流程设计(修改)

金海湾咨询 1 流程设计 深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 二零零六年三月 金海湾咨询 2 目 录 一、理论基础 二、流程分解 三、流程描述 四、 流程检讨改为流程优 化步骤 金海湾咨询 3 一、理论基础 1.1 如何认识流程 1.2 流程与资源整合 1.3 流程与价值链分析 金海湾咨询 4 企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动 .哈默 企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾 客产生特定的输出 .H.达文波特 企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系 .L.斯切尔 企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值 并创造出对接受者更为有效的输出 .J.约瀚逊 1.1 如何认识流程 流程定义 企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而 完成的有组织的连续性的价值增殖活动 流程是一种有组织的连续性活动 输入 加工 输出 金海湾咨询 5流程的本质是一种价值增殖活动 流程意义 q企业生存价值的保证：满足客户需求 q展示组织活动之间的关系，实现分工一体化 q界定活动的执行者、接受者及相互关系 q表明任务完成的阶段和任务的输入输出 流程特点 v可转换性：投入与产出之间的转换活动 v可控制性：确保转换活动产出的稳定性 v可重复性：流程具有周而复始的特性 流程要素 客户需求 ： 公司外部和内部上 /下流程需求 工作内容： 流程运作按逻辑关系要做的事 价值活动 ：有增值性的动作及动作集合 承担人员： 流程的主导者、参与者 输入输出： 流程的来源、产出的结果（产品或服务） 外部性 组织性增殖性 流程不增殖的企业， 没有生存的可能性 外部客户至上是流程 增殖的前提，内部客 户需求不能本末倒置 没有组织、计划的流 程，不可能是优化和 高效的，也不可控 金海湾咨询 6 投 入 资 料 物 料 顾 客 须 求 资源设备 说 明 标 准 教 育 产 出 (硬 体 ) 产 品 (软 体 ) 服 务 信 息 增 加 附 加 价 值 的 作 业 活 动 作业 活动 作 业 活动 作业 活动 衡量 衡量 衡量 衡量 投入 投入 投入 产 出 产 出 产 出 流程的基本模式 金海湾咨询 7 战略定位 资产重组 组织变革 流程优化 薪酬 考核 企业能干什么 、不能干什么 ？ 要干成什么样 子？ 系统进行资 源配置的调 整和优化 建立支撑发展 战略与资源配 置的组织平台 优化、固化业 务运作管理和 操作流程，保 证运营效率 建立激励与约束 机制，生成人与 体制和谐统一的 有机体，推动企 业发展 客户需求 流程改造 组织调整 战略检讨 只见树木 不见森林企业面对什么 样的客户？ 客户需求有何 特征及变化？ 企业服务流程 如何更加适应 客户需求，提 高响应速度 为优化服务流 程，组织架构 需要如何调整 、配合 企业发展战略是 否以客户为中心 ？是否适应市场 变化规律？ 流程再 造理论 资源整 合理论 我们坚持从资源整合角度来理解流程 经验表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低 1.2 流程与资源整合 金海湾咨询 8 资源代表企业对生 产经营活动的投入 投入或占用资 源可分为三类 信息资源财金 资源人力资源 市场资源 ： 客户渠道、销售网络、 品牌商誉等无形资产 技术资源 ： 专利技术、商标等知识 产权 信息资源 ： 市场动态等竞争情报 信息化网络管理平台 流程的起点是资源投入 资本： 股东投入 资金： 融资负债 资产： 固定资产、 原辅材料等只是财金 资源的一种转化形式 人是唯一具有能动 性、创造性的资源 人力资本的增殖 金海湾咨询 9资源整合对流程结构影响巨大 