某集团岗位薪酬设计方案

薪酬管理方案汇报 机密 2 目 录 一 、 前言 薪酬改革的必要性 我们的建议 薪酬改革的五个步骤 二 、 薪酬设计的基础： 岗位 评估 三 、 集团 的薪酬策略 四 、 集团 的薪酬 结构建议 五 、 奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵 3 集团 薪酬改革的必要性 前期的 调 研和分析反映 出 薪 酬存在如下主要 问题 ： 第一、目前部分 岗 位缺乏内部公平性：薪酬等 级设 置 过 少，晋升 阶 梯 过 高 ，晋升通路 单 一 ， 以 部 门 、行政 级别 定 级 的 传统岗 位定 级 方式不符合 现 代 薪酬管理理念，由于缺乏 专业评 估工具， 难 以客 观 反映 岗 位价 值 ； 第二、部分 岗 位缺乏外部 竞 争性： 总 体 上 集 团 的薪酬水平在桐 乡 市当地具 有 竞 争力 ； 但从整个国内化工行 业 来看 ， 部分 岗 位薪酬 处 于中下水平，薪 酬水平仍有一定 调 整和提升空 间 ； 第三、部分中低 层岗 位的 员 工薪酬缺乏激励性，主要是其收入与 业务单 元 以及个人 业绩 存在一定程度脱 钩 ，个 别 部 门 存在平均主 义现 象； 一方面 集 团 公司 近几年 发 展迅速，效益快速增 长 ， 员 工 队 伍日益 扩 大，薪酬 管理体系 显 得更加重要；但另一方面和企 业发 展相匹配的 规 范化、系 统 化 的薪酬管理体系与当前公司薪酬管理主 观 化和点状化的 现 状形成了矛盾。 因此，根据市 场变 化和公司情况建立新的薪酬体系已是 势 在必行！ 4 我们的建议 薪酬设计的基本原则 1、公平性原则 薪酬体系不仅要考虑企业内部公平性，而且需要具有外部公平（竞争） 性，这样不但能激发员工的积极性，而且能够保证员工的稳定性； 2、差异化原则 薪酬体系与实际情况联系，不同系统岗位的奖励方案，奖金比例根据该 系统岗位的特点有针对性地设计； 3、灵活性原则 薪酬体系应该是灵活的，它可以根据公司实际情况的变化进行调整； 4、可操作原则 薪酬体系应该是能够控制企业人力成本，并且易于操作和管理。 5 我们的建议 薪酬设计的主要内容 第一、 “以 岗 定 级 ”，建立基于 岗 位的 统 一的薪酬体系，在全面的 岗 位梳理的 基 础 上，利用 专业 的 评 估工具 对 所有 岗 位 进 行 评 估， 建立 岗 位与 级别 的 对 应 关系； 第二、 “以 战 略定位 ”， 结 合公司人力 资 源 战 略和市 场 薪酬情况，确定具有 竞 争性的薪酬定位，吸引高素 质 人才； 第三、 “以能力定薪 ”， 员 工按表 现 出的能力套入工 资 档，鼓励 员 工的能力 发 展，激 发员 工潜能； 第四、 “以 绩 效定 奖 ”， 实 行 员 工 报 酬与企 业经营 效益、部 门绩 效和 员 工个 人表 现 相挂 钩 的 奖 励机制，根据各系 统岗 位的情况， 设计 浮 动 薪酬比例， 以激励 员 工最佳表 现 ，提高企 业 效益， 强 化 员 工的主人翁意 识 ； 第五、 综 合考 虑 宏 观环 境、企 业 效益和 员 工个人表 现 等多方面因素，建立 动态 的薪酬 调 整机制。 6 薪酬设计的六个步骤 人力资源诊断与当前 薪酬体系分析 岗位分析和评估 薪酬体系实施和修正 薪酬策略和定位 薪酬结构和体系设计 根据行业数据 和 内部 薪酬数据， 分析 薪资 的 外部竞争性和内部公平性， 明确 的 薪酬理念 根据企业发展战略和行业形势，通过专业的薪 资调查， 确定 的 薪酬策略和薪资定位 明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书，经过统一的岗位 评估标准和专家评估得出岗位等级序列 薪酬定位，采用规范的薪酬设计方法进行薪酬 结构设计 对总体薪酬水平做出准确的预算，根据具体情况 对个别情况进行修正，并提出薪酬动态调整建议 奖励方案设计 将员工绩效与奖励挂钩 7 目 录 一 、 薪 酬项目背景介绍 二 、 薪酬设计的基础： 岗位 评估 