某集团公司人力资源部总结及规划4

DRAFT BY :H.R. DATE:DEC.22 .2007 北京 XX人力资源部 三年规划及 08年工作计划 卷首语：有效的人力资源管理 人才如珍珠，人力资源管理如线。人才竞争不在于把最大最好的 珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来 ，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙 。 三年规划总方针及总目标 环境分析人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 年度工作重点 目 录目 录 三年规划总方针及总目标 环境分析人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 年度工作重点 目 录目 录 总方针 ： 着眼发展、立足培 养、控制总量、优化结构、降 低成本、全面提升素质 总原则 ： 吸引优秀人才；保 留优秀人才；发展优秀人才 总目标 ： 为企业整体战略提 供全面的人力资源服务 企业战略规划 三年规划总方针及总目标 环境分析人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 年度工作重点 目 录目 录 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 目前公司人员分布状况 总经理 1人 副总经理 1人 （二）动态分析 人员流动性分析 05年 06年 07年 流动 人数 58 68 81 辞职率 15.6% 21.2% 21.5% 淘汰率 2.2% 1.9% 4.1% 人数 08年 09年 10年 退休 人员 1 1 1 岗 位流 动 率前四名 总办 秘 书 网 络 管理 员 训练员 保 洁员 100% 66.70% 55.60% 42.90% 岗 位流 动 率低后四名 市 场销 售 员 空 调 工 电 工 职 餐厨 师 6.30% 8.30% 8.30% 12.50% （二）动态分析 人员流动性分析 （三）员工费用分析 人力资源的数据分析 类别 指标项 数值 A、 员工数量与结构 管理人员数量 21 管理人员占全体员工比例 6.64% 员工高学历构成比例 3.16% B、 员工费用 薪酬福利占营业收入的比例 21.6% 薪酬福利占营业支出的比例 16.25% 福利费用占薪酬费用的比例 34.72% C、 员工技能 人均营业收入 341,971元 人均税前利润 90,421.8元 人力资本投资回报率 2.7 D、 员工流动性 员工退休率 0.31% 员工离职率 25.2% 员工淘汰率 3.4% 人力资源战略 SWOT分析 机会 O: 威胁 T: 优势 S: 年以上的老员工比例高，大部分员工 对企业有很高忠诚度； 拥有掌握高技术的职工队伍，部分领域 技术达到国际水平， 员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的 敬业精神、奉献精神和全局意识； 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管 理经验丰富； 技术人员已具备一定的技术研究实力； 中层管理人员主要是内部培养，大多数 是专家型、经验型管理人才； 分配制度向销售人员倾斜，并开始着手 向技术人员 劣势 W: 劳动生产率不高，有冗员现象； 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素 质亟待提高； 员工潜在能力开发不足；员工的创造力发挥不够 技术人员有流失； 销售人员专业素质有待提高 ,市场开拓能力局限； 中高层管理人员年龄偏大； 绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多 ,量化 指标不足； 薪酬基本保持同行业水平，但不能突显竞争力； 收 入较刚性，非竞争环境造成员工行为存在一定惯性 ； 组织架构较庞大，行政人员比例较高； 管理中有指责不清，工作错位的显现存在。 三年规划总方针及总目标 环境分析人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 年度工作重点 目 录目 录 人力资源规划步骤 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 （一）岗位编制规划 具体工作 ： （ 1）根据各部门的发展重点，调整公司组织架构 ； （ 2）根据公司架构，调整职务层级规划 （ 3）重新调整岗位职责，进行工作分析，然后补 充、完善岗位说明书。 