第18讲 战略规划：浙江万向集团案例=国际市场营销案例

从 田野走向世界的传奇 史 万向 集团 大纲 企业简介企业简介 万向美国万向美国 成功关键成功关键 及发展及发展 大纲 企业简介企业简介 万向美国万向美国 成功关键成功关键 及发展及发展 万 向 ， 一家出身于田间由农民经营的 “ 铁匠铺 ” ， 始创 于 1969 年 ，从一个名不见经传的乡镇企业，不断发展，入选 120家国家级 试点企业集团，名列福布斯中国顶尖企业百强榜单 。 万向 主业为汽车零部件 ，现有专业制造企业 32家，拥有国家级 技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站，产品进入大众、福 特、通用、现代等国际汽车公司的全球采购网络， 竞争实力居中国 汽车零部件行业第一 。 万向被誉为 “ 在洋人的地方，用洋人的资源 ，做洋人的老板，赚洋人的钞票 ” 的中国跨国公司典范 。 万向是 第一家 上市的乡镇企业， 第一家 进入国务院试点企业集 团的乡镇企业， 第一家 拥有国家级技术中心的乡镇企业， 第一家 产 品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。 （ 1）经营 目标：奋斗十年添个零 。 1970年代，实现日创利润 10,000元 员工最高收入突破 10,000元； 1980年代，实现日创利润 100,000元 员工最高收入突破 100,000元； 1990年代，实现日创利润 1,000,000元 员工最高收入突破 1,000,000元； 2010年代，实现日创利润 10,000,000元 员工最高 收入突破 1,0000,000元。 （ 2）管理 目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。 （ 3）岗位 目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事， 一生做一件有意义的事。 创始人、领导人鲁冠球 他是民营企业家中的常青树，他的故 事续写了 20多年。把一个小作坊发展成通 用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营 企业收购海外上市公司的先河，人们从他 身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡 镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇 企业家与时俱进的真实传奇。 2001年中国 CCTV经济年度人物 1969 1984 1986 1988 创 始之初 1969年 7月，以 鲁 冠球 为 首的 7个人，用 4000元 钱让 一 间铁 匠 铺 开 张 了。工厂作坊式，生 产 多 样 化，拾 遗补 缺，生 产 犁刀、 铁 耙、 铸钢 等多角 产 品。按 “求 实 、 图 新 ”的 战 略方 针 ，在 动荡 年代求得了生存。 1979年 ： 进 行 战 略 调 整，集中生 产 汽 车 万向 节 。 首次出口 产 品 “万向 节 ” 计 划 经济时 期， 乡镇 企 业进 不了国家 计 划，万向 只好 “以外 销 促内 销 ”，开始国 际 化之路。 美国汽 车维 修市 场 三大零部件供 应 商之一舍勒以代 工的方式向万向集 团 定 购 3万套万向 节总 成，双方又 签 订 了五年的出口意向 书 。万向借助舍勒渠道 进 入北美市 场 。 产 品大量出口 万象被批准 拥 有自 营进 出口 权 。万向 产 品出口到 澳大利 亚 、泰国、菲律 宾 等国家。 1987年， 产 品 进 入 日本、意大利、法国、德国等 18个国家的市 场 。 企 业 成 为 私 营 鲁 冠球以 1500万元向政府 买 断了万向 节 厂股 权 ， 使企 业 成 为 当 时颇 受争 议 的私 营 企 业 。 1990年， 鲁 冠球的万向集 团 成立。 