大咨询之xx新经济时代管理方法

汉普管理咨询（中国）有限公司 新经济时代管理方法 汉普管理咨询 胡建国 汉普管理咨询（中国）有限公司 导 论 一、 新经济的综述 二、 管理 1、战略管理 2、经营管理 3、预测管理 4、计划管理 5、目标管理 汉普管理咨询（中国）有限公司 一、新经济的综述 (一 )、新经济 “新 ”在何处 h 把知识转化为产品 h 新经济成为流行语 h 知识是价值杠杆 h “脑力运转时间 ” h 时间竞争占据主导 汉普管理咨询（中国）有限公司 一、新经济的综述 (二 )、 21世纪的企业革命 21世纪的企业有一些新的有效原则 h 一切都只会越来越便宜 h 降低成本是出路 h 创新到来新利润 h 通货紧缩是大敌 h 人力资本占资本比例在放大 汉普管理咨询（中国）有限公司 (三 )、新经济综述 一方面，新经济是一种历史的进步 h 新经济是基于知识经济的全球化经 济 h 新经济的基本特征是高技术化和全 球化 汉普管理咨询（中国）有限公司 (三 )、新经济综述 新经济和传统经济有 5个明显不同的 特征： h 增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力 h 生产方式不同，它以集约型为主 h 交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段 h 经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化 h 资源是共享的，它对人类供给是无限的 汉普管理咨询（中国）有限公司 另一方面，新经济并不意味着推翻 一切 h 企业生产和后勤及基础设施是必不可少的 h 企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力 h 规模实力作为市场上的重要性变得越来越小 h 唯有知识和人才是最难被垄断的 h 企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况 h 投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等 (三 )、新经济综述 汉普管理咨询（中国）有限公司 二、 管理 （ 1）、 为什么要管理 （ 2）、管理科学与管理 艺术 （ 3）、因地制宜的管理 （ 4）、 系统方法 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.1 为什么要管理 h 管理 （ management)是指同别人一起 ，或通过别人使活动完成得更有效的 过程 h 管理的职能：计划、组织、领导和 控制 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.1 为什么要管理 管理者创造出极具创意的组织结构， 促成井然有序的运营： 规则一、制定超高的目标 规则二、扩展企业的定义 规则三、创造一项事业而非企业 规则四、倾听新意见 规则五、设计一个思想公开市场 汉普管理咨询（中国）有限公司 （ 1） 为什么要管理 规则六、提供开放的资本市场 规则七、开放人才市场 规则八、降低试验风险 规则九、像细胞一样分裂再分裂 规则十、给创新者高额回报 汉普管理咨询（中国）有限公司 （ 2） 管理科学与管理艺术 h 科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管 理则要求两者兼俱。 h 管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现 实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实 际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达 到这种预期结果的 “窍门 ”。当集体内有效地进行协作 的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切 艺术中最重要的艺术。 汉普管理咨询（中国）有限公司 （ 3） 因地制宜的管理 h 各种不同问题的处理和解决方法必 然因环境的不同而不同 h 4种一般性的权变变量： v 组织规模的大小 v 任务和技术的经常性 v 环境的不确定性 v 个人差异 汉普管理咨询（中国）有限公司 （ 4） 系统方法 h 一个有组织的企业和它所处的外部环境是 相互依存 、 相互作用的 h 对主管人员的工作进行探讨的最好方法是 把各项管理职能看作为一个有着内在联系的 体系 h 信息沟通渗透到管理过程的各个方面：它 把各种管理职能联成一个整体，它使企业与 外部环境保持联系 汉普管理咨询（中国）有限公司 1、 战略管理 1.1 战略管理 1.2 战略制定 1.3 战略实施 1.4 战略控制 1.5 战略转变 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.1 战略管理 h 广义的 指运用战略对整个企业进行管 理 h 狭义的 指对企业战略的制定、实施和 控制进行的管理 v 战略制定 v 战略实施 v 战略控制返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.1企业总体战略必须具备的特点 h 长期性 指出企业未来的经营方针与远 景 h 指导性 强调企业引以为荣的重要政策 h 激励性 让全体员工感到其工作的重要 性 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.2 战略管理职责的划分 h 总体战略 是一个企业最高层次的 战略。