多元化战略理论

企业多元化战略及其 配套举措 多元化战略理论回顾 著名企业战略管理家的安索夫 (H.I.Ansoff) 于 1957年发表在 哈佛商业评论 上的论文 多 元化战略 。 在这篇论文中，安索夫根据美国 19091948 年间最大的 100家企业的发展和变化，总结出他 们成长的四种基本方向： 1、在现有市场内增长 ； 2、开发新市场； 3、开发新产品； 4、多元化 。他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于 世的 “产品 市场矩阵图 ”的雏型。 多元化战略理论回顾 1962年，美国著名经济史学家钱德勒（ A 。 D。 Chandler,Jr.） 发表专著 战略与结构 工业企业发展的历史阶段 ，在学术界 及工业界引起极大反响。 多元化战略理论回顾 他认为美国企业的成长一般都经历了四 个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生 了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战 略可简述为： 1、数量扩大战略； 2、地区扩 展战略； 3、 垂直一体化战略； 4、多元化经 营战略。 多元化战略理论回顾 在第四个阶段，与多元化战略相适应， 产生了总公司本部和事业部 简称 “事业部 制 ”的分权管理结构，即现代大型工商企业最 合理的基本组织结构形式。 多元化战略理论回顾 关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四 类： 1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标 ； 2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多， 远超过扩张需要时，可能尝试多元化； 3、 公司 遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会， 也可能采取多元化； 4、特定情况下，扩张与多 元化前景都不明朗时，也可能多元化。 多元化战略理论回顾 安索夫在书中还提出 “协同性 ”（ Synergy ） 的概念，指两事物若有机结合则可超过简 单相加的力量，即 “2+2=5的效果 ”。 他认为企业多元化发展时要最大限度利 用协同性。 多元化战略理论回顾 安索夫在书中还提出关于多元化的类型 ： 1、水平多元化，指针对与老顾客同类的 顾客开发出新产品。 2、垂直一体化。 多元化战略理论回顾 3、 同心（ Concentric） 多元化，指以企 业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类 ；销售技术相关型、销售相关型、技术相关型 。 4、混合型（ Conglomerate） 多元化，指 向不相关的多种行业发展。安索夫认为，同 心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低 的风险性。 多元化战略理论回顾 1970年，赖利（ L.Wrigley ） 在哈佛商学 院完成了他的博士论文 事业部制与多元化 ，在企业多元化研究中迈出重要一步，提 出了多元化程度的测量方法及类型划分。 多元化战略理论回顾 赖利提出，以一个企业的某一产品占销售 的比重大小，即专业化率（ Specialization ratio ） 来测量该企业的多元化程度： 当某一类产品所占比重大于或等于 95% 时，该企业为单一产品型； 当某一类产品所占比重在 95% 与 70% 之 间时，该企业为主导产品型； 多元化战略理论回顾 当任何一类产品所占比重都小于 70% ，但产品相关时，该企业为相关产品型； 条件同 但产品无关时，该企业为无 关产品型。显然，后三种为多元化类型。 多元化战略的含义和分类 多元化是与专业化相对应的一个概念，从经 营状况来看，二者区分的标准是 “某类产品销售 额占企业销售总额的比例 ”，而某类产品的产品 类别划分依照 国际标准产业分类（ ISIC） 中的 四位数行业标准。我国也有类似的分类标准以及 GB/T4754-94 国民经济行业分类与代码 ，当 上述比例为 95%100% 时，我们称其为 专业化战 略 ，当比例小于 95% 时，则称为 多元化 。 多元化战略的含义和分类 对多元化企业，西方学者有进一步的分类 ，其中尤为著名的是美国学者赖利 -鲁迈特的分 类。它们的分类是基于两个指标： 专业化率（ SR） 和 相关率（ RR） 。 专业化率是指企业最 大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。 相关率是指企业最大一组以某种方式相关联的 经营项目的销售额占企业销售总额的比例。具 体的分类见下表。 鲁迈特的 多元化战略分类 类型 特征 专业化 SR 95 主导型 70 SR95 主导集约型 除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 主导扩散型 除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 垂直统一型 垂直统一率 VR（ Vertical Ratio） 70。 相关型 SR4”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间 资源的依存性所决定的 “相乘 ”（或称为 “协同 ”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观 性。 （三）范围经济 范围经济作为多元化经营的战略目标，往 往是由许多子目标所组成的： （ 1）充分发挥企业技术装备能力； （ 2）充分利用原材料和副产品； （ 3）共享技术，以节约研究与开发费用； （ 4）利用企业已建立的品牌形象和销售网 络，降低新产品进入市场的费用。 （三）范围经济 这类多元化经营活动的典型行业是石油 化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的 企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由 此决定这类行业的企业较为容易通过多元化 经营来实现范围经济的战略目标。 （四）提高或获取核心能力 以提高核心能力为目标的多元化经营通 常有两种形式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的 运用来提高核心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力 ，再将现有的和新的融合为一个整体来提高 核心能力。 （四）提高或获取核心能力 日本佳能公司于 1960年进入电子计算器行业 ，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子 技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的 精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结 合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后 来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进 入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分 利用并提高。 （四）提高或获取核心能力 当企业尚未拥有核心能力，但明确自己 的核心能力范围时，企业也可将获取核心能 力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该 考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程 度。 （四）提高或获取核心能力 一般而言，关联程度越高，其获取核心 能力的目标实现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核 心能力存在的行业领域，否则，获取核心能 力的目标将难以实现。 （五）分散风险 当企业现经营的行业由于市场、技术等 变化导致经营风险加大时，企业通常采取多 元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其 中一个至关重要的问题是新行业的选择。但 是我们要注意行业间的关联性。 （五）分散风险 很多研究证明，多元化经营与风险的降低没 有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全 感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打 破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴 看住蓝子的效果好。认为 “多元化经营一定可以 分散风险 ”是不正确的，问题的关键在于： 如何 从事和从事什么样的多元化经营？ （六）追求成长 当企业现有市场容量达到饱和或产品竞 争力不强时，企业只有通过多元化经营方可 实现其成长的目标。而在其他条件下，实现 企业成长目标的方式是多种多样的，例如国 际化、专业化、垂直一体化、多元化等。 （六）追求成长 四川长虹集团为实现 “进入世界 500强 ”的成长目标 ，于 1997年开始进行多元化经营，进入 VCD、 空调及电 脑行业。长虹的彩电产品自 1995年以来一直居中国市场 占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态， 但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽 然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面缺乏经 验和基础，其国际化战略成效尚有待于进一步观察。 二、多元化战略风险 虽然多元化战略具有上述的种种好处， 但它也可能给企业带来一些风险。多元化经 营主要面临五个方面的风险： （一）削弱原有产业；（二）市场整体风险； （三）行业进入风险；（四）行业退出风险； （五）内部经营管理整合风险。 （一）削弱原有产业 企业资源总是有限的，多元化经营的投入 往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不 仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一 个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而 ，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在 初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速 的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。 （二）市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多 元化经营通过 “把鸡蛋放在不同的篮子里 ”去化 解经营风险 正所谓 “东方不亮西方亮 ”。 然而，市场经济中的广泛关联性决定了多 元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是 说， “鸡蛋 ”仍放在一个篮子里，只不过是篮子 稍微大了一些罢了。 （二）市场整体风险 在宏观力量的冲击之下，企业多元化经 营的资源分散反而加大了风险。 一家产品出品公司可通过多元化经营扩 大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条 件下，这家公司却难以在各个经营业务中与 最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击 破的下场。 （三）行业进入风险 行业进入不是一个简单的 “买入 ”过程。企业 在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源， 去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企 业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化 的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相 应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行 业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资 额等静态指标来衡量行业的进入风险。 （四）行业退出风险 企业在多元化投资前往往很少考虑到退 出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的 投资项目却无法做到全身而退，那么很可能 导致企业全军覆没。 一个设计良好的经营退出渠道能有效地 降低多元化经营风险。 （四）行业退出风险 摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起 了 “铱星 ”计划，当最后 “铱星 ”负债数十亿而 陨落时，摩托罗拉却因一开始就将 “铱星 ”项 目注册为独立的实体而只承受了有限的责任 和损失。 （五）内部经营管理整合风险 新投资的产业会通过财务流、物流、决策 流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带 来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程 和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有 不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同 行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一 起。 （五）内部经营管理整合风险 多元化经营多重目标和企业有限资源之 间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困 难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于 内部冲突的妥协。 （五）内部经营管理整合风险 百事可乐的 “快餐 +可乐 ”多元化经营就面 临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲 突，最终只好成立两个公司独立经营。 当企业通过兼并他人进行多元化经营的 时候还会面临一种风险，那就是不同企业文 化是否能够成功融合的风险。 企业文化的冲 突对企业经营往往是致命的。 三、多元化战略时机 专业化经营也有其重要的组织、管理和 战略优势，许多企业多年来持续集中于一项 经营而不依靠多元化同样取得了成功，如麦 当劳、可口可乐、沃玛特等。 三、多元化战略时机 多元化时机到来的五个标志： 1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期 望； 2、公司现有核心能力和资源转移到新行业 的吸引很高； 3、进行相关多元化时，业务共享能节约大 量成本； 4、拥有多元化经营所需的资源； 5、具备多元化战略所要求的管理技能。 