，以空谈奉献为耻； 2、以乐于奉献为荣，以自私自利为耻； 3、以孜孜追求为荣，以敷衍了事为耻； 4、以团队合作为荣，以自我中心为耻； 5、以鼓励创新为荣，以不求进步为耻； 第三步 文化宣贯 集团总部宣讲会 山东分公司 河南分公司 各大分公司宣讲会 持续不断地宣讲 第四步 文化实施 核心价值观 民营企业标杆 企业文化体系 诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一 、整体至上 愿景 要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业 核心价值观 使命 为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益，为社会承担责任 四大核心价值观 公平公正 变革创新 知行合一 整体至上 阐释： 竞争、开放、机会均等，竞争的关键 是公平，管理的法码是公正。主要行为表现：以同 一原则、同一标准对待相同的人或事，不偏不倚地 进行企业经营与管理； 建立机会均等及内部优先的 用人机制 ；尊重规则，消除特权，制度面前人人平 等； 公开透明，公平交易 ，不搞暗箱操作，接受监 督与约束；以平等、公正的立场对待合作伙伴。 核心价值观 公平公正 核心理念： 集团总裁李东生说：在我们倡导的 核心价值观中有一条叫 “公平公正 ”，这也反映了员工的基 本要求，也是企业组织氛围的最低标准。 四大机制之一： 机会均等的用人机制： 的人才政策和 人才战略中明确提出：要遵循 “以机会均等尊重和培养员 工，以业绩评价和激励员工，让成为员工提升自我价值的 职业舞台 ”的人才理念。推进集团人才国际战略的实施。 四大机制之二： 竞争开放的人才战略公平竞争 的薪酬福利制度： 实施以 “广阔的个人发展空间、高度灵活的用人机制、 有 竞争力的薪酬待遇 ”的人才政策来吸收和留住人才。在薪 酬福利方面，集团的分配原则是 “以岗定薪、以效取酬、 兼顾内部公平和外部竞争力 ”。 四大机制之三： 公平公正的评价、选拔和分配机制 在职业生涯方面，为员工的职业发展搭建全球事业的发展舞台，建立 公平公正的评价、选拔和分配机制，尊重员工、肯定员工的业绩和贡 献，提供员工学习成长的条件与资源。 四大机制之四： 平等客观对待每一位员工 集团总裁李东生向所有员工保证 “对于那些敢于发表真知灼见的员工 ，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员 工。并责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整 改，并为当事人保密 阐释： 不变则退，不新则亡。 主要行为表现 ： 建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情 与活力；提升顾客导向和具有持续竞争力的创新能 力；固化并传承创新成果，积累系统创新能力。 核心价值观 变革创新 三大发展阶段 第一阶段 机会制胜阶段 上世纪 80年代初，率先适应市场需求，在国内率先推出 按键电话机，创建起 “”这个品牌，至 1993年通讯公司上 市， 电话机一统国内市场半壁江山。企业由初创建时的 赚钱求生存到主动寻找市场机会求发展。这个阶段是抓 住了市场机会是机会制胜阶段 第二阶段 策略制胜阶段 从上世纪 90年代中到 2003年前后，彩电、手机两个产业 在国内确立市场领先地位，电脑、电工、空调等相关产业也在 国内站稳了脚跟。的经营规模、市场地位和品牌影响力等各方 面取得了长足进展，成长为中国电子信息产业的领先企业。在 这个阶段，创新营销模式，强化品牌战略，通过国内产业的兼 并重组，迅速扩大规模，并进行企业文化在中国企业界是独树 一帜的，是生机勃勃和充满创造精神的。在这个阶段，有很多 经典而成功的做法，如 “先占市场后建工厂 ”、 “有计划的市场 推广 ”、 “以速度冲击规模 ”等等，这是一个策略制胜的阶段。 第三阶段 组织制胜和变革制胜阶段 以 2004年兼并重组汤姆逊、阿尔卡特业务为标志开始进 入国际化阶段， 05-06年而国际化困难而亏损。集团 2007年整 体扭亏， 2008年回归健康 ，据公布 2007年年报， 2007年集团 实现净利润 3.96亿元，集团现已形成多媒体、通讯、家电、部 品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业 务群共六大业务单元构成强大阵容。 建立起产品规划、设计 、制造、供应链、销售和服务和全球竞争力，建立起能适应全 球竞争的品牌和技术创新能力。