培训与开发的需求分析

第三章第三章 培训需求分析培训需求分析 培训需求分析概述培训需求分析概述 组织分析组织分析 任务分析任务分析 人员分析人员分析 胜任力模型与培训需求分析胜任力模型与培训需求分析 第一节第一节 培训需求分析概述培训需求分析概述 培训需求分析概念培训需求分析概念 培训需求分析的意义培训需求分析的意义 培训需求分析的层次培训需求分析的层次 培训需求分析的模型培训需求分析的模型 培训需求分析的技术方法培训需求分析的技术方法 一、培训的需求分析一、培训的需求分析 通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息， 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从 而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能 力方面的差距，为培训活动提供依据。力方面的差距，为培训活动提供依据。 培训需求分析对象包括组织高层管理者、人力培训需求分析对象包括组织高层管理者、人力 资源管理部门、各级管理人员、其他人员。资源管理部门、各级管理人员、其他人员。 二、培训需求分析的意义二、培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因；寻找组织绩效问题产生的原因； 确认差距；确认差距； 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 ； 建立信息资料库，为培训后的效果评估做建立信息资料库，为培训后的效果评估做 准备；准备； 确定培训的成本与价值。确定培训的成本与价值。 三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次 组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环 境和条件如何？境和条件如何？ 任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么 ？ 个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培 训？训？ Goldstein模型模型 二十世纪八十年代， I.L. Goldstein、 E.P. Braverman 、 H.Goldstein三 人经过长期的研究将培训需求评价方法系 统化，指出培训需求评价应从三个方面着 手，即组织分析、任务分析和人员分析 。 培训需求差距分析模型培训需求差距分析模型 美国学者汤姆 W戈特将 “现实状态 ”与 “理想状态 ”之间的 “差距 ”称之为 “缺口 ”。该模型是通过 对 “理想技能水平 ”和 “现有技能水平 ”之间关系 的分析来确认培训需求的。模型表明，只要 “理 想状态 ”形成， “现实状态 ”便会与之构成差距 包括现有知识程度与希望达到的知识程度之 间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水 平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达 到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与 预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要 求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素 质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随 之，以差距的形成而产生 “培训需求 ” 即，培训 需求理想状态现实状态。企业人力资源培 训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动 都旨在消除或缩小这种差距。 胜任特征模型胜任特征模型 见后一节见后一节 前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型 随着技术的不断进步和员工在组织中个人随着技术的不断进步和员工在组织中个人 成长的需要，即使员工目前的工作绩效是成长的需要，即使员工目前的工作绩效是 令人满意的，也可能会因为需要为工作调令人满意的，也可能会因为需要为工作调 动做准备、为员工职位的晋升做准备或者动做准备、为员工职位的晋升做准备或者 适应工作内容要求的变化等原因提出培训适应工作内容要求的变化等原因提出培训 的要求。的要求。 绩效咨询模型绩效咨询模型 第一，以第一，以 Goldstein模型为主体模型，引入绩效咨询模型为主体模型，引入绩效咨询 模型细化任务分析与人员分析。模型细化任务分析与人员分析。 第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把 握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影 响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的 “前瞻性前瞻性 ”思思 想精髓。想精髓。 第三，吸取差距分析模型第三，吸取差距分析模型 “培训旨在缩小差距培训旨在缩小差距 ”以及胜以及胜 任特征模型任特征模型 “培训基于岗位绩效培训基于岗位绩效 ”的思想精髓，采用绩效的思想精髓，采用绩效 咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。 四、培训需求分析的过程模型四、培训需求分析的过程模型 赢得高层 管理者的 支持 与其他关 键成员建 立联系 组建对外 联络小组 组织 支持 组织 分析 需求 分析 任务 分析 人员分析 培训项目 的投入、设 计和评估 确定培训 氛围 明确外部 的限制条件 选择方法 确定需求 分析的对象 确定联系点 预先考虑 的问题 草拟一份 计划书 任务描述 任务聚类 开发 KSA 确定相关 任务和 KSA 将任务和 KSA 相联系 五、培训需求分析的技术方法五、培训需求分析的技术方法 观察法观察法 问卷法问卷法 咨询法咨询法 访谈法访谈法 团队讨论法团队讨论法 测验法测验法 评价中心法评价中心法 书面资料研究法书面资料研究法 第二节第二节 组织分析组织分析 组织分析的内涵组织分析的内涵 组织分析的流程组织分析的流程 组织分析分析的信息来源组织分析分析的信息来源 一、一、 组织分析组织分析 指通过对组织经营发展战略的分析，确定指通过对组织经营发展战略的分析，确定 相应的培训，为培训提供相应的资源以及相应的培训，为培训提供相应的资源以及 管理者和同事对培训与开发活动的支持。