岗位分析与评估 概述 岗位评估原则 德翰岗位评估 体系 集团 岗位评估结果 三 、 集团 的薪酬策略 四 、 集团 的薪酬 结构 五 、 奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵 8 沟通能力 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 沟 通 频 率 点因素岗位评估体系 岗位分析与评估概述 岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础 ! 集团 刚刚完成组织结构设计调整，对各职 能部门和分厂的业务内容进行了梳理，发展方向明确、岗位职责更加清晰，是进行岗位分析和 评估的最佳时机！ 职位分析与评估的流程 标准职位将涵盖各部门 和各层级，并且是公司 较为典型且较为关键的 职位，它将是其他岗位 薪酬的参照，咨询顾问 一一与各部门负责人讨 论决定 258个基准岗位 咨询顾问提供模版 ，协同人力资源部 门，与各部门一起 进行岗位梳理，撰 写岗位说明书，明 确个岗位的职责 咨询顾问 以其专业知识 引 导 集团 岗位评估委员会 （一般由公司高层和中层 管理层组成）掌握该评估 系统的应用，并主导本次 整个评估过程，评估所有 标准职位 根据岗位评估结果形成 岗位等级矩阵，如有必 要，对少数在研讨会上 未达成共识的职位进行 微调，最终确定职等架 构 撰写岗位说明书 分析基准岗位 进行岗位评估 形成岗位等级矩阵 xxx岗位 说明书 12 3基础 层 45骨干层 67 89中坚层 10 11 12核 心层 操作工技工IT技 术 工程技 术 工艺技 术 质量管 理 设计研发销售营销支 持 营销物资采 购 专项管 理 专项研 究 安全防 范 人力资 源 财经计划统 计 执行管理监 督 经营 作业类技术类市场类专业类管理类 9 岗位评估原则 岗 位 评 估体系 为 管理者提供一个可操作的管理工具，用于衡量不同 岗 位 对 企 业 价 值贡 献的差异，帮助管理者： 关注雇 员 的技能、知 识 、 经验 与 岗 位要求之 间 的匹配关系； 更有效的管理企 业 运 营 ； 判断企 业 当前、未来合适的雇 员规 模与 结 构； 招聘并保持所需的雇 员 ; 设 立 员 工 职业 生涯的能力 发 展途径。 目标就是要在企业同一部门内或不同部门中明确各岗位的工作等级。 10 德翰岗位评估体系 德翰采用国 际岗 位 评 估体系从下述八方面来衡量和比 较岗 位的不同价 值 ， 主要包括： 对 企 业 的影响； 监 督管理； 责 任范 围 ； 沟通技巧； 任 职资 格； 解决 问题难 度； 环 境条件； 劳动 强 度 如上所述，国 际岗 位 评 估体系是一个基于八因素衡量的打分系 统 ， 这 七个 因素包括了衡量 岗 位价 值 的主要方面，每个因素又被划分成 2至 3个 维 度， 对应 不同的点数。 11 职位评估系统分数 1 2 3 4 5 6 7 5 10 5 101010 15 468 105 190 180 90 30 130 职责规模 职责范围 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技考 任职资格 解决问题难度 环境条件 工作复杂程度 人 数 类别 影响 规模 营业知识面 广度 独立性 内外用处 技考 频率 学历 经验 创造性 复杂性 风险 环境 10 30 8 劳动强度 班次 工作性质 12 集团 岗位评估结果 四大系统等级分布 新等级 行政职能系统 技术系统 销售系统 生产系统 15 中心主任 /部长 总经理 厂长 14 部长 13 12 副部长 /副主任 副主任 副总经理 副厂长 11 研发各部部长 部长 10 部长助理 副部长 工段主任 /科长 9 科长 工段副主任 8 专员 业务员 /客户经理 副科长 /队长 7 专员 班组长 /专员 6 商检员 5 工艺员 4 一般员工 综合管理员 技术工人 3 2 普通工人 1 清洁工 勤杂 注：本次岗位评估分为 