学战略hr(140315四)

战略 人力资源管理 前沿问题研究 上海交通大学 胡近教授 人力资源管理研究 在 20世纪 50年代全面 兴起，主要代表人物有德鲁克、舒尔茨、德斯 勒等。 20世纪 50年代发生了什么事 ? 一、两个核心理念 1.组织开发：企业就是人 说文解字 :企 使 _的人做 _的事 什么是领导者的 “ 主业 ” ？ “ 人 ” 字经 : 与人为善，任人唯贤 成人之美，以人为本 2.自我开发：人们为什么服你？ 职务 权力 两个辩护（伦理、心理） 二、好的思路 顶层设计 1. 思路决定 _,心态决定 _ 2. 没有思路的苦干等于 _ 3. 动因：竞争态势与中层特征 小案例： 1. 企业员工的 “ 幸福与希望 ” 2.“ 未来唯一的竞争优势 ” 是什么？ 工作建议： 1.重视 _思维，强调 _设计 第五项的修炼是什么？ 究竟 什么 “ 决定成败 ” ？ C理论 : HR四以思路：以 _、以 _ 以 _、以 _ 二次创业的理念 不是修复是 _ 不是超过是 _ 不是局部是 _ 老鹰的启示 2. 工作精力：三三三制 “ 空杯 ” 效应 忙 盲 茫 尽力压缩第一个 “ 三 ” 3. 思路出在哪里？ 瓶颈问题 关键性 核心竞争力问题 创新性 SWOT问题 系统性 路线图与时间表 可操作性 （ 1）瓶颈问题 关键性 上海大发展的启示 短板效应 （ 2）核心竞争力问题 创新性 在主攻方向上形成并拥有难以模仿的、且 具高附加值的独特优势。 同质化 与 蓝海战略 三要素 ： 核心技术 核心能力 企业文化 （ 3） SWOT问题系统性 优势 (Strengthens) 劣势 (Weakness) 机会 (Opportunity) 威胁 (Threatens) （ 4）路线图与时间表可操作性 怎样使任务落实： 凝聚 _ 配置 _ 优化 _ 领导 _ 总之，思路、套路与 _ 4. 两点小结 核心胜任力 理念与方法的统一 三个 “ 要有 ” 三个 “ 要有 ” ： 1. 要有 “ _团 ” 2. 要有 “ 思维习惯 ” a. 谋定而 _ b. 把 _视为一种新的 _ c. 不怕 _起 ,就怕 _迟 d. 朝 _去努力，做 _之打算 3. 要有 “ _机制 ” 三、好的沟通力（ _愿景） 把人际关系搞得 “ 简单 ” 一点， 把我们事业搞得 “ 复杂 ” 一点 两点理由 (法理情、非对称 ) 约哈里窗口 约哈里窗口 : 己盲区域人 知 开放区域 不 自 知 自 知 他盲区域 双盲区域人不知 他人 自己 讨论 : 三个 70% 一个误区 沟通金字塔 沟通 6要则 : 与上级沟通 6要则： 与同事沟通 6要则： 与下级沟通 6要则： 沟通的前提 沟通的载体 沟通的目的 四、好的执行力 流程再造 没有好的思路 没有好的执行 既要有 _,还要有 _ 道、法、术 讨论 :执行力仅是个人的能力吗 ? 案例 :究竟怎样看 “ 三个和尚没水吃 ” ? 四个创新 一点启示 -如果没有 _来支持 ,就只能 靠领导出面来协调 . -如果 “ 由领导来协调 ” 成了习惯 ,_ _就越来越形同虚设 . 宗旨： “ 快 ” 与 “ 准 ” “ 快 ” - 效率：做事的 _ “ 准 ” - 效能：做 _的事 如何准确理解 “ 执行力 ” ？ 1. 行政流水线 复杂问题简单化 简单问题 _化 程序公平 权力 责任 风险（激励机制？） 基于 ISO90002000版 客户导向、责任机制 无缝衔接、持续改进 承诺 执行 纪录 考评 启 示： “ 执行力 ” 问题 ,归根到底是 _ 设计 _运作 _考核 _ 两个误区 “ 必须行 !” 与 “ 如何行 ?” 2. “ 第一次就把事情办好 ” 认知力与执行力 (三点建议 ) “ 跌倒 ” 或 “ 失败 ” 的再反思 价值观 _， _ _， _ 3.高执行力员工的 5个特质 1. 政策与上级决定的 _； 2. 有热情，理解自己 _ ; 难事 _，易事 _； 3. 面 对棘手问题 ，能 迅速 做出 _ _； 4. 懂得通过与他人 _； 5. 会做 _。 4.帕雷托法则（ Pareto principle） 20 20 80 80 关键之少数 琐碎之多数 用 _的精力做好 _的事情 四分法： “ 紧急 重要 ” 法 执行力的 “ 网络 ” 五、好的团队 (_共同体 ) 两个基本判断 领导者 :重新认识团队的价值 六字要则 : _ 、 _ 、 _ 两个视角 : 比尔 .盖茨与冠生园 1. 