1993年， 鲁 冠 球旗下的万向 钱 潮在深圳 证 券交易所上市。 万 向 节 万向节即万向接头，是实 现变角度动力传递的机件，用 于需要改变传动轴线方向的位 置，它是汽车驱动系统的万向 传动装置的 “关节 ”部件。 大纲 企业简介企业简介 万向美国万向美国 成功关键成功关键 及发展及发展 1994年，万向美国公司（ Wanxiang America Corporation）经中国外贸部批 准正式成立，注册资本 50万美元，是万 向集团的 全资 海外公司，负责万象国际 市场体系的建设与相关品牌的创立和管 理。 目前 ,公司总部位于美国芝加哥西北 部工业园区内。 成立之初 ,因紧缺外汇 , 怀揣着 2万美 金的启动资金 ,在芝加哥西北郊找了一个 最便宜的地方建立了万向美国公司。尽 管创业是艰难的 ,但万向美国却没有像许 多中国公司一样 ,一头栽进唐人街 ,依赖 美国当地的华人圈子开展在美国的业务 , 而是以 “向美国主流社会开拓 ”为导向开 展一系列的业务活动 ,致力于将集团业务 在美国这块土地上做大做强。 中间为 万向美国公司总经理、鲁冠球的 女婿倪频 。初期战略制定者是鲁冠球，后期倪 频也是战略制定者之一。 由于万向的成功，美国前总统 克林顿、副总统戈尔等政要，曾先 后接见并宴请万向美国公司的负责 人；朱总理访美期间，也接见了万 向 美国公司负责人。 外交部 副部长李肇星视察万向 美国公司后说： “万向美国公司的成 功，不仅对中国的经济及美国的经 济做出了贡献，而且对中美两国经 贸合作的发展及两国人民的友好交 流做出了重要贡献 ”。 外经贸部 副部长龙永图的评语 是： “万向美国公司所取得的杰出成 就在中国海外公司中是极少见的， 为国内企业海外发展探索出了一条 成功之路 ”。 中间为 万向美国公司总经理、鲁冠球的 女婿倪频 。初期战略制定者是鲁冠球，后期倪 频也是战略制定者之一。 核心技术收购 万向美国 发展战略 资源外部化 4 经营本土化 产业国际化 万向集团不仅打破了资源的区域限制，利用了 国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优 势，而且通过股权互换等形式，与国外主机厂建立了 战略合作关系，使双方资源形成优势互补、再生和发 展。 整合中间商的渠道资源 。他们的产品，最初（ 1992年）是通过中间商出口的，打的是美国人的品 牌，进的只是维修市场，价格也让到了无利可图的程 度。 整合国内外资源。 万向美国公司成立后，直接 利用当地的资源，以最直接、最快捷的方式，将最准 确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地 传递给国内，国内再根据这些信息有针对性地组织开 发产品，以最快的速度提供给客户。 整合多种占领市场方式。 万向美国公司还以 “ 股权换市场 ” 、 “ 设备换市场 ” 、 “ 让利换市场 ” 等 灵活的方式，获得了大量的订单，使企业的出口产品 ，摆脱了被动等订单和单一的价格竞争的局面，有力 地拉动了母公司主导产业的扩张。 3 2 1 核心技术收购 万向美国 发展战略 资源外部化 4 经营本土化 产业国际化 面对加入世贸组织和经济一体化的挑战，万向集 团采取了 “ 思考全球化，行动本土化 ” 的经营战略。 市场营销本土化。 及利用当地的资源，建立自己 的市场体系。例如，在美国万向节销售借用洛克威尔 公司的力量，轴承则合并使用了日本 NTN公司与美国 通用轴承公司的销售系统；在南美，他们吸纳了舍勒 公司的整个销售网；在欧洲，则启用原 GKN系统的人 员。 管理体系本土化。 聘用当地的优秀人力资源，按 当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事 务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担， 取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。