新流程结构传统流程结构 树型的纵向延展结构 （流程树、 流程伞） 网络化的纵、横结构 （流程网） 流程 结 构 树 型 纵 向延展 结 构 网 络 化的 纵 、横 结 构 主要特点 流程体系的同向性；一 对 多的 层 次分解 流程体系的网 络 化；多 对 多的互 补 分布 适用 组织 直 线职 能制 事 业 部制 /控股制 适用范畴 中小型企 业 大型 专业 化公司 /多元化集 团 公司 主要 优势 围绕 一条主干流程展开，便于流程的运作和跟踪，流程运行效率 优 价 值链 与 职 能交叉，体 现岗 位及部 门职责 在 组 织 整体流程中的定位，便于分析改善 组织 流程及 运作的局部 问题 ，适合相 对 复 杂 的 组织 运作体系 主要弊端 适合 业务 相 对简单 的 组织 ，无法明晰流程与 组织 整体运作的关系 流程构建 过 程复 杂 如何解 释与图 示 金海湾咨询 10 基层结构 人事管理 技术开发 采购管理 利润 利润 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速 规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本 通路 价格 促销 客户 满意度 顾客 价值 导向 主 要 活 动 组织结构、控制系统、 企业形象、企业文化 、创新能力 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 改进产品和工序的技术活动、 专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支 持 活 动 内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务 波特的 价值链原型存有很多问题 1.3 流程与价值链分析 企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动 技术工艺直接为企业创造价值（中兴通讯 2/3的人搞研发），不是支持活动 支持活动中的采购管理应当分解， “ 资源输入 ” 应纳入主要活动（供应链管理） ， “ 广告策划 ” 、 “ 法律咨询 ” 等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包 ） 问题 金海湾咨询 11 制造业 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 证券业 项目概念 的企划 业态 开发 原材料 寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督 促销快餐业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 商品开发 采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业 服务零售业 媒体采购 开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告代理业 监视 店面 营运 客户 不同行业价值链的主要活动不同 在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力 金海湾咨询 12 主要 活动 财金资源支持 技术资源支持 市场资源支持 研发设计 物料采购 生产制造 售后服务市场营销 物流配送 人力资源支持 辅助 活动 信息资源支持 主要活动是直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单元即资源使用、利用单位 不同行业价值链在辅助活动方面是相同的，差异只在主要活动上 辅助活动是为创造价值提供资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门 我们改造的价值链分析工具 注意活 动的顺 序 金海湾咨询 13 二、流程分解 2.1 