目标： 完善公司组织架构 ,搭建岗位素质模型，优化结构 ,提高人均生产率； 根据多轨制职位系列分类 总裁 副总裁 正高级工程师 、 副高级工程师 工程师 基层专业技 术人员 总监 高级项目经理 部门经理、 核心项目经理管理系列 技术 系列 工 作 性 质 基层管 理人员 员工 资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 专业 系列 工程、水族、驯养 销售 、会计等等 根据公司架构变化，重新进行工作分析，补充、 完善岗位说明书 基本资料 工作描述 任职资格说 明 工作环境 职务名称 直接上级职 位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作场所 工作环境的 危险性 职业病 工作时间特 征 工作的均衡 性 工作概要 工作活动内容 工作职责 工作结果 工作关系 工作考核 KPI指标描述 最低学历 工作的年限 和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄 特征 体能要求 职称要求 岗位编制规划工作安排 年 完成工作 、理清各部门的工作职责 ,收集整理各岗位的数据资料 、确定公司发展战略 ,调整公司架构 、审定、修改、完善岗位说明 年 完成的工作 、 收集整理数据 ,对 08年度组织架构进行业绩评价 ,提出调整要求 年 完成的工作 主责任人 : HRM 协同责任人 :配置主管 、 增加、调整、修改岗位说明书 、 增加、调整、修改岗位说明书 、 收集整理数据 ,对 09年度组织架构进行业绩评价 ,提出调整要求 人力资源规划步骤 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 （二） 人力资源需求规划 目标：能够预测企业组织中潜在的人员过剩 或人力不足 具体工作： （ 1）建立回归分析法，预测在岗人员总量及人员 结构 （ 2）内部人力资源需求预测 利用马尔克夫分 析法，通过对各岗位的调动概率、离职率测算出 每年度的人力资源需求量 （ 3）特殊人才需求分析 321 320 321 330 361 372 2005 2006 2007 2008 2009 2010 员工人数 经营收入 20,000 10,000 8,000 1,000 预测人员数量 根据人均利润及人均效能，考虑三年的工作方法及先进技术应用，利用回归分析，估算人员数量 年 年 、收集岗位基础资料， 建立回归模型， 1评估 08年的实际到岗人数 对 08年的测算模型进行 核对与调整 、分析岗位调动概率， 测算三年的人力需求 2、分析、调整 09年的人力 需求 、按计划，完成年度稀缺 人才需求预测 3 根据公司战略， 完成年度 稀缺人才需求预测 ，补充 完善关键人才数据库 1. 评估前两年度的需求与实际供给情 况，调整预测回归模型； 2. 制定 2010年的人力资源需求计划 3. 完成年度稀缺人才需求计划 ，补充 完善关键人才数据库 年 人力资源需求规划工作安排 主责任人 : HRM 协同责任人 :配置主管 4、 制定关键人才及稀缺人才 档案，明确人员能力模型 人力资源规划步骤 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 （三）、人力资源供求规划 目标是： 拓宽渠道，满足需求、保证储 备、谨慎招聘 具体工作： 1、 制定实施内部公开招聘制度，完善内部人员流动 机制； 2、健全招聘流程，增加心理测试、情景测试等招聘手 段，提高招聘效率， 3、根据劳动合同法，修改、完善试用期，确保录用人 员质量 4、建立人才发展基金，解决稀缺人才外部招聘问题 人力资源供求规划工作安排 2008年年 1、制定内部招聘制度，完善招聘流程， 2、补充完善结构性面试题库 3、 补充、修改、完善重点岗位的技能面试题库 4、重新调整、修改试用期考核制度 5、根据发展规划，完成稀缺岗位的招聘 6、培育、建立新的招聘渠道 2009年年 1、对所招聘的新员工进行岗位能力评估，总结招聘经， 调整招聘流程 2、 随岗位变动，调整招聘题库 3、继续完成必要稀缺岗位招聘 4、继续建立、培育 新招聘渠道 2010年年 1、 对所招聘的新员工进行岗位能力评估，总结招聘经验 ，调整招聘流程 2、 继续完成必要稀缺岗位招聘 3、继续建立、培育新招聘渠道 主责任人 : HRM 协同责任人 :配置主管 人力资源需求规划与人力资源供给规划是必须相 互协调一致，才能达到人力资源供求协调平衡， 这也是降低人力资源间接费用，提高劳动生产率 的手段。 