15级，整个岗位评估不包括高管 13 级别 供应公司 仓储中心 客户服务部 考核结算 部 市场开发部 投资战略部 人力资源 部 财务会计部 党群办 15 14 总经理 部长 部长 13 主任 主任 12 副总经理 副部长 副部长 副部长 11 副部长 副部长 副部长 10 投资战略员 部长助理 9 一部部长 部长助理 成本控制科长 8 一部副部长 部长助理 市场开发员 7 培训专员 总帐会计 妇团科员 6 招标管理专员 一部原料组长 成本会计 合同管理专员 化工采购专员 5 一部原料管理员 国内客户专员 考核结算 员 银行出纳 国外客户专员 4 仓储一部叉车调度 二部原辅料管理员 叉车工 3 废旧物资专员 一部搬运组长 一部吊车工 2 搬运工 1 集团 岗位评估结果 各部门岗位等级矩阵 14 级别 管理监控部 安全保卫部 基建规划部 工程环保部 品质监管 部 标准计量部 检测中心 设备管理 部 总裁办 15 14 部长 部长 部长 部长 主任 部长 主任 13 12 副部长 副部长 副部长 副部长 副主任 11 副部长 副主任 10 部长助理 部长助理 9 科长 主任助理 部长助理 总裁秘书 检测一部部长 8 基建维护科长 工程管理专员 环境监测副部长 档案文印科科长 7 综管专员 副科长 基建管理员 环境体系专员 供方监管员 标准管理员 能源管理员 副科长 考核专员 计量管理员 6 5 质量统计员 化验员 行政专员 公务车驾驶员 环境监测员 4 安全管理专员 绿化管理员 物检员 前台接待组长 治安保卫专员 客车班班长 客车驾驶员 3 警卫 基建维修工 统计员 2 档案文印专员 餐车驾驶员 公关接待员 1 绿化工 集团 岗位评估结果 各部门岗位等级矩阵（续 1） 15 级 别 三分厂 六分厂 动力分厂 行政后勤部 级 别 三分厂 六分厂 动力分厂 行政后勤部 15 5 络纱工段综合管理员 食堂厨房组长 14 厂长 厂长 拉丝含油控制工艺员 餐厅厨师 13 厂长 部长 络纱跟班短切班长 12 副厂长 检装常日班包装组长 11 副厂长 机电工段主任 副部长 4 化工配制工段工艺员 机电维修工 高压维护员 餐厅领班 拉丝工段主任 拉丝工段下层拉丝工 化工合成操作工 水电工（日班） 食堂厨房副组长 10 络纱工段主任 工段主任 跟班包装副班长 化工合成叉车工 机械维修员 大楼服务领班 化工配制工段主任 常日班化工配制工 暖通维护员 小车班班长 检装工段主任 拉丝跟班电工 高配值班员 餐厅采购员 9 拉丝工段副主任 机电工段副主任 部长助理 络纱跟班短切工 卸液员 护士 络纱工段副主任 联合制冷值班员 餐厅收银员 生产考核科科长 总部餐厅主任 食堂厨师 化工配制工段副主任 维护修理员 8 检装工段副主任 设计技术科副科长 大楼维护科科长 大楼保洁组长 生产考核科副科长 食堂主任 3 络纱工段络纱工 化工日班统计 自助早餐厨师 络纱工艺组组长 络纱工段日班质检员 大楼服务员 7 络纱工艺组副组长 公用机械维护组长 总部餐厅副主任 络纱工段日班统计 餐厅服务员 检装包装工艺组长 公用综合站值班长 总部餐厅厨师长 2 络纱机动工 化工合成勤杂 食堂服务员 络纱工段络纱班长 食堂副主任 跟班短切包装工 食堂验收管理员 生产调度专员 大楼维护副科长 络纱跟班烘制工 浴室综合管理员 6 拉丝工段拉丝副班长 化工合成工艺员 管理人事专员 熔制喷枪更换工 图书管理员 化工合成班组长 电气维护副组长 检装工段日班统计 保洁管理员 综合管理员 公用液化站副班长 络纱跟班质检员 集体宿舍保洁员 化工合成质管员 仓库管理员 值勤员 化工合成实验专员 1 行政保洁员 大楼外围保洁员 集团 岗位评估结果 各部门岗位等级矩阵（续 2） 16 级别 国际销售公司 国内销售公司 研发中心 窑炉技术部 工艺技术部 自控技术部 计划调度部 法律事务部 形象策划部 网络管理部 总工办 15 总经理 总经理 主任 14 部长 部长 部长 部长 主任 13 12 副总经理 副主任 副部长 副主任 11 部长 部长 研发各部部长 副部长 副部长 原料主管员 