价值链分解 2.2 职能层级分解 2.3 流程矩阵结构 金海湾咨询 14 按照我们新的价值链分析观点，我们把企业的主要活动按照管理对象不同，归纳为三 大类：经营活动（围绕公司主经营计划的管理活动）、主要活动（围绕公司价值增值部分 的业务活动）、辅助活动（围绕公司管理支持及辅助的业务活动） 公司战略主经营计划生成及管理 订货处理 设计开发 物流采购 生产制造 产品销售 售后服务 人力资源配置及管理 财金资源配置及管理 市场资源配置及管理 技术资源配置及管理 经营活动 主要活动 辅助活动 利润 利润 2.1 价值链分解 金海湾咨询 15计划体系是公司运营的主轴 客 户 需 求 公司主生产计划 公司战略主经营计划 满 足 客 户 需 求管理支持活动计划 v主计划书 v销售计划书 v入库计划书 v生产排程计划 v日作业计划 资金准备计划 设备准备计划 工装准备计划 技术资料准备 人员准备计划 物料准备计划 q经营指标 q考核指标 q工作重点 q工作难点 q销售目标 q市场目标 金海湾咨询 16 流程体系框架说明 类 别 类别说 明 表 现 流程 流程 评 价 经营 活 动 主要描述企 业总 体 经营 运作活 动 ，它将企 业业务 活 动 囊括其中， 是公司运作的 纲领 性活 动 流程 公司 战 略主 经营计 划生成及 管理流程 接 公司 战 略 规 划下的 阶 段目 标 ，完成公司 组织 运作和 其他 组织 运作活 动 的流程 规 范， 输 出公司主 经营计 划 主要 活 动 主要描述企 业 运作中核心价 值 部 分，即直接 进 行价 值 增 值 的 业务 活 动 ，是公司运作的核心活 动 流 程 订货处 理流程 接公司整体 经营计 划，完成 订单评审 和客 户 需求分析， 输 出生 产 主生 产计 划 设计 开 发 流程 接 订货处 理流程，完成 产 品 设计 研 发 ， 输 出 满 足客 户需求的 设计 要求和 满 足生 产 需要的工 艺 、 质 量和操作 流程要求 物流采 购 流程 接 定 货处 理和 设计 开 发 流程，完成供 应 商 评审 和物料采 购 模式， 输 出物料按主 计 划 时间 和 设计 工 艺质 量要 求回 货 生 产 制造流程 接主 生 产计 划，完成 计 划任 务 分解 /生 产组织 安排 /工艺质 量控制要求分解， 输 出按 时 /保 质 /保量 产 品 产 品 销 售流程 接生 产 主 计 划和生 产 制造流程，完成 销 售策略的 组织实 施， 销 售人 员 的安排， 输 出 产 品 销 售 货 款回收 售后服 务 流程 接 销 售流程，完成售后服 务 事 项 ，客 户 跟踪 调查 ， 输出客 户满 意度和按照客 户 需求完成服 务 辅 助 活 动 主要描述企 业 运作中管理支持 辅 助部分即通 过辅 助支持管理等手 段完成公司价 值 增 值 的 业务 活 动 ，是公司运作的重要活 动 流程 人力 资 源配置管理流程 接主 经营计 划，完成人力 资 源 /薪酬考核体系 /企 业团队 建 设 配置管理， 输 出人力 资 源保障体系 财 金 资 源配置管理流程 接主 经营计 划，完成融 资 活 动 /资 金 资 源配置 /企 业 成本状况分析， 输 出 资 金 资 源保障体系 市 场资 源配置管理流程 接主 经营计 划，完成 产 品品牌推广 /市 场 分析 /客 户 状态 分析 /客 户 关系管理， 输 出市 场资 源保障体系 技 术资 源配置管理流程 接主 经营计 划，完成 产 品技 术 管理 /信息 资 源管理， 输出 满 足生 产 需要的技 术 信息 资 源系 统 金海湾咨询 17 人力资源管理流程（示例） 人力资源规划 规划制订 三级 流程 人力资源开发流程 招聘管理 员工关系管理 绩效 考核 薪酬福利管理 员工发展与培养 内部高层招聘 员工入职 制订组织绩效 考核目标 定义薪酬福利体系 制订公司职业发展规划 组织管理 内部中层招聘 合同管理 分公司各部 门绩效分解 薪酬管理 后备人才选拔 岗位管理 内部基层招聘 聘用管理 设定岗位绩效目标 福利管理 后备人才培养 人员计划 一级 流程 二级 