管理者和同事对培训与开发活动的支持。 二、二、 组织分析的流程组织分析的流程 明确组织目标明确组织目标 了解组织资源了解组织资源 确定组织氛围确定组织氛围 考虑外在环境限制考虑外在环境限制 四、组织分析的信息来源四、组织分析的信息来源 组织目标、目的和预算；组织目标、目的和预算； 人力资源储备信息；人力资源储备信息； 技能储备信息；技能储备信息； 组织氛围指数；组织氛围指数； 效率指数分析；效率指数分析； 系统或子系统的变化；系统或子系统的变化； 管理层的要求或指示；管理层的要求或指示； 离职面谈离职面谈 目标管理或工作规划与述职报告目标管理或工作规划与述职报告 第三节第三节 任务层面的需求分析任务层面的需求分析 任务分析的内涵任务分析的内涵 任务分析的步骤任务分析的步骤 任务分析举例任务分析举例 任务分析信息的来源任务分析信息的来源 一、任务分析的内涵一、任务分析的内涵 任务分析是指系统地收集关于某项工作或任务分析是指系统地收集关于某项工作或 工作族信息的方法，其目的是明确为了达工作族信息的方法，其目的是明确为了达 到最优的绩效，确定重点的工作任务以及到最优的绩效，确定重点的工作任务以及 从事该项工作的员工需要学习的内容。从事该项工作的员工需要学习的内容。 二、任务分析的步骤二、任务分析的步骤 第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明 书；书； 第二步，确定工作中包含的具体任务第二步，确定工作中包含的具体任务 常用方法：刺激常用方法：刺激 反应反应 反馈法；时间抽样法；反馈法；时间抽样法； 关键事件技术；任务评价法；工作关键事件技术；任务评价法；工作 职责职责 任务任务 法法 第三步，明确知识、技术、能力等任职资格；第三步，明确知识、技术、能力等任职资格； 第四步，确认能够通过人力资源培训与开发而第四步，确认能够通过人力资源培训与开发而 得到改进的任务、知识、技术、能力；得到改进的任务、知识、技术、能力； 培训需求的排序培训需求的排序 三、任务分析举例三、任务分析举例 分析典型任务；分析典型任务； 问卷调查；问卷调查； 课堂教学观察；课堂教学观察； 结构化访谈；结构化访谈； 总结报告；总结报告； 四、任务分析的信息来源四、任务分析的信息来源 工作说明书；工作说明书； 人员的任职资格要求；人员的任职资格要求； 绩效标准；绩效标准； 执行具体的工作任务；执行具体的工作任务； 观察观察 -抽样抽样 查阅相关文献查阅相关文献 访谈访谈 培训委员会或专题讨论会议；培训委员会或专题讨论会议； 分析工作中出现的问题；分析工作中出现的问题； 第四节第四节 人员分析人员分析 人员分析的内涵人员分析的内涵 人员分析的构成人员分析的构成 人员分析中的绩效评估人员分析中的绩效评估 人员分析的信息搜集途径人员分析的信息搜集途径 一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵 人员分析指的是评估执行特定工作的员工人员分析指的是评估执行特定工作的员工 ，其执行各项任务的情况，如果希望进一，其执行各项任务的情况，如果希望进一 步改善员工的绩效情况，就必须分析他所步改善员工的绩效情况，就必须分析他所 具备的知识、技能、能力是否足够，着重具备的知识、技能、能力是否足够，着重 于分析组织或员工目前所具备的知识、技于分析组织或员工目前所具备的知识、技 术、能力程度。术、能力程度。 二、人员分析的构成二、人员分析的构成 判别性人员分析用来判断员工个人整体绩判别性人员分析用来判断员工个人整体绩 效的水平；效的水平； 诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效 表现背后的原因。表现背后的原因。 三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估 进行全面准确的绩效评估或获取这方面的进行全面准确的绩效评估或获取这方面的 现有资料；现有资料； 确认员工行为、特质与理想的绩效标准之确认员工行为、特质与理想的绩效标准之 间的差距；间的差距； 确认差距来源，可能涉及整合组织分析、确认差距来源，可能涉及整合组织分析、 任务分析和个体的技术能力方面的资料；任务分析和个体的技术能力方面的资料； 选择恰当的干预措施以消除差距。选择恰当的干预措施以消除差距。 四、人员分析的信息搜集途径四、人员分析的信息搜集途径 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据；绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据； 观察工作样本；观察工作样本； 访谈访谈 问卷调查；问卷调查； 测验；测验； 态度调查；态度调查； 评定量表评定量表 关键事件法关键事件法 工作日志工作日志 情境模拟；情境模拟； 诊断量有；诊断量有； 评价中心评价中心 辅导辅导 目标管理或工作述职系统目标管理或工作述职系统 第五节第五节 胜任力模型与培训需求分析胜任力模型与培训需求分析 一、胜任力及胜任力模型一、胜任力及胜任力模型 胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和 持续存在的部分特质，是可以在各类情况持续存在的部分特质，是可以在各类情况 或工作任务中加以预测的，而且能力可以或工作任务中加以预测的，而且能力可以 通过培训和发展加以改善的，能将某一组通过培训和发展加以改善的，能将某一组 织中表现优秀者与表现普通者区分开来的织中表现优秀者与表现普通者区分开来的 个体潜在的深层次特征。个体潜在的深层次特征。 胜任力模型胜任力模型 胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位 所要求的与高绩效相关的一系列素质或素所要求的与高绩效相关的一系列素质或素 质组合，这些素质是可分级的，可被测评质组合，这些素质是可分级的，可被测评 的，通常由的，通常由 4 6项素质要素构成。项素质要素构成。 二、以胜任力为基础的培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求分析 胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力；胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力； 胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明 确的意义；确的意义； 胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素；胜任力要素：判