10 副部长 副部长 研发各部副部 长 部长助理 部长助理 部长助理 部长助理 测试部副部长 9 窑炉维护队 长 部长助理 部长助理 8 业务员 客户经理 测试专员 窑炉技术员 自控技术员 7 工艺技术员 计划调度员 法务专员 信息技术专员 项目管理员 生产服务员 技术管理员 技术翻译 6 商检员 窑炉维护员 新闻采编专 员 网络管理专员 多媒体制作 员 5 统计员 平面设计专 员 4 综合管理员 3 2 1 集团 岗位评估结果 各部门岗位等级矩阵（续 3） 17 目 录 一 、 薪 酬项目背景介绍 二 、 薪酬设计的基础： 岗位 评估 三 、 集团 的薪酬策略 薪酬调查 制定 薪酬策略的考虑因素 我们的参考样本 薪酬策略与定位 四 、 集团的薪酬结构 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵 18 影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看：宏观经济水平，行业特点、人才供应 状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看：集团的发展阶段、人才稀缺度、 招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。最终要通过财务测算验 证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力。如果有 ， 则该薪酬水平可以予以确认 ，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。 制订薪酬策略的考虑因素 19 薪酬 调查 设计 “对外公平、具有竞争力 ”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查， 专业的薪 酬调查应该注意以下几点： 一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系； 对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业； 对比公司还可选择同样类型或性质的企业； 对重要岗位的市场水平的调查也非常重要 定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定 希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规 定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。 制定薪资政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成 招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题 ，严重时出现过高价格、薪资冻结、甚至裁员。 20 参考的市场样本之一 优点： 薪酬数据来自于 桐乡开发区 ， 与 集团 所处地区 相吻合； 缺点： 由于 桐乡地处县级市，所在地区企业规模和薪酬水平参差不齐， 其 薪酬水平 相对较低 ， 若参照该市场 薪酬水平 ， 则会导致 难以在本地 区以外招聘优秀人才。 集团 薪酬的市场样本： 2006年桐乡经济开发区 的薪酬数据 21 参考的市场样本之二 2008年 化工行业的薪酬数据 ,中位点级差为 17.29% 优点： 薪酬数据来自于化工行业岗位， 与 集团 行业 相吻合， 数据较全 ； 缺点： 由于化工行业 参加薪酬调查 的 多数 客户中 属于 国 内沿海城市的大型 企 业 ，其 薪酬水平 相对较高 ， 若参照该市场 中高位 ， 则会导致 薪酬 成本提升较快。 因此 ， 集团 薪酬定位主要参照市场样本二的中低位数据，关键岗位参 照市场中高位数据，既保证关键岗位的市场竞争性又使劳动力成本不增加过 快。 