流程 接受复转军人 外部校园招聘 外部社会招聘 非正式员工管理 试用期管理 离职管理 实施绩效管理 绩效考核改进检查 假勤管理 2.2 职能层级分解 金海湾咨询 18人力资源部职能分解表 一 级职 能 二 级职 能 三 级职 能 人力 资 源开 发 规 划制 订 拟订 公司人力 资 源 发 展 规 划，制 订 人力 资 源开 发计 划 人事管理 人事管理政策研究，制 订 集 团劳动 及人事政策 人事安排（人 员 聘任、辞退、 调动 、升迁等） 招聘管理 人才信息系 统 开 发 与更新，人才数据 库 建立 组织 开展集 团总 部 职 能人 员 和公司高 层 管理人 员 招聘与面 试 指 导 和支持公司中 层 以上 职 能人 员 招聘，参与 审 核人 员变 更 培 训 管理 统 筹 员 工培 训 需求分析和 员 工培 训 工作 管理 员 工培 训 中心 外部培 训 机构合作 公司中 层 以上人 员 的培 训组织实 施 指 导 和支持公司基 层员 工的培 训计 划 实 施 建立核心 团队 ， 规 划和指 导员 工 职业发 展 绩 效考核 组织 集 团总 部工作人 员 和公司高 层 管理人 员业绩 考 评实 施 指 导 和支持事 业 部（公司） 业绩 考 评实 施 薪酬福利 设计 、建立公司薪酬福利及 奖 励体系 薪酬福利的日常管理 后勤管理 公司人事后勤管理（物 业 、食堂、 车队 等） 金海湾咨询 19 流程矩阵系统模型 流程矩阵 基于价值链的三类 活动流程体系（横向 ） 基于职能分解的 三级流程体系（纵向 ） 经营活动 流程 主要活动 流程 辅助活动 流程 一级部门 职能流程 二级部门 职责流程 三级岗位 职责流程 一级部门 职能流程 二级部门 职责流程 三级岗位 职责流程 一级部门 职能流程 二级部门 职责流程 三级岗位 职责流程 2.3 流程矩阵结构 金海湾咨询 20 市场调研 采购活动研究设计 生产制造 产品销售 销售服务一级流程 调研计划制订 市场访谈 情况收集分析 调研报告决策 采购计划制订 供应商选择 采购活动开展 采购物料验收 采购货款处理 采购合同签定 设计计划制订 设计工艺审核 产品设计测试 产品设计修改 生产计划制订 生产计划调度 生产原料使用 生产质量控制 生产运作协调 生产活动监控 销售计划制订 销售管理 业务活动监控 售后服务管理 售后服务开展 售后服务反馈 二级 流程 支持协助 一级 流程 人力资源配置及管理 人力资源战略规划 招聘管理 员工关系管理 绩效管理 薪酬福利管理 员工培养与发展 财金资源配置及管理 财金资源管理规划 项目投融资 财会体系管理 财务报表管理 费用报销管理 财务人员人事管理 预算管理 技术资源健全及共享 技术发展动态把握 技术管理制度完善有效 信息资源管理规划 信息项目申报 信息体系管理 战略计划制订 年度计划制订 综合协调服务 二级 流程 市场资源配置及管理 技术资源配置及管理 辅 助 活 动 主 要 活 动 公司战略主经营计划生成及管理 经营活动 一级流程 二级流程 企业形象维护及管理 客户关系管理 市场推广投入产出比 市场分析及预测 客户细分及目标客户 分析 金海湾咨询 21 三、流程描述 3.1 流程类型的描述 3.2 流程图的表现形式描述 3.3 流程管理的描述 金海湾咨询 223.1 以流程的型态区分的几类流程 类 型 流程描述 流程 图 示例 适用 业务 单 向流程 整个流程从开始到 结 束，只有 单 一 方向及 单 一路径，通常用于描述 项 目流程的主体 产 品开 发 流程 制造主体流程 树 状流程 用来描述流程中有 许 多的 选择项 目 ，然后依不同的 选择项 目走不同的 路径，而且 这 些 项 目是独立的， 项 目 执 行完 毕 即在各个路径 终 点 结 束 ，不会回到共同的 结 束点 研 发 文件的 发 行流 程 单 步 骤 往 返流程 项 目活 动 从第一个 单 位 传 到第二个 单 位，再从第二个 单 位 传 回第一个 单 位，主要用于 审 核、会 签 等流程 ，也可用来描述研 发单 位向行政部 门请 求支持的 项 目 文件 审 核流程 