必须由企业的最高领导层或最 高领导亲自负责。 h 辅助性战略 由辅助性战略单位制 定。必须由战略性辅助单位的主要负 责人来抓。 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征 h 它是 一项业务或几项业务的集合 h 它有一个明确的事业定义 h 它有自己的竞争对手 h 它有专门负责的经理 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征 h 它由 多个计划单位和职能单位组成 h 它能够从战略计划中获得利益 h 它能够独立自主地制定计划 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 领导层授意 h 领导层建立制定战略方案的业务单 位 h 以战略性辅助单位为核心制定战略 h 委托具有一定条件的单位制定 h 企业与咨询单位合作进行 1.2 战略制定 1.2.4 战略制定的方式 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.5 战略方案的内容包括 h 战略环境的分析与评价 h 战略思想 h 战略目标 h 战略重点 h 战略阶段 h 战略措施 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.6 企业综合战略的侧重点 h 政策的确定 h 战略性辅助单位的划分及战略事业 的拓宽和收缩 h 战略重点的确定与转移 h 最关键的战略性辅助单位的战略目 标 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.2 战略制定 1.2.7 辅助性战略的侧重点 h 如何贯彻总体战略 h 事业发展的机遇与不利因素分析 h 事业发展的内在条件分析 h 事业发展的总体目标与职能目标 h 确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等 h 职能目标的论证及其细化 h 战略实施中的风险分析和应变能力分析 h 制定出分布实施的具体战术 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.3 战略实施 1.3.1 战略实施的五种模式 h 指令型 h 转化型 h 合作型 h 文化型 h 增长型 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 空间分解 把战略方案的内容分解给各事 业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人 h 时间分解 把战略方案的长期目标，分解 成为一个个短期目标 h 按照时间的同步性和空间的合理性结构， 进行 综合平衡 和 系统协调 1.3 战略实施 1.3.2 分解战略方案和调整组织结构 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 战略控制就是通过保持企业系 统稳定地进行，借以实现企业战略目 标的不断调节过程。 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.1 战略控制的目的 h 为了保证战略方案的正确实施； h 为了检验、修订、优化原订战略方 案 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.2 战略控制的程序 h 确定目标 h 确定衡量工作成果的标准 h 建立报告和通讯等控制系统 h 审查结果 h 采取纠正措施 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择 计划机制 h 计划是否与战略目标相一致 h 计划是否与战略环境相适合 h 计划是否与内部条件相协调 h 从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划 内容是否恰当 h 计划能否接受一定程度的风险 h 计划的时间期限是否恰当 h 计划是否具有可操作性 h 计划是否激发人们的积极性 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择 反馈机制 h 完备的咨询系统 h 成果评价系统 h 资源分配程序 h 预决算制度 成功关键 信息反馈的有效、及时和准 确 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择 组织控制 h 下属对企业战略的理解和支持 h 正确地使用杰出的管理人才 h 最大程度地调动职工积极性 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择 解决争议 的控制机制 包括： h 决策责任的确定和调整 h 建立争端解决程序 h 必要时建立相应的协调机制。 