集团 薪酬的市场样本： 2008年 全国化工行业 的薪酬数据 22 作为全国一流公司，我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬 水平，以吸引和保留一流的人才； 高薪酬水平、低薪酬成本 是 薪 酬体系设计的目标，一个灵活有 效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。 的 薪酬策略 23 目 录 一 、 薪 酬项目背景介绍 二 、 薪酬设计的基础： 岗位 评估 三 、 集团 的薪酬策略 四 、 集团 薪酬 结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的方案 (方案二 ) 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵 24 中位 最大 (=中位 x 1.2) 最小 (= 中位 x 0.8) 范围 :50% 最大 (=中位 x 1.2) 中位级差 : 19% 薪酬范围 (RMB) . 10 11 岗位等级 最小 (=中位 x 0.8) 1-3级 、 13-15级岗 位的薪酬定位于市 场 50分位， 4-12级 定位于市 场 25分位 薪酬 带宽 范 围为 50 中位的 级 差 为 19，使随 岗 位 “位置 ”升高而增 强 该岗 位的薪酬 竞 争力 建议新的工资结构方案一 25 建议新的工资结构方案一：各级别总现金结构 26 选项一的年度工资支出总额为 5953.75万元 ,注：不含外地子公司人员和一、二、石门分厂 建议新的工资结构方案一：详细的总现金结构 单位： RMB/年 27 建议新的工资结构方案二 1 3级 、 14-15级岗 位，定位于市 场 50分位； 4、 11-13级岗 位，定位于市 场 25分位； 5-10级岗 位，定位于市 场 10分位； 带宽 50， 级 差： 2-8级为 17， 9-15级为 23% 中位级差 : 23%中位保持 原水平 最大 (=中位 x 1.2) (= 中位 x 0.8) 带宽 50 最小 薪酬范围 (RMB) . 4 5 岗位等级 . 6 7. 中位为筛 选公司组 中位 最大 (=中位 x 1.2) 最小 (= 中位 x 0.8) 带宽 50 最小 最小 最大 (=中位 x 1.2) 最大 (=中位 x 1.2) 中位级差 : 17% 28 建议新的工资结构方案二：各级别总现金结构 29 RMB/月 方案二年度工资支出总额为 5708.38万元，较方案一少支出 245.37万元 ! 因此推荐选项二作为最终工资结构的基础 ! 单位： RMB/年 建议新的工资结构方案二：详细的总现金结构 30 最终采取的方案（方案二） 方案二 根据 的 实际 情况，将每一 级 分 为 七档， 员 工所 处 的档是由其个人能力决定， 主要从学 历 、服 务 年 资 、相关工 龄 、 绩 效考核和 专业资 格五个方面 进 行考察，同 时 特殊情况我 们还 会 结 合 员 工所 处 的 岗 位！ 综合考虑两个方案的薪酬总额 和 集团 相关薪酬政策，我们决定采取方案二为最终的 薪资方案 31 薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 调整前年薪酬数据趋势线 调整后 年薪酬数据趋势线 集团 经过薪酬调整后，薪酬总额变化幅度为 ，其中 1 2级基本没有变化， 38 级岗位 薪酬呈等比上升趋势， 915 级消除了原来离散程度较大的点，上升幅度相对其他级别较大 。 32 调整前后的岗位年薪比较 单位： RMB/年 33 目 录 一 、 薪 酬项目背景介绍 二 、 薪酬设计的基础： 岗位 评估 三 、 集团 的薪酬策略 四 、 集团 薪酬 结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的方案 (方案二 ) 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵 34 集团 薪酬构成设计方案建议 需要注意的问题是： 年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间 需要平衡集团内各部门相同职级范围的员工工资差异。 