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 四、人力资源薪酬规划 一）宏观环境介绍 （ 1） “ 十一五 ” ，中国 GDP的发展指标； （ 2） ” 十一五 “ 期间的， CPI指标 （ 3）北京市人均社会平均工资及福利标准预测 二）政策法规 （ 1）新劳动合同法的出台，对于工资福利的规定讲增加的企业费用 （ 2）有关休假制度的规定 三）同行业国内国际收入水平比较 四）未来三年的经营发展情况与人力资源费用 宏观环境介绍 GDP 国内生产总值 (亿元 ) CPI 消费物价指数 GDP CPI 引自 ” 十一五 ” 规划及高盛 注：由于信息不足，在此仅提供思路 5.9% 5.05% 4.99% 5.00%7.5% 7.5% 10.48% 北京市人均社会平均工资标准预测 北京市社会平均工资 05-07年统计及预测 注：由于信息不足，在此仅提供思路 社会平均工资 年平均工 资 11.11% 15.01% 14.99% 15.72% 10.02% 同行业薪资水平比较 人民 币 /年 国际市场 中层 管理 高层 管理 xxxxx 职位等级 香港 注：由于信息不足，在此仅提供思路 员工 领班 主管 1917 1960 2032 2254 3600 4200 2005 2006 2007 2008 2009 2010 人力 资 源 费 用 ) 经营 收入 20,000 10,000 8,000 1,000 四）未来三年的经营发展情况与人力资源费用 根据经营收入水 平，人力资源费 用应不超过经营 收入的 25%，国 际标准 24% 23% 24.7% 19.99% 目标：合理、合规、系统、准确、及时 具体工作： （ 1）调整、设计合理的薪酬体系 （ 2）完成薪酬数据信息库与人力资源管理系 统的资源共享工作，完善薪酬核算流程，提高 工作效率 （ 3）了解掌握相关政策法规，及时对薪资体 系做必要调整 （ 4）编制月度及年度薪酬统计报表，制定年 度工资预算，严格执行预算管理，控制薪酬总 量 人力资源薪酬规划 q 人力资源薪酬规划的具体安排 1编制人力薪酬统计报表 2编制 2008年度工资预算 3根据法律法规，报送薪酬体系 调整方案 4根据批准方案，在部分部门 推广实施 5开发人力资源管理系统的薪酬 核算功能 6导入薪酬数据库信息，模拟 完成薪酬福利核算流程 2008年度 1编制人力薪酬统计报表 2编制 2009年人力薪酬预算 3公司全面推广新的薪酬体系 4完成薪酬管理的自动化。 2009年度 2010年度 1按月度编制人力薪酬统计报表 2编制 2010年度工人力成薪酬预算 3建立分公司及向外拓展经项目 的薪酬制度 4、设计、建立分公司等的薪酬体系， 制定监管制度 5、评估公司现行薪酬体系，提出修改 方案 主责任人 : HR经理 协同责任人 :薪酬主管 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 人力成本的组成 常规费用 直接费用 间接费用 日常发生费用 - 人员薪资 - 福利费用 - 正常的经营 开支 可预测 用于员工开发 培训 的费用 - 招聘费用 - 解聘费用 - 培训费用 - 可预测 由于生产效能不高所 导致 - 工作效率降低所 导致的 - 冗员导致费用 - 不可预测 人力成本的分析是对企业成本控制的重要组成部分 风险性 费用 由于外部因素所导致 - 政策性风险 ,所发生的费用 - 诉讼 赔偿费用 - 不可预测 五、人力资源成本控制规划 目标 :控制总量 ,降低成本 具体工作： 1、编制人力资源成本报表，明确费用科目，精细 核算； 2、引入离职成本核算，增强离职员工管理 3、加强员工关系管理，建立合理化建议奖励机制 4、 尝试开展外包服务拓展业务，降低敏感岗位的 非常规费用，控制风险性费用的发生、减少公司 人力成本费用。 q 人力资源成本控制规划的具体安排 1 编制人力成本统计报表 2、编制 2008年度人力成本预算 3 建立人力成本核算制度 , 完善 流程管理 4 人力资源成本数据模型的建立 5 加强对离职员工及员工关系 管理，精细化核算投入及产出 效能，进行工作必要评估 6、延伸员工畅谈会制度，建立 员工合理化建议奖励机制 。 2008年度 1、编制人力成本报表 2、编制 2009年度人力成本预算 3、 完善员工关系管理，洞察员 工状态，及时调整工作方法 2009年度 2010年度 1、人力成本报表 2、编制 2009年度人力成本预算 3、完善员工关系管理，洞察员 工状态，及时调整工作方法 主责任人 : HR经理 协同责任人 :薪酬主管 绩效主管 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 六、人力资源绩效管理规划 目标： 以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评 估和分析，改 善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极 性，更好地实现企业的各项目标 具体工作： 1、根据企业整体目标，改进、调整各部门及每一个员工的绩效考评指标和标 准，引入 KPI等量化指标，完善绩效管理体系； 2、通过业务流程分解确定每个岗位的 KPI量化指标，完善的个人绩效管理体系 3、定期实施绩效考评，追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之 处； 4、分析考评结构，反馈信息给员工以及部门， 5、采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作 环境、调整目标等以确保的绩效管理阶段性和联系性。 