倪频本 人在美国读博，并且经常与美国政界、商界、传媒界 要人打交道，核心人物的 “ 美国化 ” 让很多并购的成 功有更大把握。 资本运作本土化。 万向海外公司的经营效益和发 展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅从 资金上支持，受信额度从 500万美元增至 8000万美元 。万 向美国利用当地银行贷款的投资，是母公司投资 的五倍。 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 万向美国在芝加 哥 最有名的银行 开户 , 聘请全城 最著名 的律 师做公司法律顾问 ,在 美国主要新闻媒体上 去刊登 广告 。 在 管理 中渗透 了美国商业的规范 体系 ,以增强万向美 国的本土化程度 ,从 而更好地融入美国 体系。 在 人员聘任 方面 ,万向美国的绝大 多数员工都是直接在美国当地 招聘 。 1999年 ,万向美国的 56名员工中 50名是外国人 ,国内万向集团派往万向 美国的人员 (包括总经理倪频在内 )只 有 3人 ,部门经理等要职也都 由外国人 担任 。 仅在 20072009年间，万向 美国为超过 3500美国人保住了工作。 在 资本运作 方面 ,万向美国 主要与美国当地的银行和金融机 构合作。由于公司在业绩和发展 潜力上的优异表现 ,美国花旗银行 作为其长期合作伙伴 ,多次提高对 万向美国的信用额度。 美林公司 也出动提出与万向美国合作。 在 公司治理 上 ,万向 美国请来美国当地的银 行、会计师事务所、律 师事务所 ,规范、监督和 保障公司在符合美国当 地的法律法规制度的情 况下顺利运营。 在 人员管理 上 ,万 向美国按照美国当地 的标准和国际惯例来 管理员工 ,待遇沿用美 国当地的薪酬水平 ,并 给予员工充分的信任 。 此外 ,万向美国 于 1998年通过了由 美国三大汽车公司 供应质量要求小组 编制的 ,代表美国同 行最高管理体系标 准的 QS9000标准 。 核心技术收购 万向美国 发展战略 资源外部化 4 经营本土化 产业国际化 万向集团实施国际化的基础和条件是 9个 “ 三步走 ” 。 一是 主体转换 “ 三步走 ” ，从产品走出去，到人员 走出去，到企业走出去； 二是 市场提升 “ 三步走 ” ，从维修市场，到间接配 套，到直接配套； 三是 营销策略 “ 三步走 ” ，从打别人的品牌，到用 自己的品牌，到组合品牌优势； 四是 技术进步 “ 三步走 ” ，从仿制，到自己开发， 到合作开发； 五是 人才培养 “ 三步走 ” ，从国内派人、到本土化 用人，到国内外一体化用人； 六是 效益增长 “ 三步走 ” ，从别人赚钱，到低于内 销利润自己赚小钱，到与主机厂合作、高于内销利润联 合赚大钱； 七是 资金来源 “ 三步走 ” ，从向朋友借钱，到国内 批准投钱，到用国外银行的钱； 八是 战略延伸 “ 三步走 ” ，从国际营销，到国际生 产，到国际资源配置； 九是 社会形象提升 “ 三步走 ” ，从国内企业认可， 到跨国公司认可，到国内外政府认可。 3 2 1 核心技术收购 万向美国 发展战略 资源外部化 4 经营本土化 产业国际化 万向通过近 20年步步为营的收购，拿到了专利 技术，提升了制造能力，提高产品质量，借助被收购 公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并 逐步推广 “ 万向 ” 品牌。 万向通过本土化的运营、步步为营的并购，逐 步获取汽车零配件产业链中重要专利和核心技术的优 势，得以打入了附加值更高的市场渠道，这一点在全 球化的竞争中显得尤为重要。 2012年收购 A123 系统公司的大背景是，在我 国锂电池生产制造商几乎没有自有核心技术。这也是 我们众多企业在国际市场上长期处在 “ 代工 ” 的初级 阶段的重要原因。因此，万向集团这次收购得到了 A123 锂电池生产的核心技术，它的市场价值不言而 喻。