员工总收入 基本工资 绩效奖金综合津贴 福利 收入构成 工资、津贴与福利 奖 金 简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、业绩奖金 、综合津贴和福利组成 有针对性地设计浮动收入占 年固定收入的比例，强化激励 性 在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励 根据岗位评估的结果，将集团 所有岗位归入 15个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范围 根据部门特点，将固定工资比 例按照行政、销售、生产和技 术四大系统区别对待 将各项补助合并为综合津贴 除国家规定的 “四险一金 ”外， 集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇 原薪酬体系中的绩效工资变为 绩效奖金的一部分 根据四大系统区别设置奖金所 占总薪酬的比例 集团员工绩效奖金与部门业绩 以及员工个人表现挂钩 各系统的奖励方案按经济责任 书执行情况与奖励挂钩 35 奖励方案 -高管人员 岗位 /级别 集团绩效 权重 业务单元 /职能 部门绩效权重 个人绩效权重 目标奖金率（ 基本年薪的 X% ） 集团总裁 100% 50% 集团副总裁 70% 30% 50% 集团总裁助理 70% 30% 50% 36 高管层奖金确定的步骤 第一步： 集 团绩 效系数的确定 第二步： 确定 业务单 元 /部 门绩 效系数 第三步： 根据个人 绩 效考核 结 果，确定个人 绩 效系数 第四步： 奖 金系数 =集 团绩 效系数 集 团绩 效 权 重 业务单 元 绩 效系数 业务单 元 绩 效 权 重个人 绩 效系数 个人 绩 效 权 重 第五步： 高管 层员 工个人 奖 金 奖 金系数 该员 工基本年薪 目 标奖 金率 37 奖励方案 -生产部门 级别 /岗位 集团绩效 权重 业务单元 /职能部 门绩效权重 个人绩效权重 目标奖金率（基 本薪资的 X%） 13-15级 /厂长 20% 80% 50% 11-12级 /副厂长 20% 80% 50% 10级 /工段主任 / 科长 20% 80% 50% 9级 /工段副主任 20% 80% 50% 8级 /副科长 /队长 100% 50% 6-7级 /班组长 /专 员 100% 50% 5级 /工艺员 100% 50% 3-4级 /技术工人 100% 50% 2级 /普通工人 100% 50% 1级 /勤杂 100% 50% 38 奖励方案 -销售部门 级别 /岗位 集团绩效 权重 业务单元 /职能 部门绩效权重 个人绩效权重 目标奖金率（ 基本薪资的 X% ） 13-15级 /总经理 20% 80% 60% 12级 /副总经理 20% 80% 60% 11级 /部长 20% 80% 60% 10级 /副部长 20% 80% 60% 8-9级 /客户经理 100% 60% 5-7级 /商检员 100% 60% 39 方案一： 3S考核和激励方式 销售目标和激励分为三个档次，年底做下年度预算计划时， 销售人员自愿选择，主管确认后按计划实施。 目标 第一挡 第二挡 第三挡 销售收入（万元） 10000 13000 15000 销售单价（元 /吨） 不低于 7500 不低于 7800 不低于 8000 资金回收率 95% 98% 100% 目标年薪（万元） 6 8 10 基本工资（ 40%） 2.4 3.2 4 完成指标奖金（ 60%） 3.6 5.8 6 超指标奖金 销售收入：每增加 X万元，增加 1个月工资，最多 3个月工资 注 40 方案二 销售提成奖金 = A + B + C; 销售合同提成 合同额 X （价格调整系数） ； 货款回收提成 回收款额 X （回收期系数） ； 