在这个阶段，通过组织和文化 的变革，使到自身的文化和国际化相适配，企业文化进入组织 制胜和变革制胜的阶段。 的 历史是不断 变革创新 的 历史，变革创新贯穿 了发展 的各个 阶段从小 到大，比别人走得更快， 工作更有成效，靠的就是创新进取 、勇于开拓的精神。 三次大变革 第三次 第二次 第一次 1998年 ，进行 了第一次文化变革。这次变革中，李东生提 出要 为的 国际化做准备。从这一年开始 ，的 眼光不再局限在 国内市场，开始为国际化进程 “ 丰满羽翼 ” 第二次变革发生在 2002年针对 当时存在的问题，主要发力 于公司的治理结构。 第三次变革是 2006年在 国际化过程中遇到了困难，同时 ， 在 经过 25年的发展以 后，传统的东西要敢于抛弃，要敢于 重生。第三次变革是紧紧围绕鹰的重生这一主题，进行了组 织改造和流程改造。 “ 我们不断创新，每天追逐新太阳 ” XXX之歌 四大创新 经营管理 模式创新 品牌创新 产品技术 创新 企业文化 创新 李东生总裁作了题为 我们的目标：创建世界 级的中国企业 的报告，正式提出向世界级企 业迈进。 提出新的竞争策略：研制最好的产品、提供最 好的服务、创建最好的品牌 李东生总裁提出 “ 变革创新、知行合一 ” 作为 2001年集团 的工作主题；同年集团首次对下 属 12家企业实行 KPI绩效考核。 同年 6月，集团成立 “ 增强国际竞争力实施方 案 ” 工作组，着手制定集团中长期战略规划。 1999年 2000年 2001年 经营管理模式创新创新一 集团 启动精 “ 鹰 ” 工程培养计划，落 “ 关注中 层、打造高效能中层队伍 ” 的人力资源策略。 经选拔， 100名中层管理者列入首批培养计划 2007年也 是集团 变革创新，锐意进取的一年 。为适应国际化运营和多元化产业发展的 新形势，启动 “ 4+2” 的业务结构，对旗下成 员企业进行大规模业务重组，组成四大产业集 和两大业务群的全新阵容。实现了集团治理由 过去的经营管理型向投资控股型管理模式转变 ， 提升集团的整体管理能力和运营 效率集团 的治 理结构将更加贴近企业的发展战略以及多元化 大型企业集团的运作模式 2006年 2007年 经营管理模式创新（续） 集团 从经营层面对两大主营业务进行了一系列 重大调整，均取得了不错的效果。 1、 在彩电业务上，公司依托全新的欧洲 业务平台，引入了 “ 无边界集中 ” 的经营模式 ，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面 下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境； 2、 在北美市场，公司采取与关键伙伴结 盟、焦价格、成本控制等一系列措施； 3、 在通讯业务上，中国市场重启阿尔卡 特品牌，通过 “ 双品牌战略 ” 逐步 恢复在 国内 手机市场上的地位， 目前通讯 已实现连续两年 连续盈利 2007年 经营管理模式创新（续） 集团 提出并开始实施 “ 固本强基、持续创新， 实现新跨越 ” 的总体战略规划，这个规划内容 包括：实现以 “ 全面预算管理 ” 为核心的战略 管理根基，强化企业的国际化管理；巩固以 “ 中国区为先导、发展重点海外市场 ” 的品牌管 理根基，充分利用其品牌和渠道的优势，在继 续提高国际业务规模的同时，提高国际业务效 益； 夯实以 “ 鹰之系列 ” 为牵引的人才管理根 基，加强国际人才对接 ；实施 “ 端到端的供应 链 ” 为目标的流程变革创新，提升全球供应链 管理能力；构筑以 “ 人本和谐企业生态 ” 为标 志的文化变革创新，使企业国际化经营管理能 力全面提升。 2008年 经营管理模式创新（续） 品牌创新创新二 一、无品牌到品牌的创立 1980年到 1985年是企业创办阶段，尚未 有品 牌 ， 1985-90年代初期，是品牌创立， 1985年 创办 了通讯 设备公司正式 启用品牌 “ ” 1980年 1985年 1997年 进入 90年代后，品牌的多元化时代制定 了品牌 的内涵 ,提出为顾客创造价值的理念 ,并引入 CI 体系 ,打造企业形象 1997年集团 有限公司成立，开始进行相关业 务多元化的拓展 ,在家电领域，从音响、彩电拓 展到冰箱 洗衣机 ;在通信领域 ,从电话机拓展到 移动电话、通信系统设备。 进入 IT领域。1998年 二、品牌多元化的阶段 90年代 2005年 2004年集团 股份公司在深圳整体上市，同年 通过并购重组法国汤姆逊彩电业务、阿尔 卡特手机业务 ，成为 全球彩电领先企业和世界 主流移动终端产品供应商 ,并构建起覆盖全球市 场的业务架构。 