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.4 战略控制 1.4.3 战略控制机制的选择 解决争议 的控制机制 h 管理自动化 h 集中化 h 与外部组织共担风险 h 转移或放弃某种经营活动 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.5 战略转变 1.5.1 经营者需要考虑的问题 h 怎样满足现在的和未来的客户需求 h 如何得到更高的竞争位置 h 企业如何抵抗行业中多种竞争力量 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 判断需要转变的程度 h 远景和任务 任务说明书 v 信念和价值观说明 v 企业将出售的产品和服务 v 企业将进行贸易的市场 v 企业将使用的技术 v 对增长和筹措资金的态度 1.5 战略转变 1.5.2 战略转变的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.5 战略转变 1.5.2 战略转变的步骤 h 力量分析 v 加强现有的推动力 v 减弱现有的抵抗力 v 增加新推动力 h 采取行动 汉普管理咨询（中国）有限公司 1.5 战略转变 1.5.3 战略转变的要点 h 转变需要有一个清晰的远景 h 不可能推进太长的战线 h 采取行动的责任必须清楚地指派给人 h 意向必须有实质性的管理行为为后盾 h 使人们投入到如何创新的工作中去 h 确保检测和控制系统支持新战略 汉普管理咨询（中国）有限公司 2、 经营管理 2.1 经营活动 2.2 经营活动的控制 汉普管理咨询（中国）有限公司 2.1 经营活动 h 21世纪经营出色的企业将是彻底打 破国内与国际业务之间界限的企业。 h 全球市场正在成为企业的新经营方 式的起点。 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 2.1 经营活动 2.1.1 经营管理的内容 h 管理巨额成本的中心 h 管理作业流程和货币流通 h 实际商务活动与预期商务结果的交界 h 有形产出的衡量标准 h 短期管理与长期管理 h 复杂状态的管理 汉普管理咨询（中国）有限公司 2.2 经营活动的控制 h 如果不实现个人化，就没有信任，客户也 没有理由做回头客。 h 对于广告，人们只喜欢得到他们感 兴趣的信息。 h 未来会出现一技术为后盾的为消 费者服务的 “家庭采购代表 ”。 顾客忠于 “告诉我你要什么， 我就提供什么 ”的公司。 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 2.2 经营活动的控制 经营功能是 公司市场众多用 户招揽条件和质 量限定条件的基 础。 汉普管理咨询（中国）有限公司 2.2 经营活动的控制 2.2.1 经营功能 计划与控制系统 h 长期经营计划 h 中期或者综合计划着眼于未来两年 的时间 h 短期经营活动控制 汉普管理咨询（中国）有限公司 从 预期销售到综合计划过程的步骤： h 预期销售 h 制定 购买决策 h 选择综合需求的通用标准 h 研制综合计划 h 计划范围 h 理顺生产能力 2.2 经营活动的控制 2.2.2 经营功能 综合计划 汉普管理咨询（中国）有限公司 2.2 经营活动的控制 2.2.3 经营功能 经营管理形态 h 为使 决定着生活水平提高的生产效 益得以保持，生产部分将继续是非技 术化、简单化的。 h 强调工作的实际内容，而不是工作 类别的描述。 汉普管理咨询（中国）有限公司 3、 预测管理 3.1 预测理论 3.2 战略预测 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.1 未来经济十大趋势未来经济十大趋势 h 降低成本 h 非物质化和数字 化 h 合作与联网合作 h 规模经济和范围 经济 h 新型的专业化和 分工 h 网络影响和标准 h 企业家的新作用 h 顾客的新作用 h 与顾客的关系 h 新的价格和收益 模式 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.2 预测的功能 h 作为（新）产品发展的方针 h 可作为应引进哪一种新生产技术的依据 h 可作为生产计划及采购计划的依据 h 可作为资金计划、增资扩产计划、及人事 计划的参考 h 作为定价政策的研究 h 可拟定存量水准 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.3 预测进行步骤 h 确定预测的目标 h 搜集资料 h 资料的研判及调整 h 资料趋势的分析 h 选择预测方法 h 未来数字的预测 h 可能事态假设的鉴定 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.4 预测的方法 德尔菲法 h 向专家比较函询的预测法 h 可以避免由于专家会议面对面讨论 带来的缺陷 h 多次往返，意见渐趋接近，得到较 好的预测结果 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.5 德尔菲预测法步骤 采集信息 再 整理反馈整理实时意见反馈 将预测问题 提交专家评议 建立预测组织 再 反馈 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.6 预测的方法 h 订货法 h 意见收集法 h 假设成长率一定的预测法 h 时间数列分析法 h 产品逐项预测法 h 相关分析法 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.1 预测理论 3.1.7 确定公司预测和经营计划 h 经营计划的拟定要依赖预测资料 h 争夺市场必须事先作好充分的准备 h 市场竞争中，采取 “人无我有 ”的经营原则 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 h 目前市场的状况及所占份额如何？ h 必须评估所在行业的潜在发展能力，以及 你在其中的地位。 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 h 谁是 竞争者，以及他们多大程度上 对你构成威胁？ h 企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者 ，而且有时不能识别真正的竞争者 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 h 你的 公司的优势和弱点是什么？ h 在现实中，准确的评价是绝对必要的。 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 h 如果不进行改革，你的未来地位将 如何？ h 舒服的不一定是最好的。 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 h 如果不变革未来地位不能令人满意 ，我们能做哪些内在的努力来改善？ h “内在的努力 ”是指在现有的目标市场和经 营范围内做出改变。 汉普管理咨询（中国）有限公司 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 h 如果不变革未来地位不令人满意， 你能做哪些外在的努力？ h “外在的努力 ”是指突破现有目标市场，拓 展经营范围等。 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 你 进行了变革后，未来地位又将如 何？ h 进行变革会带来机会，但也存在风险； h 绝对的静止是不存在的； h 企业若不主动，必将最终被市场淘汰。 3.2 战略预测 3.2.1 确定公司战略目标的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 分析企业经营的特征 h 公司真正经营的是什么 h 确定公司的业务范围时，不应从产品出发 ，而应从消费者的需求出发。 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 分析宏观环境 h 分析那些影响你企业的外在的、或不可控 制的变量。 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 寻找市场机会 h 外部环境的变化会为企业带来机会 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 识别障碍 h 聘请一位 “局外人士 ”是明智之举 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 制定目标并使之定量化 h 所有的目标必须是可以量化的，并且用数 字的形式表达出来 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 制定行动计划 h 制定战略和战术，用以实现目标 h 这些计划必须是合乎逻辑和可完成的 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 制定资金和其他资源的分配方案 h 从公司的资金角度讲，控制超过你 所需 数额的钱，要比资金不足强 h 从公司的行政角度讲，你所控制的预算资 金越多，你在公司的潜在权力就越大 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 选择执行过程的衡量、审查及控制方法 h 差异分析 h 如果对结果满意，保持原步骤 h 如果对结果不满意，调整计划或计划执行 方法 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 提交中选方案的书面计划以持审查和批准 h 在商业和军事组织中，最后的战略计划都 受到事业部门报告的巨大影响 3.2 战略预测 3.2.2 制定公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 企业经营历史是否提供了足够的背景？ h 宏观环境是否被充分地估计？ h 你的能力是否被透彻的审查？ h 是否寻找到了最好的机会？ h 所有的机会和不利的风险都被识别出来了 吗？ h 是否考虑了所有可能的战略方案？ 3.2 战略预测 3.2.3 评价公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 市场营销组合是从战略方案中引发出来的 吗？ h 所建议的项 B是否必要？ h 财务资料是清楚而连贯的吗？ h 执行标准和控制方法是否建立？ h 战略计划与通行的态度、兴趣与观念能共 存吗？ h 这个战略计划具有防御能力吗？ 3.2 战略预测 3.2.3 评价公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 4、 计划 4.1 什么是计划 4.2 目标管理 4.3 确定前提条件 4.4 战略与政策 4.5 决策 4.6 使计划工作富有成效 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 在设 计一个工作效果环境时，最重要的任务是明确总目标和一定时期的分目标，以及实现目标的方法。 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.1 计划工作的概念 (5W1H) h 做什么 (What to do?) h 为什么做 (Why to do?) h 何时做 (When to do ?) h 何地做 (Where to do?) h 谁去做 (Who to do ?) h 怎样做 (How to do ?) 