工作表现奖 1/9（） L (工作表现系数 )； 合同均吨单价 价格内控标准（见部门绩效合同）时，；合同 均吨单价 价格内控标准时， 订货合同均吨单价其相应价格内控 标准 ； 货款按合同约定时间回收的，； 如货款因用户方原因，每拖期一个月扣减系数 0.05; 部长根据被考核员工在本考核期内，客户关系、内部协作、学习提高 等方面的具体表现评定：优秀 1.2, 良好 1.0，中 0.9, 差 0.7; 41 奖励方案 -技术部门 级别 /岗位 集团绩 效权 重 业务单元 /职能 部门绩效权 重 个人绩 效权 重 目标奖金率（ 基本薪资 的 X%） 14-15级 /中心主任 /部长 20% 80% 50% 12-13级 /副主任 20% 80% 11级 /研发各部部长 20% 80% 40% 10级 /研发各部副部长 20% 80% 8级 /测试专员 100% 30% 4级 /综合管理员 100% 42 项目等级系数 要 素 定 义 权 重 项目类型 按项目重要性区分 25% 项目额 代表项目给公司创造的价值大小 / 公司投入的多少 15% 周期 由于项目工期长短的不同形成的项 目完成难度 15% 技术难度 由于项目所属专业和技术要求的不 同形成的项目完成难度 25% 外部协调难 度 由于项目特点以及外部（分厂、技 术部门、职能部门等）协调难 度的不同形成的项目完成难度 10% 内部管理 内部管理提升、人员管理等 10% 项目等级系数 =项目类型 权重 1+项目额 权重 2+周期 权重 3+技术 难度系数 权重 4+外部协调难度系数 权重 5+内部管理 权重 6 43 奖励方案 -技术部门（续） 部门考核分数 A B C D 部门绩效系数 1.2 1.0 0.9 0.8 按项目考核的人员，在每一节点按项目进度要求提交工作成果并得到内、外部客户确认后 ，既可获得项目奖金。部门额以项目合同或内部项目计划为准；原则上如果项目拖期超过 2个月，则项目奖金终止发放。 个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定， 奖金系数 =部门绩效系数 部门绩效权重个人绩效系数 个人绩效权重 员工个人奖金项目等级系数 奖金系数 该员工基本年薪 目标奖金率 个人考核分数 A B C D 个人绩效系数 1.2 1.0 0.9 0.8 44 职能与后勤部门的奖励方案 级别 /岗位 基本工资 13-15级 /部长 为目标总薪资的 50% 11-12级 /副部长、副主任 10级 /部长助理 8-9级 /科长 目标总薪资的 60% 5-7级 /专员 为目标总薪资的 70% 2-4级 /一般员工 1级 /清洁工 45 职 能部 门 ：按半年度考核，每半年度由直接上 级 按各部 门绩 效考核成 绩 分 配部 门奖 金。 个人 奖 金系数根据部 门 和 员 工个人考核分数决定， 奖 金系数 =部 门绩 效系数 部 门绩 效 权 重个人 绩 效系数 个人 绩 效 权 重 员 工个人 奖 金 奖 金系数 该员 工基本年薪 目 标奖 金率 个人考核分数 60分以下 60 70分 70 90分 90 100分 个人绩效系数 0.8 0.9 1.0 1.2 46 目 录 一 、 薪 酬项目背景介绍 二 、 薪酬设计的基础： 岗位 评估 三 、 集团 的薪酬策略 四 、 集团 的 薪酬定位与 薪酬 结构 五、奖励方案建议 六、薪酬改革的实施措施 附：名词解释 岗位等级矩阵 47 人员如何以能力入档 某 等 级 工 资 范 围 下限 上限 中位 初入者 熟练者 优秀者 建议在员工入档时考虑的因 素： q最高学历 q本公司服务年资 q相关工龄 q考核 q专业资格 套级步骤： 对员工的上岗素质能力和以往 绩效进行综合评估 分析这样的人群分布范围、所 占比率以及薪酬调整可能带来 的负面影响，确定分布比例 48 人员套级举例 员工综合评定得分 =学历得分 权重 1+本公司服务年资得分 权重 2+相关工龄 权重 3+考核得分 权重 4+专业资格 权重 5 49 按员工综合评定结果，确定个人在薪酬等级中位置 