q 收集整理岗位数据，完善、补充岗位说明书的工作考核内容及 KPI指标描述 q 配合部门调整员工个人绩效管理内容 q 制定公司年度的考核办法与实施细则 q 定期完成绩效考评，先期对经营部门关键指标考核 q 建立绩效反馈制度，对问题员工进行面谈，正确评价绩效结果 ,及时反馈部门 q 总结阶段性绩效管理的实施效果，提出改进要求 q 完善员工的晋降级制度与轮岗制度 根据企业发展战略，调整绩效管理体系 2008年度 2010年度年度 q 根据企业发展战略，对绩效管理体系做必要调整，逐步全面推广 q 根据员工配置变化情况，调整个人绩效管理体系内容 q 协助分公司建立绩效管理体系 q 完善绩效反馈制度 q 对晋降级及轮岗员工进行工作评估 ,相关制度做必要调整 2009年度 绩效管理规划工作安排 主责任人 : HR经理 协同责任人 :绩效主管 配置主管 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 七、人力资源培训规划 培训的主要是育人 ,培养人才 ,建立人员 的内部人员的培训制度是对我们人才储 备计划的提供保障 制定完善的人力资源体系，吸引、保留 和发展优秀人才； 重点培养专业化人才、管理人才和国际 化人才。 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 八、管理人才、专业人才的储备规划 目标： 制定完善的人力资源体系，保留和发展 优秀人才 具体工作： 1、根据公司战略及部门发展具体要求，对管 理人员及专业人员的岗位进行分析； 2、制定管理人员及专业人员有针对性的储备 工作流程（包括：招聘、培训、考核、激励） 3、建立部门内部的接班人培养制度及管理人 员继任计划 建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长， 为组织培养管理、业务、技术人才 新员工 业务骨干 技术骨干 管理骨干 总经理 副总经理 部门经理 经理助理 主管 管理通道 资深高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 资深业务员 高级业务员 一级业务员 二级业务员 初级业务员 业务通道 技术通道 注：包括 销售人员 、会计人 员等等 注：包括 技术、开 发、 ， 检验人员 注：其 他人员 关键人员培养方式：关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰 和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务 轮换制度 。没有周边工作经验的人 ，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专 业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。 从关键人员从关键人员 开始，制定开始，制定 完善的人力完善的人力 资源体系资源体系 ： 包括制定职 位说明书， 确定考核体 系，薪酬方 案，晋升体 系，培训计 划和职业生 涯计划 ,接班 人计划 公司助理以上管理平均 年龄是 43.4岁 ，而联想 只有 31.5岁 ，海尔中层 干部平均年龄是 29岁 ！ 让年轻人有机会脱颖 而出 ! 确定关键管确定关键管 理岗位：理岗位： 包括高层管 理岗位和生 产管理、销 售管理、技 术管理、财 务管理、人 力资源管理 等中层管理 岗位 确定关键技确定关键技 术及专业岗术及专业岗 位：位： 包括养殖岗 位，动物驯 养岗位，技 术岗位 ,研发 岗位 ,市场分 析岗位，销 售岗位，财 务管理岗位 ，稽核管理 岗位，采购 岗位等等 关键管理人才、技术及专业人才的内部储备计划流程 管理人才、技术人才、专业人才接班人计划 管理、技术、专业人员接班人计划数据表单 序号 姓名 所在部门 拟接岗位 潜力值 优 3 业绩值 优 3 状态值 接班速率 可以提升 3 良 2 良 2 需要培训 2 中 1 中 1 观察考虑 1 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 q 管理人才、专业人才的储备规划 实施方案 1、对管理人员及专业技术和稀缺岗位 进行重点分析，列入特殊人员资料 库 2、收集整理重点人员的工作资料、 考核结果 3、制定储备流程 4、实施专项培训，参加夜校培训， 评估学习成绩 5、进行年度评价，并及时反馈部门， 完善信息资料 2008年度 1、根据评估结果，调整储备计划 2、年度评估， 进行年度评价， 