第4章 人力资源计划课件

* 第四章 人力资源计划 1 第四章 人力资源计划（ HRP） PLANNING FOR HR * 第四章 人力资源计划 2 本章教学目的与要求： 本章介绍人力资源规划的基本概念、形式、作用、程 序，以及人力资源供需预测与平衡，旨在通过本章学习 使学者了解人力资源规划的制订程序，掌握人力资源供 需预测方法和平衡。 本章重点： 1人力资源计划制定的程序 2人力资源需求的预测方法 3人力资源供给的预测方法 本章难点： 马尔柯夫矩阵 ,回归分析法 本章教学时数： 5学时 本章教学方法 ：讲授法、案例法 * 第四章 人力资源计划 3 Contents 第一节 人力资源计划概述1 第二节 人力资源供求预测2 3 第三节 人力资源供求平衡及决策 4 本章案例： 某汽车部件生产商 2008年员工内部供 求预测 * 第四章 人力资源计划 4 夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例 会上说， “我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一 大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完 成这个计划，我告诉他们我们能够做到。 ” 然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面 对现实，她说， “在我看来，我们现有的工人并不具备按 麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。 在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有的工人 逐步进行培训，但是按现在的时间表，我们将不得不到 劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人。 引例 1 * 第四章 人力资源计划 5 或许我们有 必要进一步分析这个方案，看看是否 确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两年中 完成这一计划，人力资源成本将大幅度的上升。不错 ，马克，我们能做到这一点，但是由于这些约束条件 ，这个计划的效益会好吗？ ” u为什么马克的计划会有可能无法实施？ u人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性 有人没事干 * 第四章 人力资源计划 6 企业中的现象 企业中的 a部门缺人， HR经理到处跑人才市场、招 聘会去招人，两个月后终于招到了人，而这时 a部门却 说： “两个月前我们缺人，现在人手已经够了。 ” 遇到这种情况，如果你就是这个 HR经理，你会怎么办 ？ HR经理也很生气，他会说 “招人也是需要时间的。 ” 这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事， 说招人，马上就能信手捏来，我们又不是孙悟空，能 变出活人来。 那么，该如何解决这个问题呢？ 引例 2 有事没人干 * 第四章 人力资源计划 7 现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈 缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不 断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道 为什么缺人，以及如何解决这一问题。 岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？ 大致有 下策：就事论事 补充 这样三种 中策：知道原因 补充 解决方案 上策：知道如何解决问题 规划 当然，上策最好了，也就是我们这一章要学习的内容。 引例 3 凡事预则立，不预则废 LOGO * 8 第一节 人力资源计划概述 * 第四章 人力资源计划 9 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预 测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 ，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略 ，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使 组织和个人获得长远利益。 人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员 进行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配。 一、人力资源计划的定义 广义上 ： 狭义上： 三、 人力资源规划的内容（广义） 计划内容 目标 政策 预算 总体规划 数量、素质、结构、绩效、满意度 扩大、收缩、稳定、改革 资金安排 人员补充计划 类型、数量、结构、绩效的改善等 人员标准、来源、起点待遇 人员使用计划 部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换 任职条件、职务轮换范围及时间 接替提升计划 后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标 选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员 安置 职务变更引起 的工资变化 教育培训计划 素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容 培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用） 教育培训总投入，脱产损失 评价激励计划 人才流失降低，士气水平，绩效改进 激励重点、工资政策，激励政策，反馈 增加工资，将金额 劳动关系计划 减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满 参与管理、加强沟通 法律咨询 诉讼费 退休解聘计划 贬值，劳务成本降低及生产率提高 退休政策，解聘政策等 安置费 人员重置费 * 第四章 人力资源计划 11 人力资源规划的内容 人力资 源 规划 总体规划 业务规划 补充 计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 职业 发展计划 * 第四章 人力资源计划 12 要准确理解，必须注意四点 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行 2、人力资源规划应当包括两部分： （ 1）供给和需求的预测 （ 2）供需平衡 3、要从数量和质量这两个方面来进行 4、实质：企业在既定方向和经营目标下，进行人力资 源管理 * 第四章 人力资源计划 13 高层 中层主管 一线人员 D CA D E B 组织人员流动的模型 二、人力资源规划的必要性 * 第四章 人力资源计划 14 u 1、人力资源规划是确保企业经营发展对人力资源 的动态需求； u 2、能为企业在市场竞争中充分发挥人才优势，提 供基础和保证； u 3、能够使企业更好的控制人工成本； u 4、能够为企业人事政策的制定提供必要的信息； u 5、提高员工的积极性和主动性，加强企业的内部 凝聚力。 * 第四章 人力资源计划 15 n1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的 人员； n2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； n3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强 企业适应未知环境的能力； n4、充分利用现有人力资源； n5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 三、人力资源规划的目标 * 第四章 人力资源计划 16 案例： 人力资源规划的编写范例 * 第四章 人力资源计划 17 v1、企业的战略和目标 v2、政府管理 v3、一般经济环境 v4、劳动力市场 v5、工作资格要求 五、影响人力资源计划的因素 * 第四章 人力资源计划 18 v1、搜集准备有关信息资料 v2、人力资源需求预测 v3、人力资源供给预测 v4、确定人员净需求 v5、确定人力资源目标 v6、确定具体规划 v7、对人力资源计划的审核与评估 六、人力资源计划的程序 * 第四章 人力资源计划 19 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 人力资源总规划 各项业务计划 规划的实施、评估与反馈 调查分析 预测供需 制定规划 实施评估 净需求 * 第四章 人力资源计划 20 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以 内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人 进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计 划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任管理岗位。 示 例 * 第四章 人力资源计划 21 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻 人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培 训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们 是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干 部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ * 第四章 人力资源计划 22 何时制定人力资源规划呢？ 这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后 ，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年 修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的 反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月 份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年 的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该 人力资源计划的实施。 * 第四章 人力资源计划 23 第二节 人力资源供求预测 * 第四章 人力资源计划 24 n1、内部供给分析 1） 内部供给分析的依据和工具 人力资源信息系统 Human Resource Information System(HRIS) n（ 1）人工系统 人员储备与发展记录（人事档案） n（ 2）计算机信息系统 一、供给预测 （ Supply forecasting） * 第四章 人力资源计划 25 HRIS示意图 申请表信息 工作业绩报表 人事变动资料 工资名单数据 辞职解雇数据 事故医疗记录 个人偏好 潜力评价 处分资料 培训成绩 HRIS 技能储备 管理人才储备 人力资源规划报 表 报酬报表 职工福利记录 变动和旷工记录 人力资源开发报 表 人力资源供给预测方法 人力资源 供给 来源 可控性 比较差 可控性强，是预 测的侧重点 外部供给外部供给 内部供给内部供给 * 第四章 人力资源计划 27 2）影响内部供给的因素 （ 1）企业职工的自然流动（伤残、退休、 死亡） （ 2）内部流动（晋升、降职、平调） （ 3）跳槽（停薪留职、合同到期解聘） * 第四章 人力资源计划 28 3）内部供给预测的方法 v（ 1）管理人员接替模型（替代单法）： 针对管理人员供给预测的一种简单而有 效的方法。 * 第四章 人力资源计划 29 继任卡的一般样式 A B C D E C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧急继任者 DE BE * 第四章 人力资源计划 30 v 表格说明： v A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小 甲级（红色表示）表示应立即晋升 ，乙级（黑色表示）表 示随时可以晋升， 丙（绿色表示）表示在 1 3年内可以晋升 ， 丁（黄色表示）表示在 3 5年可以晋升。 v B填入现任者的职务； C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何 时退休之用； D填入现任者姓名； E填入现任者任现职的年限。 