万向美国的总裁倪频在成功并购之后，在给 A123 公司员工的一封信中说， A123以其优秀的工程 能力和世界一流的研发团队，在获得万向的财务支持 和全球市场后，将成为全球首屈一指的锂电池制造商 。 3 2 1 1994 “ 万向美国 ” 公司成立，此后美、英、德、加 等国 拥 有了 17家公司。 同年 “ 万向 钱 潮 ” 股票在深圳上市交易。 万向 正式 获 得美国 通用汽 车 公司 的生 产订单 ，成 为 第 一家 进 入美国一流主机配套市 场 的中国汽 车 零部件企 业 。 1999万向又 进 入了 福特 的配套体系。 经过 数年的努力 ，万向 产 品在美国市 场 基本上站 稳 了脚跟。 万向开始 传 奇的 并 购 之路 。在 2000年至 2007年 间 ，万 向美国公司在美国、欧洲促成了 6其收 购 ，分 别 是美国舍勒 公司、 LT公司、美国 UAI公司、美国洛克福特公司、美国 PS 公司以及美国 AI公司。并建立起涵盖 50多个国家和地区的 国 际营销 网 络 。 外界曾有人分析， 2007年之后随着从全球化公司到 资 产 整合平台再到投 资 机构的运作，万向才成 为 真正意 义 上 的 跨国公司 。 2008-2009年，万向 频 繁 进 入汽 车 零部件行 业进 行收 购 ； 2010-2011年，万向的身影 则 每每出 现 在房 地 产 市 场 ； 2012年后，新能源 领 域哀 鸿 遍野， 资产 价格便 宜，万向便又 进 入 该领 域 进 行 收 购 。 时间节点： (1) 2000年 4月 ,收购 美国舍勒公司 的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络 , 从事万向节的营销业务 ; (2) 2000年 10月 ,收购 美国 LT公司 35%的股权 ,成为第一大股东 ,从事汽车轮毂的制 造与营销业务 ; (3) 2001年 8月 ,收购 美国上市的 UAI公司 200万股可立即转换的优先股 ,获取 21%的 股份 ,成为第一大股东 ,从事汽车制动器的制造与营销业务 ; (4) 2003年 9月 ,收购 美国洛克福特公司 33.5%的股权 ,成为第一大股东 ,主要从事汽 车传动零部件的制造与营销业务 ; (5) 2005年 ,收购 美国 PS公司 60%的股权 ,主要从事 汽车零部件 的制造与营销业务 ; (6) 2007年 7月 ,收购美国 AI公司 30%的股权 ,成为第一大股东 ,从事模块装配及物流 管理业务 。 万向美国公司收购的 6家美国公司 ,具有以下三个方面的共性 :一是历史悠 久的老牌企业较多 ;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务 ,不少企业拥 有较高的市场地位 ,是美国整车制造企业的主要供应商 ;三是大多与万向集团 有着不同程度的合作关系 ,或者有多年的关注和交往历史。 （ 1）历史 悠久的老牌企业 舍勒公司创建于 1923年 ,到 2000年已有 77年的历史。 洛克福特公司创立于 1890年 ,到 2003年已有 113年的历史。 PS公司由帕沃尔家族于 1933年创立 ,到 2005年已有 72年的历史。 （ 2）美国 汽车零部件的主要供应商 舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一 ,在欧、亚、美、澳 各大洲设有分公司 ,在万向节领域的专利数量名列美国之首。 LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的 制造装配 商之一。 UAI公司在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎 “ 霸主 ” 的地位。 UAI在美国、 加拿大和匈牙利都设有工厂 ,其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团 , 是一家在美国纳斯达克股票交易所上市的公司。 