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.2 计划工作的基本性质 h 致力于实现总目标和一定时期的目 标 h 计划工作具有领先性 h 计划工作具有普遍性 h 计划能提高效率 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.3 计划按表现形式分类 h 目的 h 任务 h 目标 h 战略 h 政策 h 规则 h 程序 h 规划 h 预算 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.4 计划工作职能四个重要目标 h 防止不肯定性和情况变化 h 把注意力集中于目标 h 达到经营上的经济合理 h 利于控制 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.5 计划工作遵循的步骤 评估机会 选定方案 确立目标 设立前 提条件 明确选 择方案根据目标 进行筛选 编制计划 拟定辅 助计划 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.6 计划工作的评价 h 对 计划制定工作的评价 v 评价计划的客观性程度 v 评价计划的结构完整程度 v 评价计划的灵活性程度 h 对计划执行之后的结果的评价 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.1 什么是计划 4.1.7 计划必须遵循的原则 h 有助于目标实现的 原则 h 计划工作领先的原 则 h 计划工作前提的原 则 h 战略和政策框架的 原则 h 限定因素的原 则 h 许诺原则 h 灵活性原则 h 改变航道原则 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标 h 目标是否与职能相宜？ h 目标是否太多？ h 目标是否与有可考性以及考核标准？ h 目标是否对数量、质量、时间、费用进行 了量化？ h 目标是否提出了现实可行的挑战？ h 是否规定了各个目标的优先顺序？返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标 h 目标是否包括：改进工作目标、个人发展 目标？ h 该目标是否与总体目标或其他相关部门的 目标相吻合？ h 目标是否已传达给了所需知道的所有人？ h 短期计划是否与长期计划相吻合？ h 实时反馈信息的渠道是否通畅？ 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标 h 是否有明确清晰的文字表达？ h 现有资源和权限能否确保目标实现？ h 是否为人们实现目标并提出自己的目标提 供了机会？ h 是否使所有的分工都得到了充分的落实？ h 目标涉及的相关部门是否已经协调一致？ 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.2 目标管理 4.2.2 目标管理的好处 h 更好地进行管理 h 明确组织机构 h 激发人们的责任感 h 有助于开展有效的控制工作 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.3 确定前提条件 外部前提条件 h 一般外部环境 h 产品市场 h 要素市场 内部前提条件 h 资本投入 h 战略 h 政策 h 已订的主要规划 h 销售预测 h 组织结构等 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.3 确定前提条件 4.3.1 有效地确定前提条件 h 选定前提条件 h 为应变计划提供可选择的前提条件 h 保证前提条件的协调一致 h 把前提条件的信息传达给有关人员 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.4 战略与政策 4.4.1 拟定战略的基本要求 h 公司的自我评价 h 估价未来的环境 h 确保计划工作的组织结构 h 确保战略的一致性 h 需要有应变战略 h 识别企业的优势和劣势 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.5 决策 决策是一个系统科学的分析过程 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.5 决策 4.5.1 决策的步骤 h 确定目标 h 搜集情报 h 拟定方案 h 评估方案 h 选择方案 h 实施方案 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.5 决策 4.5.2 运筹学的基本性质 h 重视模型 h 重视问题范围内的目标 h 在模型中，将很重要的变量结合起来 h 把模型及其变量、约束条件、目标都用数 学式表达 h 尽可能使变量用数据来表现 h 用概率等数学方法和统计方法，补充非实 测数据 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.5 决策 4.5.3 决策重要性的评价原则 h 承担责任的规模或时间 h 计划的灵活性 h 目标和前提条件的肯定性 h 使变量定量化的可能性 h 人为的影响 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.6 使计划工作富有成效 4.6.1 克服制定计划中阻力的方法 h 重视，高层领导的重视 h 面对困难，认识到困难一定会有的 h 联系，高层要向全体传达 h 积极性，让执行人参加制定计划中 h 注意时间跨度 h 拟订权变计划，随时制定权变计划，以便 在环境大变动时运用 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.6 使计划工作富有成效 4.6.2 计划工作无效的重要原因 h 