特征 :“ 雁阵 ” 模型 解读 “ 雁阵 ” 三段话 目标一致 合理布局 同心同德 _发展 2. 核心：共同愿景 (_目标 ) 反映组织战略及员工切身利益 清晰可感、切实可行 “ We” Team 还是 “ Me” Team? 两点建议 3. 基础： “ 结构 ” 优化 结构决定属性，属性决定 _ 结构感与 _模型 同心圆模型： 信任 认同 容纳 构成法则： 领导为主 _ ，权威程序 _ 运作法则： _结构理论（普利高津） 4、关键：心理契约 领导 :让每个人都觉得 _挺重要 成员 :使大家多 _ 及时遏止 _ 案例 : _团队的启示 没有 _的个人 ,只有 _的团队 团 队可以通过不同 _达至 _ 。 六、好的核心竞争力 核心竞争力 ( Core Competence)是 普拉哈拉德 （ C. K. Prahalad） 与哈默 （ Gary. Hamel） 在 哈佛商业评论 (1990年 )中首 次系统的提出。 1.核心竞争力的内涵 在主攻方向上形成并拥有难以模仿的、且 具 _的独特优势。 三个要素 三要素 ： 核心技术 核心能力 企业文化 讨论： Walmark 与 Cocacola的启示 “ 同质化 ” 与 “ 蓝海战略 ” 什么是最大的职业风险 ? 2、基本流程 (1).设计与确认：主攻方向 过去的优势： 50% 两个误区 时髦的优势：接口 讨论： 什么是 “ 管理 ” 的新的本质？ 中国电影如何走向世界？ 两个要则： 既顺应本行业未来 _ 又符合本人本单位 _ (2) 构建与拓展 深度加工： “ 强大 ” 逻辑 系统布局： 锁定有限目标 基本流程：出发点 制高点 _ 工作 “ 哲学 ” ： 日常工作 _ 重点工作 _ Company Logo 如何培养核心竞争力 确立中期或近期 _ 将 _若干部份 不断享受实现 _ Company Logo 如何培养核心竞争力 把自己 _相结合 发现自己的竞争力 了解自己 _什么？ Company Logo 如何培养核心竞争力 能力 _ 发现自己的竞争力 打造核心竞争力 寻找 _取得 _ 拓展 _ Company Logo 如何培养核心竞争力 主攻方向 _ 发现自己的竞争力 打造核心竞争力 制高点变 _ （马太效应 ） 不能 _ 50米 发展核心竞争力 (3) 形成 “ 岗位创特色 ” 的文化 官民协同点 乐业型与敬业型 乐业型： 工作之乐在于以之为乐 统觉与阳光心态 “ 三最 ” 岗位 敬业型： 什么叫敬业精神？ 两点建议 3、核心技术 1.20 80律 2.引凤计划与攀登计划 3.产学研战略联盟 4.知识产权与知识管理 4、核心能力 1.三改一提升 2.业务流程再造 3.信息化、流程化、扁平化 走向 “ 虚拟化 ” 5、组织文化 (略 ) 1.以人为本 2.沟通为径 3.走向命运共同体 七、好的学习力 第五项修炼 修炼什么？ 四个核心理念 世界是平的 托马斯 .弗里德曼 世界是平的 : 全球化 1.0 (1492-1800):贸易 全球化 2.0 (1800-2000):硬件 全球化 3.0 (2000-未 来 ):软件 口号 : 学习如何 _ 知识管理中的 “ 知识 ” ： _与知识 见识与 _ 学习工作化 工作学习化 学习工作化： 把 _列为每年的职涯发展计划 学习的 _， _的学习 _如何看学习？ 俱乐部 工作学习化： 两套工作 _ 案例：卡洛斯 .戈恩 : 拯救日产 三个 “ 自己找 _” 八、好的用人之道 领导 影响一个群体实现预期目标的 能力。 三组概念的联系与区别 1. 爱才之心 是锦上添花还是立身之本 ? 二刘与比尔 .盖茨 明星型与 _型 2. 识才之智 领导不是在 _进行比较，而是 在所获得的 _进行比较。 人才是选出来的吗？ 如何看待 “ 用人不疑，疑人不用 ” ？ 3. 用才之略 如何正确看待 “ 任人唯亲 ” ？ 忠诚与能力的四种组合忠诚与能力的四种组合 外圈、中圈与内圈 4.造才之能 通常是以什么原理来引进人才 ? 能力靠 _,素质靠 _; _效应 (神像与台阶 ); 5. 驭才之慧 悟、修、 _ 、 _ 武侯祠之楹武侯祠之楹 九、好的绩效管理 绩效及其评价问题，已成为企业管理的 瓶颈问题之一。 魔棒效应 三改一提升 (一 )、考核为什么这么难？ 互克性原理 三个基本判断 (量误、精合、简明 ) 不能不量化 不能都量化 (二 )、考核的原义是什么？ 原义与派生 我们 为什么需要考核 ：奖酬还是绩效？ 利益最大化原理 (三 ) 从绩效考核走向绩效管理 绩效计划 绩效程控 绩效改进 绩