v 1、 2、 3分别代表三位继任者。 v C1、 C2、 C3， D1、 D2、 D3， B1、 B2、 B3 ， A1、 A2、 A3分别表示三 位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字 母含义一样）。 v 最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等） 者在年龄、姓名、职务方面的情况。 * 第四章 人力资源计划 31 继任卡的运用： v 某公司销售副总经理吴大伟， 50岁，任现职已 5年，晋升为总 经理的可能性为乙级；三位销售副总经理继任者的情况如下：周志 新， 45岁，销售部经理，晋升为销售副总经理的可能性为乙级；朱 仁明， 41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级； 陈晓东， 36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。 显然紧急继任者为周志新。 “你画对了吗？请对照自我检查 ！ ” * 第四章 人力资源计划 32 继任卡实例 乙（黑色） 销售副总经理 B 50岁 D吴大伟 5年 E 45岁 1 周志新 销售部经理 乙（黑） 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙（绿） 36岁 3 陈晓东 销售助理 丙（绿） 45岁 紧急继任者 周志新 销售部经理 * 第四章 人力资源计划 33 (2)马尔可夫 （ Markov） 分析法 v基本假定： 组织内部的员工流动模式与流动比率（概率 ）会在未来大致重复。 v这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身， 仅注重其实际应用即可。 v基本思想： 找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋 升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。 v应用步骤： 建立一个人力资源转移矩阵 ； 据上述资料进行预测； 据此制定人力资源规划。 * 第四章 人力资源计划 34 现有 员工数 A B C D 流出 A 60 0.7 0.1 0.05 0 0.15 B 70 0.1 0.6 0.10 0.1 0.10 C 50 0 0 0.80 0.1 0.10 D 100 0 0 0.05 0.85 0.10 预计人员 供应量 建立一个人力资源转移矩阵 ； * 第四章 人力资源计划 35 现有 员工数 A B C D 流出 A 60 0.7 42 0.1 6 0.05 3 0 0 0.15 9 B 70 0.1 7 0.6 42 0.10 7 0.1 7 0.10 7 C 50 0 0 0 0 0.80 40 0.1 5 0.10 5 D 100 0 0 0 0 0.05 5 0.85 85 0.10 10 预计人员供应量 49 48 55 97 31 据上述资料进行预测 * 第四章 人力资源计划 36 表中，同岗交叉点的数字为该岗的 留任率 ， 如 A、 B 、 C、 D四岗的留任率各为 0.70、 0.60、 0.80、 0.85；低 岗到高岗的为该低岗的 晋升率 ， 如 B晋升为 A（假设表中 A D表示为从低岗到高岗）的晋升率为 0.10；高岗到低 岗的为该高岗的 降职率 ， 如 B降为 C的降职率为 0.10；此 外，表中最后五列左边的数据表示不同岗位或流出的 流 动率 ，右边的数据为相应的实际流动人数。最后，可以 得出终止期各岗位该有的员工人数或流出的总人数。 （ 3）人力资源盘点法 v人力资源盘点法，是指对现有的人力资源 数量、 质量、结构 进行核查，掌握目前拥有的人力资源 状况，对 短期内 人力资源供给作出预测。 v步骤： 人力资源部门策划、设计 人力资源登记表 在日常人力资源管理中，做好登记表的 记录工作 定期核查、盘点 现有的人力资源状况 根据记录数据和历次盘点状况 预测 组织内部未来的人 力资源供给状况 （ 2）人力资源盘点 法 * 第四章 人力资源计划 40 2、外部供给分析 人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳 动力资源的供给状况，而社会劳动力供给状况受 到人口数量与结构、经济与技术、社会文化教育 等外界条件的影响。 因而当企业预测外部人力资源供给时，应考 虑这些因素，当然就考虑范围来看， 更重要的应 是企业所在地区的以上因素。 * 第四章 人力资源计划 41 1）人口因素 （ 1）本地区人口总量与人力资源率： （ 2）本地区人力资源的总体构成： 它决定了在年龄、 性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人 力资源的数量与质量。 量的供给 质 的 供 给 * 第四章 人力资源计划 42 2)经济与教育因素 （ 1）本地区的经济发展水平 （ 2）本地区的教育水平 * 第四章 人力资源计划 43 3)劳动力市场状况 （ 1）本地劳动力平均价格 /外地劳动力平均价格； （ 2）本地区劳动力的择业心态、工作价值观及择业 模式。 （ 3）本地区地理位置对外地人口的吸引力 （ 4）本地区外来劳动力的数量与质量。 * 第四章 人力资源计划 44 4）科技因素 （ 1）掌握高科技的白领员工的供给量增大。 （ 2）中层管理者的供给量相对缩减。 （ 3）服务行业劳动力供给的增加。 * 第四章 人力资源计划 45 5） 相关的政府政策、法规 本地政府从本地经济和保护本地劳动力就业机会 出发，都会在参考国家有关法令基础上颁布一些政策法 规，如防止外地劳动力盲目进入本地劳动力市场，严禁 童工就业，员工安全保护法规等。 * 第四章 人力资源计划 46 纳 贤 人力资源规划 * 第四章 人力资源计划 47 n 1、影响人力资源需求的因素 1）技术、设备条件的变化 2）企业规模的变化 3）企业经营方向的变化 4）培训 5）人员稳定性 6）外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 二、需求预测 （ Demand forecasting） * 第四章 人力资源计划 48 2、人力资源需求预测前需调查的内容 v1）组织结构设置、职位设置及其必要性； v2）现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； v3）未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况 。 