对 计划工作的拖延推迟 h 混淆了计划研究工作和计划工作本身 h 不能拟订和实施妥善的战略 h 缺乏有意义的目标 h 低估计划工作是条件的重要性的倾向 h 看不清有多少中计划 h 看不到计划工作是一个理性的过程 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.6 使计划工作富有成效 4.6.2 计划工作无效的重要原因 h 过分依赖经验 h 不能运用限定因素的原则 h 缺少最高主管人员的支持 h 缺乏明确的授权 h 缺少足够的控制技术和信息资料 h 抵制变革 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.6 使计划工作富有成效 4.6.3 计划工作的限制因素 h 难以精确的拟订前提条件 h 急剧变革的问题 h 内部环境的难变性：心理上、政策和程序 上、基本建设投资上 h 外界强加的难变性：政治气候、劳工组织 、技术变革 h 时间和费用 汉普管理咨询（中国）有限公司 4.6 使计划工作富有成效 4.6.4 建立计划工作的适宜气氛 h 计划工作不能无拘无束 h 计划工作应该从最高主管部门开始 h 必须把计划工作组织起来 h 计划工作必须清晰明确 h 目标、前提条件、战略和政策之间必须沟 通 h 职工参与计划工作的重要性 h 长期计划必须与短期计划相结合 h 计划工作必须了解和接受变革 汉普管理咨询（中国）有限公司 5、 决策 5.1 决策是什 么 5.2 决策类型 5.3 决策方法 5.4 决策技术 5.5 共识决策 5.6 决策步骤 5.7 决策分析 5.8 战略性决 策 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.1 决策是什么 h 决策是人们为实现一定的目标而制定行动 方案，进行方案选择并准备方案实施的活动。 h 决策的关键就在于果断、迅速，不能草率 、刚愎；既要有防范风险的意识又不能耽于风 险。 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.1 决策是什么 5.1.1 决策的特性 h 决策是行动的基础 h 决策有明确的目的 h 决策有可行的方案 h 决策要因果分析和综合评价 h 决策要经过方案的优选过程 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.2 决策类型 决策的三原则： h 掌握信息 h 勇于授权 h 从大处着眼 决策的习惯作法 ： h 背向紧迫问题 h 多方面征求意见 h 抛弃枝节问题 h 充分掌握情况 h 对解决问题要有 热情 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.2 决策类型 5.2.1从不同的角度给决策分类 h 战略决策、管理决策、业务决策 h 程序化决策、非程序化决策 h 个人决策、共识决策 h 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 h 单目标决策、多目标决策 h 定量决策、定性决策 h 多阶段决策 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.3 决策方法 通常方法： h 一个中心，不同角度 从不同角 度来观察问题的方法，是从企业实际 情况出发的。 h 认真研究、权衡利弊 h 衡量比较 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.3 决策方法 h 确定型决策的方法 量本利分析法 h 随机型决策的方法 决策矩阵、决策树 h 不确定型决策的方法 h 等可能性法 h 保守法 h 冒险法 h 乐观法 h 最小最大后悔值法 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.4 决策技术 5.4.1 决策的硬技术 指建立在严格逻辑论证与实验检查基础 上的数学化、模型化、计算机化的决策技术 。 h 线形规划 等比性、规定性 h 动态规划 h 目标规划 h 成本效用分析法 h 库存论 h 盈亏分析法 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.4 决策技术 5.4.2 决策的软技术 指应用心理学、社会学、信息学、行为 科学以及思维科学成就和系统工程方法，充 分发挥各方专家才智的决策技术。 h 经验思维法 h 逻辑思维法 h 直觉思维法 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.5 共识决策 5.5.1 共识决策理念 h 每个成员必须觉得其他人听到、了 解他的意见 h 每个成员必须能接受最后的决策和 解决方案 h 每个成员必须对他在执行决策或者 完成完成解决方案的角色许下承诺 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.5 共识决策 5.5.2 共识决策优缺点 优点： h 提供更完整的信 息 h 产生更多的方案 h 增加接受性 h 提高合法性 缺点： h 消耗时间 h 少数人统治 h 屈从压力 h 责任不清 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.5 共识决策 5.5.3 共识决策常用方法 h 头脑风暴法 h 名义群体法 h 德尔菲法 h 电子会议 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.5 共识决策 5.5.4 确保共识决策有效的条件 h 问题要界定清楚 