三、多元化战略时机 以上几条，概括起来，正如一位企业家说， 可称之为 “森林战略 ”。即企业的目标是营造一片 多元化的壮美森林。怎么造呢？不能采取飞机播 种方式，而应采取种一棵活一棵的方式。这样， 种活一棵树，便有了成材之 “木 ”；再种活一棵， 双木变成 “林 ”；于是，又种一棵，三木组成 “森 ” 。这就是说，只有一步一个脚印地扎扎实实搞多 元化，才能最终实现企业的远大追求。 多元化战略方法 一、购并一个已经存在的公司 购并是多元化进入另一行业时最通行的 一种方式，这不仅因为与从头开始一项全新 动作相比，它是一条进入目标市场的捷径， 而且因为它提供了跨越进入壁垒的有效方法 。 二、内部创业 内部开发是指主要依靠企业所拥有的资 源和能力进入新的行业领域来开展多元化经 营。 三、战略联盟 战略联盟是指两个或多个企业为了实现 特定的战略目标而采取的任何股权或非股权 形式的共担风险、共享利益的联合行动。 四、剥离清算（含业务转变 、收缩和重组战略） 剥离可以采用以下两种形式中的任一种 ：母公司可以从一项经营中抽离股本，使之 成为财务和管理独立的公司；母公司可以在 其中部分保留或不保留所有权，或者母公司 可以将其业务单元彻底卖掉，这种情况需要 寻求一个购买者。 多元化战略的评估 一、新入行业的吸引力分析 评价的过程主要是完成如下三个检验的过程 ： 行业吸引力检验 进入成本检验 状况改善检验 二、战略业务单元竞争分析 可以采用竞争力分析矩阵，如下页表所示。 对每个竞争力衡量标准要设置一个权数以表明其 相对重要性（在衡量标准的重要性时，使用不同 的权数更合理一些），权数的总和必须为 1.0， 然后采用 1-5或 1-10的尺度对每一个业务单元按每 一个标准进行评估（高的评估值表明有更强的竞 争力，低的评估值代表低的竞争力）。 二、战略业务单元竞争分析 通过将每一标准下的业务单元的评估值 与设定权数相乘得到加权的力量评估值，例 如，竞争力量评估的分值 6乘以权数 0.25得到 加权的评估力量评估值 1.50，所有标准的加权 评估值相加的总和就是对业务单元的整体竞 争力力量的数量度量。 竞争力分析矩阵 竞争力衡量标准 权重 评估值 加权评估值 相对市场份额 0.20 5 1.00 相对竞争对手的成本 0.25 8 2.00 关键产品属性上与竞争者抗衡的能力 0.10 2 0.20 与供应商 /顾客的侃价能力 0.10 6 0.60 技术革新能力 0.05 4 0.20 公司资源与行业 KSF的匹配情况 0.15 7 1.05 品牌信誉 /形象 0.05 4 0.20 面对竞争对手的获利能力 0.10 5 0.50 权重加总 1.00 竞争力评估值 5.75 三、战略匹配分析 通过把公司划分为产品市场组合、资源组 合、客户组合和技术组合四类进行分析，战略 相关的本质特征就会彰显出来。 （一）产品市场组合 （二）资源组合 （三）客户组合 如果在分析中同时考虑客户组合，我们的 认识水平就会进一步提高。 四、资源匹配分析 一家多元化经或的公司业务间不仅需要 很好的战略匹配（即相关）关系，而且还必 须具备良好的资源匹配关系。 好的战略相关只是提供了一种可能，惟 有良好的资源匹配才能使之从蓝图变为现实 。 五、多元化机会比较 对一家多元化经营的公司评估完其行业 吸引力、业务竞争力、战略相关和资源匹配 后，我们就应判断公司现有业务中哪些有着 良好的业绩前景，哪些的业绩前景很差，公 司欲多元化进入的行业中哪些行业的整体前 景较好，并对它们进行排名。最后根据排名 决定公司资源配置的优先次序和发展方向。 中国企业的多元化战略实践 海尔集团 （一）多元化战略的阶段 （ 1）高度相关多元化时期（ 1992-1996年）。 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行 业存在高度的相关性。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存 在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家 电，因此，技术协同作用较明显； 2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全 共事，是高 度相关的。 （一）多元化战略的阶段 （ 2）中度相关多元化时期（ 1997年） 1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经 营的白色家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是 设计，而黑色家电大多是以电子技术为核心， 两者之间技术相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关 的。 （一）多元化战略的阶段 1997年海尔进入的家居设备行业与家电 行业存在中度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要 一些其他技术，因此是低度相关的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络 ，再增加安装服务，因此是高度相关的。 （一）多元化战略的阶段 （ 3）非相关多元化时期（ 1997年 -） 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业， 一个与家电行业在技术和市场方面均是无相 关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物 工程领域的战略准备行为。 （一）多元化战略的阶段 1998年海尔进入的知识产业与家电行业 是垂直一体化关系： 海尔各行业中的技术难题是这类企业的 研究课题，这类企业将新技术和新产品直接 转让给海尔集团使用并推向市场。 （二）多元化经营的动机 海尔从家电行业发展壮大，其主导产品 在行业中处于优势地位，这为发展多元化战 略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛 年期，为了开拓发展空间，企业倾向于选择 多元化发展战略。 （二）多元化经营的动机 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔 集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的 。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的 水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这 种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场 ，是一种合乎理性的选择。 海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着 不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地 位，并将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业 若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很大。这 样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有 利。 （二）多元化经营的动机 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后， 逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场， 接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔集团对产 品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意 味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发 展战略，依靠 “东方亮了再亮西方 ”的模式，企业规模不 断扩大。 （三）多元化经营的类型 海尔 1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海 尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子 行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从 生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电 等，并且在市场上占据了一定的优势。 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近 ，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企 业的商标和信誉可以转移到新产品上。 （三）多元化经营的类型 1997年 4年，海尔控股青岛第三制药厂 80% 的股份 。 1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构 ；继该年 1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经 营后， 4月又与广播电视电影总局广播科学研究院合资 成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技 术占领未来数字化家电制高点。 此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等 行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相关多 元变为了非相关多元化。 （四）多元化发展的途径 海尔的一个突出特点是针对不同情况采取不同的 进入方式。 进入新行业一般有三种不同的方式： 一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进 入新行业； 二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行 业； 三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企 业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种 方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不 足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。 （四）多元化发展的途径 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的 ，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式 。 例如：海尔采取内部发展方式进入的新行 业主要有家居设备行业，因为这个行业技术是 综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当 的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发 展较为合适。 （四）多元化发展的途径 海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有空调 、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因 素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品 牌价值和良好的销售服务网络，并购后企业经营也获 得成功。 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电、 彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资 源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。 （四）多元化发展的途径 海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃 “休 克鱼 ”。什么叫 “休克鱼 ”呢？ 张瑞敏的解释是：鱼的肌休没有腐烂，比 喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻 企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前 。这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套 行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来 。 （四）多元化发展的途径 吃 “休克鱼 ”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。 海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而 是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔 之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对 象，主要是因为在中国现实条件下， “好鱼吃不到 ，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼 ”。 （四）多元化发展的途经 海尔首创了依靠注入企业文化激活被兼并企 业的模式。 海尔兼并原青岛红星电器厂就是通过注入企 业文化和管理模式激活 “休克鱼 ”，统一企业文化 ，用无形盘活有形，实现低成本的扩张，使企业 兼并有效率，提高企业总体的竞争优势。 1997年海尔用其企业文化又盘活了广东顺德 洗衣机厂。 （五）多元化战略的运行效果 海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路 ，其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相 关和低度相关的行业，等到企业能力有显著提高 时才考虑谨慎地开展非相关多元化经营。海尔集 团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方 向发展，是在主导产业领域稳定的基础上发展的 ，是发挥专业领域优势的多元化经营。 （五）多元化战略的运行效果 实践证明，海尔的多元化战略取得了成功， 企业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚 至全球较有声望的企业（ 1998年被评为亚洲十大 最具声望的企业之一）。海尔的多元化经营是拿 利润换市场占有率，以便将来获取更大的利益。 1997年海尔的营业额为 108.76亿元，利税为 6.82亿元。 （五）多元