管理制度会 签 流程 汇 集流程 各 项项 目从不同的起点开始，最后这 些 项 目都会回到共同的 结 束点 产 品开 发 各 项 支持性 项 目运作流程 循 环 流程 整个流程从起点到 终 点， 结 束 时 又 回起点重新 执 行一次，不断循 环 ， 必 须 某 项 条件达成才能 进 入到下一 个 阶 段 产 品 测试 流程 金海湾咨询 233.2 以流程图的表现形式区分的几类流程图 类 型 流程描述 流程 图 示例 适用 业务 直 线 式流程 图 按照作 业 活 动 的先后 顺 序 进 行 纵 向或横向排 序，并 对 作 业 活 动 的 逻辑 关系 进 行 联 接表示 附 图 一 附 图 二 企 业 基本活 动 状况分 析流程 矩 阵 式流程 图 流程以上方 为 起点，下方 为终 点。左列体 现 从上到下（前后 动 作）的 动 作状 态 ， 顶 横体 现动 作 实 施的 单 位名称（ 岗 位名称）。 对 于 主要的跨部 门 流程中 顶 横 为 部 门 名称，在部 门实 施落成中 顶 横 为岗 位名称，需要制作 辅 助 说 明表 附 图 三 附 图 四 非 时间 限定的企 业 活 动 流程 坐 标 式流程 图 流程以横 纵 坐 标轴 构造。左上方 为 起点，右 下方 为终 点。 纵 坐 标 体 现 从上到下流程 顺 序 活 动 所 经过 的 岗 位名称，横坐 标 体 现 流程 顺 序活 动 所需要的 时间 。底部 为 流程 辅 助 说 明 附 图 五 适用有 时间 限定的企业 活 动 流程 金海湾咨询 24 信息收集研究 产品开发设计 产品研发 事业部 策划、推广 销售、服务 制造本部 或各系列事业部 各商业公司 特许经营事业部 参与论证策划 可否上市销售 制造本部 或各系列事业部 是 否 产品的优化与跟踪 达成一致 可 否 附图一： 各业务单元协作图 金海湾咨询 25 开发、设计 产品研发 事业部 采购、制造 策划、推广 销售、服务 集团外企业 特许经营事业部 是 否 内部交易 是否达成 制造本部事业部 内部交易 是否达成 是 否 附图二： 各业务单元交易图 各商业 公司 策划、推广 销售、服务 金海湾咨询 26附图三：主经营计划管理流程 人力资源部财金资源部总裁办执行机构公司董事会 信息资源部门 整理提出 初步审议 来源依据 审核质询 修订完成 分解实施 督导执行 检查评估 各事业部门 公司愿景目标及现有战略 下的市场需求 行业及竞争对 手研究分析 相关财金资源 状况 相关人力资源 状况 相关销售 /技术 / 市场状况 管理基础 /业务操 作 /资源配备状况 为达成市场需求主 经营计划初稿 下达 提交 提交 提交 提交 审议初稿 未通过 上报 提议 提议 提议 提议 审核质询 未通过 上报 为达成阶段目标的公司主经营计划（目标 / 工作项 /资源投入计划 /管理改进措施） 财金资源保障 计划 工作落实跟踪 督导计划 人力资源保障 计划 销售 /技术保障 计划 管理改进 /业务操 作改进 /资源利用 保障状况 公司主经营计划的沟通与执行 跟踪反馈 跟踪反馈 跟踪反馈 跟踪反馈 执行过程中的 控制协调 主经营计划执 行检查与评估 按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求输出内容 金海湾咨询 27经营管理运作流程说明附表 责任参与部门 参与岗位 输出物流程步骤 根据公司战略愿景目标及公司业 务发展需要提出有针对性的提案 及明确的提案要求 公司董事会 /执行机构 董事 /总经理 /副总经理 公司发展总体目标 草案 提出公司及现有战略下 的市场需求 依据公司发展总体目标草案，行 业及外部市场研究报告，财务状 况，人力资源现状，销售 /技术 /市 场状况，管理基础 /业务操作 /资源 配备状况的公司主经营计划 总裁办 行政副总经理 /总裁办主任 公司主经营计划初 稿整理提出为达成市场需 求主经营计划初稿 根据执行机构的初步审议，公司董 事会的质询审核，并结合其他部门 的提议修订完成公司主经营计划 总裁办 公司主经营计划修订完成公司主经营计 划 督导各部门工作计划的 