并及时反馈部门，完善信息资料 2009年度 2010年度 1 根据评估结果，调整储备计划 2 进行年度评价，并及时反馈部门， 完善信息资料 主责任人 : HR经理 协同责任人 : 配置主管 绩效主管 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 九、人力政策调整规划 目标： 及时性、全面性、前瞻性、可行性 具体工作： 1、根据公司的发展战略，进行必要的政策 调整； 2、根据法律、法规的变化，出台或调整现 行人力资源管理制度； 2009年度 2010年度2008年度 绩效考评制度 需根据政策调整 ，而补充的制度 劳务派遣制度 绩效考评制 度 等等 劳动合同文本 员工手册 考勤、休假规定 薪酬制度 绩效考评制度 人员储备制度 晋降制度 管理人员轮岗制度 等等 实施方案 人力政策调整规划实施方案 主责任人 : HR 经理 协同责任人 : 全体 人力资源规划与企业战略发展联系息息相关，并根据 企业的战略发展变化，而进行动态的调整与完善，最 终达到企业经营与发展战略的顺利实施 竞争力 竞争力 人 力 资 源 规 划 建立结构匹配的员工队伍 塑造员工队伍必备的技能 确立激励员工的关键机制 培养一大批认同公司企业 文化的人才 战略性的核心竞争力 企业经营 和发展战 略的顺利 实施 人力资源部门的驱动力： 人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性 支持主要体现在人力资源规划方面 人力资源规划之 环境分析现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 绩效管理规划 人力资源培训规划 管理人才专业人才的 储备规划 人力成本控制规划 人力资源政策调整 规划 部门内部建设规划 人力资源薪酬规划 人力需求规划 岗位编制规划 人力供给规划 员工结构、数量分析 员工流动性分析 员工费用分析 组织架构分析 人力资源规划步骤 十、人力资源部内部建设规划 一、人力资源部的工作差距 二、人力资源部的发展目标 三、人力资源管理改进规划 四、具体实施方案 五、部门组织架构 十、人力资源部内部建设 国际人力资源部管理内容包括以下内容： 人力资源管理愿境和使命 人 才 甄 选 和 招 聘 人 事 管 理 薪 酬 管 理 福 利 安 排 培 训 与 发 展 人力资源管理信息化 人力资源管理专业能力 人 力 资 源 规 划 员 工 能 力 模 型 员 工 发 展 与 继 任 管 理 绩 效 管 理 职 位 管 理 策略 实务 /制度 基础 /工具 组 织 发 展 转 变 管 理 知 识 管 理 职 业 生 涯 管 理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 按工作性质分成行政性业务，人力管理服务工作，和人力资源战 略工作。 角色 行政业务 服务模式 战略功能 内涵 主要工作 行政管理 内部咨询 /专家 业务战略伙伴 重复性的日常行政事务 的处理 对公司业务了解的要求 程度甚低 工作量很大 以服从为导向 人力资源项目的设计和 开发 优化服务 /作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对 需要对公司的业务进 行较深入的了解 完全从业务的需求进 行制度设定 工作量较少 预测并主动应对 人事管理 福利安排 薪资管理 职位管理 人力资源管理信息 化 绩效管理 培训与发展 人才甄选和招聘 人力资源流程信息 化 职业生涯管理 员工能力模型 员工自助服务 人力资源规划 组织发展 转变管理 领导力发展及继任 管理 知识管理 北京海洋馆的人力资源管理现状总结分析 根据人力资源管理的职能 ,评估我们现在的工作能力 :详细对比 结果参见附录 制度完备 4 人才甄选和招聘 10 员工能力模型 13 组织发展 17 人力资源专业能力提升 8项 5 7 人事管理 福利安排 1项 制度部分建立 执 行 部 分 到 位 执 行 到 位 完 全 未 执 行 制度完全缺乏 5 7 1 11 8 6 3 4 1017 13 1 人力资源管理愿境和使命 11 领导力发展与继任管理 2项 14 转变管理 15 知识管理 14 15 9 12 3 6 人力资源规划 薪酬管理 8 培训与发展 6项 9 职业生涯管理 12 绩效管理 16 人力资源管理信息化 16 制度或技能或 观念存在与否 制度完整、技能成熟 且观念身体力行 大部分制度、技能 与观念已建立 部分制度、技能 与观念已建立 制度、技能不存在 且观念尚未引进 2 职位管理 2 目标： 减少日常行政管理和事务工作占用时间、提升工作效率，提升战略管理水 平，改进北京海洋馆人力资源管理 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 目前 规划 30% 行政业务 50% 服务模式 