洛克福特公司主要生产汽车零部件中的翼形万向节传动轴 ,以及用于重型非高速公 司车辆的机械及液压离合器 ,动力转向装置等。 PS公司是福特公司最早的核心供应商之一 ,同时也是克莱斯勒、通用汽车等公司的 一级供应商。 美国 AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司 ,客户包括了通用、福特 ? 美国大型汽车制造商 。 （ 3）与万向集团的合作与交往 舍勒公司是万向集团第一个合作伙伴 ,至收购时 ,双方已有 16年的供货合作业务关 系 。 LT公司与万向集团有多年的业务关系 ,是万向集团在北美轮毂单元的最大客户。 1996年 ,UAI公司收购、兼并了多家企业 ,其中之一是万向美国公司的客户 。从此 , 万向美国公司开始关注 UAI公司 ,特别留意它的发展和经营状况及其变化。 2000年下半 年 ,万向美国公司总经理倪频开始试着与 UAI公司接触 ,探讨资本合作的可能性和方式。 万向美国公司与洛克福特的接触开始于 1995年 ,洛克福特从万向集团采购汽车零部 件供应美国市场。 2000年 ,万向集团凭着不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛 克福特公司的战略供应商 ,与之结成了战略同盟关系。也是在这一年 ,双方开始谈到并 购合作。 大纲 企业简介企业简介 万向美国万向美国 成功关键成功关键 及发展及发展 （ 1）耐心等待最佳时机： “徒弟 ”42万美元收购 “师傅 ”的经典故事 1994年 ,美国舍勒公司经营业绩开始下滑。 1995年 1月 ,受鲁冠球委派倪频赴舍勒公 司总部访问 ,试探性谈判进行了 1周。舍勒公司的主人麦克 舍勒和凯文 舍勒以密信方式 告诉倪频 :愿意卖掉舍勒公司 ,价格为 1936万美元。倪频按兵不动。 1998年 ,舍勒公司出现严重亏损。而万向美国公司在美国市场的销售额达到 3000万 美元。年轻的舍勒兄弟希望早日卖掉公司 ,重返大学课程。此时 ,倪频了解到另一家美国 公司 LSB也有意参与收购 ,但 LSB并不需要舍勒公司的品牌、专利等无形资产。倪频与其 接洽 ,提出了一个各取所需的联合收购方案 ,正式出手收购舍勒公司。 LSB公司犹豫一阵之后 ,最后表示同意合作。 2000年 4月 ,万向美国公司以 42万美元获 得舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及全球市场网络 ,LSB公司获得舍勒公司的土地 、厂房 ,并接纳其工人。 并购舍勒的最直接效果 是： “万向 ”在美国市场的销售量大增。更深远的意义则在于 万向产品因此有了当地品牌的支持、技术和生产基地的支持。使万向一夜之间融入美 国市场。而日本当年为达到这一目的用了近 20年。 （ 2）精心设计交易结构 2000年 ,万向集团在国内启动汽车制动器项目。为了尽快进入并占据市场 ,万向集团希望在 海外找到技术、业务对接的平台 ,从而把收购目标锁定在美国 UAI公司上。当年底 ,倪频开始与 UAI公司接触 ,探讨收购方式 。经过 一系列的谈判 ,万向美国公司与 UAI公司达成一致，设计了精 巧的交易结构，在当时设计的多种情况下 ,万向均将成为 UAI公司的第一大股东 ,从而保证了鲁 冠球提出的 “做第一大股东 ”目标的实现 。 （ 3）从小 到大的交易金额 小额 的并购交易较为简单、风险低 ,易于控制 ,并购后的整合和管理难度小 ,随着交易金额 的增加 ,并购的复杂度、风险等级和管理难度也相应提高。从逻辑上看 ,并购方宜从小额交易起 步 ,积累经验 ,形成能力 ,然后逐步提高交易金额 ,其成功率将会提高 。 万向美国公司的并购历程较好地遵循了这种逻辑路线。 2000年 4月收购舍勒公司 ,交易金额 只有 42万美元 ;2001年 8月收购 UAI公司的价款是 280万美元 ;2007年收购 AI公司的交易金额达到 2500万美元。