h 大家都同意谁负责对这个问题做决 定 h 大家先同意要采用什么流程及方式 h 先澄清团队的权限是提方案，还是 决策 h 能激发各种想法的有效沟通 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.5 共识决策 5.5.4 确保共识决策有效的条件 h 要用数据及其他信息发展出的客观结论 h 团队规模适合做决策 h 选择决定最佳方案的方式 h 要用方法来建立对于决策的承诺与拥有感 h 组织要能诚实的承诺履行决策 h 以共识达到决策 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.6 决策步骤 h 提出决策目标 h 确定方案标准 h 划分标准 h 制定备选方案 h 比较备选方案 h 测定风险 h 评估风险 h 决策 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.7 决策分析 欲分析决策就需要建立起分 析问题的模型，为这些模型收取适当 的投入项 投入项必须能使主管的 判断加以数量化，以及最后自这些投 入项当中提出分析模型来。 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.7 决策分析 决策分析模型通常包括有决策 图表或决策树，导入分析模型的投入 项是以数字表示的或然率 籍以量 化不定的未来事件的判断，以及以数 字表示的估计值，籍以表达决策者对 未来风险所持的态度、或组织对未来 风险所持的政策。 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.7 决策分析 h 决策分析的运用范围，包括了有关产品发 展决定，生产设备规模与位置的决定、物价 的议定、外销发展以及其他各种财务管理上 的问题的解决。 h 决策分析是一种能适应权变理论的系统分 析法，它既可适用于简单易行的模型，也可 适用于需要定量分析的复杂模型。 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.8 战略性决策 5.8.1 传统的决策程序 h 认识阶段 h 辨认阶段 h 解决阶段 h 实施阶段 h 绩效控制阶段 汉普管理咨询（中国）有限公司 h 认识阶段 参涉目标、过去绩效 及其他认知评断标准而与问题相互印 证。 5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式 h 辨认阶段 就问题或危机设定模 式 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式 h 解决阶段 为寻找现成的方案及 针对情况设计较明确的新方案，并对 方案加以评估选择。 汉普管理咨询（中国）有限公司 5.8 战略性决策 5.8.2 战略决策模式 h 实施阶段 通过组织层次，争取 决策方案的批准 汉普管理咨询（中国）有限公司 6、控制 6.1 控制的主要原则 6.2 控制系统与控制过程 6.3 管理信息与管理信息系统 6.4 控制技术 6.5 工作成效的全面控制 6.6 直接控制：确保有效的管理 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.1 控制的主要原则 6.1.1 控制的难度 h 控制点的选择 h 衡量工作的全面、及时与准确，避 免衡量工作中的人为干扰 h 对偏差原因的深入剖析，避免针对 症状而不是针对 “病因 ”采取矫正措施 。 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.1 控制的主要原则 6.1.2 控制的目的和性质 h 保证实现目标的原则 h 针对未来的控制原则 h 控制职责的原则 h 控制效率的原则 h 直接控制的原则 h 保证和提高主管人的员的质 量 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.1 控制的主要原则 6.1.3 设计控制系统和技术的原则 h 反映计划的原则 计划越明确， 控制技术越有效 h 组织适宜性原则 组织的机构越 明确，控制技术越有利于纠正偏差 h 个别控制的原则 主管人员越理 解控制技术，越能进行有效的控制 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.1 控制的主要原则 6.1.4 控制过程的原则 h 标准的原则 h 控制关键点的原则 h 例外原则 h 灵活控制的原则 h 行动的原则 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.2 控制系统与控制过程 6.2.1 建立控制系统的两个基本条件 h 控制要有计划 h 控制要有组织机构 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.2 控制系统与控制过程 6.2.2 控制过程的三个步骤 h 建立标准 h 用这些标准评定工作成绩 h 对在计划执行过程中出现偏差进行 纠正。 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.2 控制系统与控制过程 6.2.3 进行有效控制必要条件 h 控制应当与具体的计划和职位相适应 h 控制系统按每一个管理者的情况和他们的 个性制订 h 控制应强调关键的例外情况 h 控制应当是客观的、灵活的、经济的 h 控制系统应当适应企业的组织环境 h 控制应能提出纠正措施 汉普管理咨询（中国）有限公司 6.3 管理信息与管理信息系统 6.3.1 对管理信息的基本要求 h 管理信息的