执行 执行机构 /总 裁办 根据已确定的公司总体工作计划， 将目标 /工作任务等分解到各部门， 并拟订出部门工作计划落实执行 总裁办 /财金资源部 / 人力资源部 /信息资 源部门 /各事业部门 公司各部长及以上管理 岗位 分解实施公司主经营计 划 公司各部长及以上管 理岗位 各部门保障工作计划 根据各部门分解后的工作计划，按 照跟踪督导要求对各部门计划给予 控制协调和检查评估 公司各部长及以上管理 岗位 绩效考核表 /检查反馈 表 按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求 金海湾咨询 28 绩效考核主管人力资源部 部长 整理提出 初步审议 来源依据 修订完成 一次分解 二次分解 检查评估 输出内容 公司年度经营 计划 组织绩效考核 目标目录 组织绩效考核 工作项明细 审议初稿 未通过 上报 组织绩效考核目标目录及工作项 明细 分公司各部门绩效分解 设定各岗位绩效目标和工作项 实施考核 实施绩效管理 监督检查绩效管 理工作 岗位绩效结果 各单位负责人 各单位内部各岗位绩效目标和工 作项修正 传递修正 各单位内部按照分解目标和方式 组织考核工作 过程监督和纠偏 反馈结果 附图四： 人力资源绩效考核流程 金海湾咨询 29绩效考核流程 说明附表 责任参与部门 参与岗位 输出物流程步骤 依据公司年度经营计划，整理提 出组织的绩效考核目标和工作项 并报人力资源部部长审核通过 人力资源部 绩效考核主管 组织绩效考核目标 目录整理提出组织绩效考核 目标目录和工作项明细 根据人力资源部部长审核后的组织 考核目标和工作项，分解出各部门 和主要岗位考核目标和工作项 人力资源部 /各 部门 各部门各岗位考核 目标和工作项 分解组织目标和工作项 到公司各部门和岗位 监督检查绩效考核工作 人力资源部 各单位负责人根据分解后的岗位绩效 考核内容对下属组织实施考核工作， 绩效考核主管负责对过程进行绩效管 理 人力资源部 /各 部门 绩效考核主管 /各部门 负责人 组织对公司各部门和岗 位进行绩效考核 绩效考核主管 /各部门 负责人 各部门各岗位绩效考 核结果 根据绩效考核管理流程对过程和结 果进行监督检查，并提出修改和改 善意见 人力资源部部长 绩效考核表 /检查反馈表 各部门各岗位绩效考核结果 组织绩效考核工作 项明细 金海湾咨询 30附图五：某 OEM制造型企业主计划生成流程 金海湾咨询 313.3 流程管理的描述 流程管理基本观念一： 所有权 /责任 流程所有人的重要性 为 何要流程所有人 所有 权 =责任 =权力 组织的运作 分工 与 协调 确保 流程的 维持与持续改善 流程所有人 甄选原则 流程 关键部门 阶层 能 负 流程成败 唯一 的不能 转授 具 协调 能力 F 流程所有人 责任 - 了解整 个 流程 - 建立流程 并 维持运作 - 确保 流程管理 F 流程所有人 权力 - 流程 资源 分配 - 流程小 组 成 员 绩效 考核 内容与主题不 适 金海湾咨询 32 需求 明确 /双方同意 /可衡量 /书面化 流程管理基本观念二： w拟订 需求的 步骤 -明确产 出內容 -针对产出 了解 顾客 的需求 -将 需求 转化为 可 衡量 的 -将 需求 书 面化 -再度 确认 需求是否必要的 流 程 人 员 设备 材料 方法 供 应 者 顾 客投入 产出 需求需求 金海湾咨询 33流程管理基本观念三 ： 衡量 衡量项目 /频率 /方法 /负责人 /相关单位认可 /定期 检讨 衡量种类 结果衡量 ，是否符合需求 原因 衡量 ， 关键活动 的管制及 问题 根本原因 确认 衡量注意 事项 不可 过度 成本 与 影响 考量 不作 为 决策参考依据 衡量 则 不具 价值 作 业 活动 作 业 活动 衡量 衡量 投入 投入 产 出 产 出 金海湾咨询 34 改善行动 克服缺陷 /改进品质 /提高 生产力 /简化操作 /满足企业变动 流程管理基本观念四 ： 投入 产 出作 业 活动 流 程 衡 量 供 应 者 顾 客 缺点改善結果 原因 确认 缺 点 指出 原因 祛除 原因 