从几十万美元级开始 ,到 几百万美元 级 ,再到几千万美元级 ,未来必将产生几亿美元 级的收购 。 （ 4）必须 控股但不全资 万向美国公司的 6起收购中 ,舍勒公司是资产收购 ,其他 5起是股权收购。这些股权收购有 一个共同特点 :万向美国公司均取得了第一股东地位 ,获得了目标公司的控制权 ,拥有 LT公司 35%的股权、 UAI公司 21%的股权、洛克福特公司 33.5%的股权、 PS公司 60%的股权、 AI公司 30% 的股权 ,但没有一家是全资收购。 （ 1）稳扎稳打实力派 。 鲁冠球 本人坚持认为：有多大的实力做多大的事。与国内企业动辄进行 “ 蛇吞象 ” 的 海外并购不同，万向近 20年的海外并购史，堪称稳扎稳打。从 1996年在美国并购第一家工 厂开始，万向迄今在美国已有 28个制造基地、美国员工已达 6500名之多 。 而 在这个过程中，万向在美国市场的并购案，其并购 金额由小到大的发展，使得 万向 得以通过前期的小规模并购，积累海外并购经验、并熟悉当地政经民情，为其后的大规模 并购降低系统风险与之相比， TCL、庞大汽贸等企业在海外并购经验缺乏之下，即启动大规 模海外并购，并最终导致巨额亏损，万向循序渐进的海外并购思维显然值得借鉴 。 （ 2）并购战略的连续性。 万象的并购，看似随机但实际有着很大的关联。万向每一步的并购都是逐步奠基的过 程。万象往往通过一单具有战略意义的收购，架起平台，随后以该平台为基点进行新的收 购兼并动作，扩大产业集群。 2006年万向买下了尼亚布科传动轴公司（ Neapco Drivelines ）的多数股份，其与万向的传统万向节的传动轴业务完全吻合，这一收购被倪频认为是 “ 在汽车零部件行业里真正对万向有战略意义的 ” 。通过 这一收购，万向扩大自己在核心业 务的平台范围，并巩固了其在北美市场的业务触角。 2008年，万向通过尼亚布科收购了福 特 ACH在密歇根州门罗（ Monroe）的传动轴工厂，使其从原本的二、三级供应商跨入汽车一 级供应商的行列。此后的 2011年，万向又通过尼亚布科收购了福特在欧洲的两个工厂 。 （ 3）独特的 “ 反向 OEM模式 ” 。 即收购国外品牌汽配供应商，把产品转移到国内生产，再打上原来的品牌返销 国际市场。万向在制造上的长板得以和国外合作伙伴的短板互补，不仅借此机会可以 进一步扩大制造规模，而且控制了销售渠道和品牌一定程度的定价权，得以分享市场 利润的大蛋糕 。 （ 4） M&M 倪频 表示，早期万向拥有的是 M&M 充分的 Money（资金）与低廉的 Material （原材料），刚开始做并购的时候，客户主动把股权提供给我们，希望通过我们的这 两大优势来保护企业成长。现在万向拥有的仍然是 M&M 包括中国在内的庞大的 Market（市场）与良好的 Management Team（管理团队），但是现在的环境更加错综 复杂，万向的招牌大了，必须做得更加精细 。 （ 5）积累造就万向。 万向 的成功不是一天建成的。自 1994年起，万向美国就没有向中国汇过公司分 红，而是将全部利润用于美国总部的运营和再投资。在美国的 20年发展过程中，万向 美国的投资遍布美国 14个州，涉及汽车零配件制造、不动产、新能源和私募基金等。 2010年， 3辆在美国制造的汽车中就有一辆的汽车零配件来自万向美国；仅在 2007 2009年间，万向美国为超过 3500美国人保住 了 工作。 由于近年来在投资收购市场屡有斩获，这家以低调著称的企业引起了广泛关注，一些 美国媒体则开始将万向的投资方式和沃伦 巴菲特的价值投资理念相提并论。同时，在其通 过收购兼并进行海外产业布局的思路渐渐被外界熟悉之时，万向令人惊讶地开始搞起 “ 副业 ” ，近三年其在房地产领域的投资规模已经超过 20亿美元，在中资背景企业中实属罕见。 2008年之后，万向在美国的投资越来越娴熟，最短的一个汽车行业项目，买入卖出之 间也是两个星期，于是外界认为万向开始转向一体化的专业投资平台，通过收购、拆分、整 合、出售实现资产增值。但万向自己却明确表示，自己不是玩