2005年集团 实现营业收入 516亿元，其中来自 海外的营业收贡献超过 50% 2006年中国最有价值品牌评估揭晓 ，以 367.25亿元的品牌价值，位列中国最有价值品 牌榜前列。 2007年启动 新品牌战略， “ 创意 感动生活 ” 为 “ ” 品牌注入新的内涵 2006年 三、品牌国际化的阶段 2004年 产品技术创新创新三 与港商一起创办全国最早 12家合资企业之一的 “ TTK家庭电器有限公司 ” ，生产录音磁带。 开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产 鉴定，创立 “ ” 品牌。 研制 生产王牌 大屏幕彩电，投放市场一炮走红 。同时，着手导入 CI系统，成为国内较早实施 CIS的企业之一。 1994年率先推出国内第一部无绳电话。 HiD299e型家庭信息显示器通过广东省科技 成果鉴定 ,开创了我国彩电网络化的先河 获 广东省科学技术奖励特等奖。 1981年 1986年 1992年 1994年 2001年 2004年 1月 ，彩电 核心技术获美国国家电视学院艾美 奖，这是中国公司历史上首次获得该奖项。 4月 11日 ，自主 研发的 “ 增强型液晶电视数字 视频动态背光控制技术 ” 通过国家高新技术成 果鉴定，并成功实现技术转让。此技术属国内 外首创，且达到国际领先水平。公司开发的 U7 系列一板多机内置天线等公共平台应用技术， 提高 了手机 的自主研发水平。 7月 ，炫 尚 E72液晶电视荣获德国红点工业设 计大奖 2007产品设计奖。 推进以 “ 设计力、品质力 ” 为基础的产品技术 创新，提升技术和产品的国际竞争力 2007年 2008年 企业文化创新创新四 早期 的文化特点是善于把握市场机会，可以说 是机会牵引、机会制胜的阶段。这个 阶段还 没 有建立起系统的企业文化体系，仅提出了 “ 团 结开拓，艰苦拼搏 ” 的口号。 1998年启动 “ 经营变革、管理创新 ” 文化变 革活动，重新确立了企业文化的核心理念，并 系统表述为： 经营目标：创中国名牌，建一流企业。经营宗 旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社 会创造效益。企业精神：敬业，团队，创新。 早期 1998年 启动 “ 创建具有国际竞争力的新企业文化 ” 活 动 启动 “ 鹰之重生 ” 文化革命， 8月 12日举行 “ 企业文化变革创新誓师大会 ” ，李东生总裁发 表恪守核心理念，成就全球领先的主题，正式 启动新一轮文体变革创新活动 构筑以 “ 人本和谐企业生态 ” 为标志的文化变 革创新，使企业国际化经营管理能力全面提升 2002年 2006年 2008年 阐释： 雄鹰能够翱翔万里，搏击长空，赢得 赞叹，是因为它 勇敢、坚毅 的精神！是因为它能够 在广阔的天空尽情展现它的力量，能够在那个舞台 让同类敬畏！在现实的市场竞争中，企业也是一样 的。我们要实现 “受人尊敬的最具创新能力的全球 领先企业 ”的愿景， 不仅要求我们具有正确的经营 战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服 务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先 优势 ，同时，我们还需要在国际化全球经营的大舞 台来实现我们的经营战略。 核心价值观 知行合一 故事：国际化的文化变革 从传统家电向信息产业转移，是多元化战略的重要一步， 这一步走得相当艰难，虽然充满了坎坷与艰辛。可喜的是 ，集团已经构建了家电、通信、电工、 IT四大产业框架， 为 3C战略打下了坚实的基础。 “这是很多中国企业都要走的路，我们只是走在前面 。 ”高层反复强调集团在国际化方面所体现的实验精神与 先锋精神。 已经准备好 “再出发 ”。 通过并购，已在美国、德国、法国等重要市场上成 功地完成了彩电布局。在国际化道路上发展迅猛，在很大 程度上得益于并购战略，国际市场上打响自己的品牌，实 现利益的最大化。 文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切 实地贯彻到位 行动纲领： 按照行动纲领来做。归纳起来， 就是 “三改造，两植入，一转化 ” “三改造 ”，是改造流程、学习、组织。从改变开始， 改造的学习，要成为学习性组织。 “两植入 ”，是指将核心理念植入到人才评价和用人体 系当中，植入到招聘和考评体系当中。总之，要将理念 植入到实际操作的土壤当中。 “一转化 ”，是将企业的远景和个人的发展结合起