每个薪酬等级可如下分为五个档： 薪酬等级 人 岗能力 匹配比例 150% 120% 100% 75% 50% 综合评估 市场概况 10% 80% 10% 表现卓越的、能力远 高于职位要求的，可 被晋升到上一等级的 优秀的、经验丰富的 任职者，绩效和能力 都超过职位要求 绩效核能力都完全达 到职位要求 绩效和能力部分达到 职位要求，尚有待提 高 缺乏经验的新上岗人 员、或绩效和能力完全 达不到职位要求的 技能独特、市场 缺乏人才且对公 司业务至关重要 需要支付足够的薪 资以吸引人才引入 公司 基本具有市场竞 争力 4档 2档 3档 1档 中点 下限 上限5档 员工综合 评定得分 A5 A4 A3 A2 A1 建议初始 入级比例 对于不符合岗位任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在一年里仍不能达到要求者，应适当考 虑其它妥善处理的办法 50 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 方案分析 -个点在薪酬等级范围之外如何解决 个点在薪酬等级范围之外 认为是正常情况，但要运用各种 方法在三年内逐渐减少该类点数 量直至最终达到全部点都落在等 级矩阵内 一般分为两类点 红点：目前薪酬高于最高值 绿点：目前薪酬低于最低值 并轨的时间 集团 所有员工薪酬将在三年内纳入统一的岗位工资体系。 51 红点 产 生原因 任 职 期 较长 属于挖来的 优 秀人才 公司的重 组 未作 调 整的薪酬 结 构 职 位的重新配置 上佳的 业绩 提议 可保留其历史工资水平作为预期总 现金收入（工资 +奖金）水平，但不 参与年度调薪，直至其薪酬与新方 案接轨 给予不包括在基本薪酬内的一次性 补贴 津贴 奖金 递延的薪酬 晋升 下调薪酬 方案分析 -个点在薪酬等级范围之外如何解决 52 典型的原因 新雇佣 新的 /迅速的晋升 公司的重 组 薪酬 结 构的 调 整 较 差的 业绩 绿点 提议 提供试用期 提高至最低薪酬点 一次性增长 分步薪酬增长 到位 降职或解雇 方案分析 -个点在薪酬等级范围之外如何解决 53 薪酬的发放方式分为年薪制和月薪制： 年薪制适用于高 层 管理人 员 发 放方式 ： 预 期年薪由两部分构成： 预发 生活 费 +其余浮 动 年薪 浮 动 年薪分 为奖 金、股 权 分 红 等 生活 费 每月 预发 放 其余浮 动 年薪 年 终兑现 。 公司将年度 经营 管理目 标 分 解落 实 到各 岗 位，半年 进 行中期考核，年 终进 行 年度考核，根据考核 结 果 兑现 。 月薪制 月薪制适用于中低层管理人员 发放方式： 每月按照建议方案发放固定工资和月奖金； 年底按照绩效考核情况发放年终绩效奖金。 54 特殊人才的 “绿色通道 ” 特殊人才指市 场 稀缺、 拥 有企 业 亟需技能和 经验 的中 外籍人 员 。 特殊人才的引 进 和提升可不受薪酬体系的限制。企 业 可以根据其 对 企 业 目 标 、 项 目收入和利 润 率的 贡 献及 市 场 薪酬水平， 对 其 发 放特殊人才津 贴 、提供 长 期福 利和模 拟 股票，以吸引和保留他 们 。 55 薪酬调整办法 试 用期工 资 及 转 正 调 薪 员 工 试 用期工 资 除特 别规 定或 约 定，按 转 正后定 级 工 资 的 80%计 算。 试 用期 结 束，由部 长 根据 员 工 转 正考核表 对该员 工在 试 用期内的工作表 现 ，工作能力做出 评 估，并提出薪 资调 整建 议 ，根据 审 批 权 限呈 请 核准， 调 整后的固定工 资 部分不得超 过该职级 固定工 资 的上限。 职务调 任 调 薪 企 业对员 工的工作 岗 位 进 行 调动时 ，可根据需要， 对 其 职 级 、薪 级 作相 应调 整，一般 应 从新 职级 的最低档开始，如果 最低档工 资 低于原有工 资 水平， 则 就高不就低。 56 年度调薪步骤 职位评价 确定各岗位之相对价值 ，及所属薪级 薪资调查 获得市场薪资水平资料 制订薪资调整策略