20% 战略功能 实现人力资本管理 员工 “ 核心 ” 能力的发展 “ 知识性员工 ” 的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估 提供有效的人力资源服务 提供人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 考勤统计等等 人力资源管理改进规划 针对结合人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了 人力资源管理的下一步改进规划： 迅速提升 改 进 模 块 领导力发展与继任 管理 组织发展 转变管理 知识管理 人力资源管理愿境和使命 人才甄选与招聘 部门员工能力模型 职位管理 人力资源规划 薪酬与福利 培训与发展 职业生涯管理 绩效管理 精细管理 着手准备 提升人力资源管理人员的专业素质 运用人力资源管理信息化工具提高效率 基 础 工 作 三年具体实施方案（一） 具体行动计划步骤改进工作 提升人力资源管 理人员的专业素 质 v 根据人力资源管理的定位和企业发展战略，部门应该建立和 打造共同的人力资源管理愿境和使命，建立人力资源部部门 的价值观； v 严格按照人力资源管理的管理要求实施管理， “ 提升管理素 质 人力资源管理的六个含义 控、理、用、服务、创新、效 益 ” 提升管理素质 人力资源管理的六个含义 2 3 4 5 控 掌控每个部门及每个岗位的实际情况及需求 理 道理，理念 、梳理、处理 用 用好政策，因人施用 服务 提高服务能力 Guidelines 5 对每个岗位，部门的人员配制要有话语权，要掌握每个岗位的工作效能等等，手段：走动与沟通的重要性 人力资源部的干部要敢于向员工讲理，宣讲企业的经营理念，让部门经理都成为自己部 门的人力资源专家，梳理员工的思想动态，处理员工的思想问题，达到企业员工的和谐 人力资源部是政策的执行者，所以权力的使用要公平公正，善于发掘员工身上的优点， 挖掘员工的潜能，因人施用，人尽其才。通过培训，轮岗，培养和储备自己的管理人才 不是光完成部门招聘的需要，按时发放工资，还要对部门员工的使用提出中肯的意见和 建议。对于试用期员工的考察，对于问题员工的处理方法，与部门的合作意识，沟通的 重要 没有不好的员工，只有不好的管理者，给员工创造机会和平台 1 Guidelines 5 创新 不拘一格的使用人才 效益 人力资源的成本合理控制，提高工作效率就是创造效益的过程 如何利用好激励机制，最大限度的调动员工的积极性和热情就是人力资源部为企业 增效创收的实际工作 具体实施方案（一） 具体行动计划步骤改进工作 提升人力资源管 理人员的专业素 质 v 根据人力资源管理的定位和企业发展战略，部门应该建立和打造共同 的人力资源管理愿境和使命，建立人力资源部部门的价值观； v 严格按照人力资源管理的管理要求实施管理， “ 控、理、用、服务、 创新、效益 ” v 专业素质还应该包括业务知识的提升，打造一支人力资源专业的管理 团队。我们现在 6人，平均年龄 35岁，学历：专科以上，职称：中级 以上水平，有提升的潜力与空间。因此，在未来三年里： （ 1）学历要求 培养 1-2名人力资源研究生 3-4名人力资源本科生或财务专业本科生 （ 2）职称要求 1-2名高级人力资源管理师 3-4名中级人力资源管理师 v 提升团队的战斗力和拓展能力。 具体实施方案（二） 具体行动计划步骤改进工作 运用人力资源管 理模型及信息化 工具提高工作效 率 v 加快人力资源管理软件应用及开发工作，建立完善人力资源 信息储存 v 着力开发薪酬、考核等领域的 HR模块，提升工作效能 v 全面推行人力资源会计核算制度，建立月度人力资源报表制 度 v 利用现有数据资料，开发人力资源核算模型，建立完善预 测、分析系统。 （五）、部门架构 2008-2010年的部门架构不做大的 结构调整，但将根据业务分工进行部门内部轮岗。 人力资源经理 人力资源 配置主管 人力资源 薪酬费用主管 人力资源 绩效管理主管 秘书 经理助理 根据工作调整，将重新设计人力资源部人员业务及素质能力模型 确定公司培训需求 负责公司员工培训工 作的实施 负责培训课程的立项 、开发教材和确定讲 师 负责培训结束后的评 估工作 组织公司进行关键员 工职业生涯管理 职称管理，组织、申 报各类人员的报名与 评审，职称统计 负责公司人力资源 规划和开发工作，为 重大人事决策提供建 议和支持 负责公司招聘规划 薪酬福利规划 组织部门人员参与 经营责任制考核的设 计和实施 个人业绩评估与激 励机制设计 人员培训与发展规 划 员工关系管理 参与经营责任制考 核的组织与方案设计 工作 负责绩效考核的培 训和指导，过程的监 督和检查，计算考核 结果处理各级人员绩 效考核申诉 员工晋升和淘汰管 理和后备人员管理 负责劳动纪律管理 负责员工福利管理 和劳动保险管理工作 了解国家及地方劳 动法律关系， 员工关系管理 薪