結果 监督 工具 金海湾咨询 35 四、流程检讨 4.1 流程分析技术 4.2 流程检讨实例分析 4.3 流程优化方法归纳 金海湾咨询 364.1 流程分析技术 流程分析： 把 流程分解成许多个别的部分体组成原素并检视其间的关系 分析程度 结构 分析 (ACTIVITY LEVEL) 作业 分析 (TASK LEVEL) 其它分析 (OPERATION LEVEL) 分析方向 WHAT/ WHEN/ WHERE /WHO /WHY /HOW/ HOW MUCH 分析結果 发 掘出： 不 明确需求 无 用的 产 出 不 恰当 程序 不 当 衡量 不 当 作业时间 替 代方案 Value Time 有价值时间 (VT) Elapsed Time 流程时间 (ET) 流程效率 = 理想值 = 1 1. 量度流程时间（ ET） 2. 实地摸清现状或其他量度找出有价 值时间（ VT） 3. 计算流程效率（ VT/ET） 流程效率测量步骤 金海湾咨询 37 各 职能部门 与部分重要 职能之对应 关系图 定位缺失 各 职能部门主要为彩印本部服务，对集团公司各下属企业服务与监控的职能部门缺位；审计与财务合并，违背其本身意义 职能分割 绩效考核被分割到人力资源部和企管部两个部门，成本管理由财务部和 企管部共同负责，而融资活动由分管副总直接领导融资经理，如此现象 一方面使各职能部门 “ 残缺不全 ” ，另一方面导致内耗、影响执行效率 总 经办 人力资源部 财务部 企管部 信息管理部 投资部 行政后勤 绩效 考核 成本管理 审计监察 投资管理 标准化管理 某 包装印刷企业的职能配置检讨 4.2 流程检讨实例分析 金海湾咨询 38 后果： l经营权下放的各制造事业部，却掌握不了工艺开发、品质管理，责任明显大 于权利，势必造成产品质量和售后服务环节的责任不清，成本核算流于形式 l各制造事业部对生产计划、产品定价不能控制，实际就是传统的生产总 /分厂 管理运作体制 l占用资产的各制造事业部无法成为真正的经营单位，不承担经营责任的制造 本部反而掌握了相当的经营权力 生产计划 （库存 /订单） 物料采购 售后服务生产制造 工艺开发 品质管理 产品定价 制造本部 各制造事业部 不是事业部制改革，而是生产总厂体制强化 某 家私制造企业的主要活动流程检讨 金海湾咨询 39某机械制造企业的经营计划流程检讨 拒绝生产 销售态势 技术支持 库存 /产能状况 制订生产计划 否 否 安排生产提供销售 否 是 协调 销售部 生产制造部门 技术质量部 副总经理 /总经理 库存状况 是 是否匹配 是 有无技改 是否冲突 制订销售计划 产品定型 化与客户 需差异性 化的工艺 矛盾 生产预定计划与临 时计划安排的矛盾 销售 计划 制定 的科 学性 客户服务 的精细化 与生产任 务安排之 间的矛盾 金海湾咨询 40 销售部 公司分管领导 制造部内车间 市场需求 提交市场销 售计划 领导审签 否 是 编制部门 生产计划 领导审签 否 分解部门 生产计划 车间生产安排 超出生 产能力 是 车间组织生产 是 部门内 部协调 否 是 跨部门 协调 否 是 否 放弃 市场预测与实际销 售情况差距较大 领导掌控信息不对称 ，精力有限，无法有 效审核 无 专业部门进行跟踪监控 依靠部门间自发协调，缺乏 权威性和系统性 计划制订不规范，责任和期限不明确 计划制订后配套措施（如零配件）跟不上 生产制造部门 金海湾咨询 41 该公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公 司正面交锋，盈利不佳 后另辟歧径：在中小城市间提供短程廉价 服务，停机到再起飞只要 15分钟，以增加 航班密度；机上不设头等舱、不指定座位 、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口 自动售票机购票，以节省佣金；全部投入 新的波音飞机，以降低维修成本 资生堂一直企望通过本部的分 销渠道将化妆品打入中国，但 进展甚微 后来，资生堂在上海浦东搞合 资，直接在中国产销 这一重构价值链举措，大幅降 低了