人力资源需求预测方法 人力资源需求预测方法 定性分析预测法 管理人员经营预测法 德尔菲法 转换比率分析法 回归分析法 定量分析预测法 适用于短 期预测 是指企业内的管理人员凭借个人的 经验 和 直 觉 ，对企业未来的人力资源需求进行预测。 这是一种简单的方法，主要用于 短期 预测。 这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结 合使用。 管理人员经验预测法 德尔菲法 ( Delphi technique) 德尔菲法来源于 20世纪 40年代末美国兰德公 司的 “思想库 ”，是一种专家们对影响企业发展的 某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。 德尔菲法具有以下特点： 专家参与 匿名进行 多次反馈 采用统计方法 德尔菲法 结构化的专家预测法 主持人要求 专家（通常 6-12人）背 靠背地提出 影响人力资 源供应和需 求的因素 要求专家 估计组织 对人力资 源的需求 主持人收集 各专家提供 的数据和资 料 , 并加以 整理 , 然后 将结果反馈 给各专家 专家修 改各自 的估计 重复此过 程 , 直至 达成一致 调查 4(反馈 3) 调查表 3(反馈 2) 调查表 2(反馈 1) 调查表 1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专 家 组 协 调 组 统计调整 预测结果 德尔菲法（专家意见法） * 第四章 人力资源计划 54 n定量预测方法 基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的 业务量预测出对人力资源的需求： 未来的业务量 所需的人力资源 = 人均的生产效率 如果考虑到生产率的变化，计算公式可作如下修改： 未来的业务量 所需的人力资源 = 目前人均的生产效率 （ 1+生产效率的变化率） 1）比率分析（ Ratio Analysis） * 第四章 人力资源计划 55 对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40名学生 的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到 4000人 ，那么需要多少名老师呢？ 某企业的生产车间，目前每个工人每天可生产零件 500 件，明年要完成 110万件零件的生产任务，由于工人的 熟练程度提高，生产率将提高 10%，问：需要多少名工 人？ 56 * v例： 东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划 产量来预测未来三年所需的员工数。工人出勤率为 80%，产品合格率为 95%，每天工作 8小时 。 1）根据工作分析，已知这四类工作的工时定额分别 为 0.5、 1、 1、 0.5小时 /件。 57 * 第 2步：估计今后三年各类工作的计划产量如下 表所示。 今后三年各类工作的计划产量 年度 类别 1 2 3 1 2 3 4 10000 30000 30000 40000 15000 40000 30000 45000 20000 45000 35000 50000 总计 58 * 第 3步：将工作量折算成所需的工作时数，如下 表所示。 今后三年各类工作所需的工作时数 年度 类别 1 2 3 1 2 3 4 5000 30000 30000 20000 7500 40000 30000 22500 10000 45000 35000 25000 总计 85000 10000 0 115000 59 * 第 4步：若一年 365天，扣除 104天双休日、 10天 法定假日，设员工出勤率为 80%，一天工作 8小 时，则每年员工工作小时数为（ 365-104-10） *80%*8=1606.4（小时）。又知产品合格率为 95%。则未来三年的所需的员工数为： 第 1年所需人数 =（ 85000/95%） /1601.4=56人 第 2年所需人数 =（ 100000/95%） /1601.4=66人 第 3年所需人数 =（ 115000/95%） /1601.4=76人 v回归分析法 ，是研究一个或几个变量的变动对另 一个变量的变动影响程度的方法。即根据资料， 找出它们之间的 关系式 ， 用自变量 的已知值去 推 测因变量 的值或范围。 v任务： 确定变量之间的数学关系式； 对关系式的可信度进行统计检验； 根据关系式和已知变量预测位置变量并给出其精确 度。 2）回归分析法 （ Regression analysis） (一元线性回归 ) * 第四章 人力资源计划 61 2）回归分析法 （ Regression analysis） (一元线性回归 ) vY(需求量 )=a+bX(产量 ) v由最小二乘法得出 : va =Yi-bxi v XiYi XiYi v Xi 2 Xi Xib= * 第四章 人力资源计划 62 产品产量 (万台 ) 1.4 1.4 1.7 1.6 1.9 2.1 2.0 2.4 2.8 3.1 人员人数 (人 ) 23 25 28 30 32 31 32 34 34 36 如 2007年产量为 3.5万台 ,请预测 2007年的人数。 某企业 1997-2006年的统计数据如下 : * 第四章 人力资源计划 63 回 归 分 析 表 年份 Xi Yi Xi2 Yi2 XiYi 1997 1.4 23 1.96 529 32.2 1998 1.4 25 1.96 625 35.0 1999 1.7 28 2.89 184 47.6 2000 1.6 30 2.56 900 48.0 2001 1.9 32 3.61 1024 60.8 2002 2.1 31 4.41 961 65.1 2003 2.0 32 4.00 1024 64.0 2004 2.4 34 5.76 1156 91.6 2005 2.8 34 7.84 1156 95.2 2006 3.1 36 9.61 1296 111.6 合计 20.4 305 44.6 9455 641.1 * 第四章 人力资源计划 64 vX=20.4/10=2.04 vY=305/10=30.5 vb=641.1 2.04305/44.6 2.0420.4=6.34 va=Y bX=30.5 6.342.04=17.6 vY=17.6+6.34X v当 X=3.5时 ,Y=17.6+6.343.5=40( 人 ) 65 * 11年中国紧缺人才是什么 ? 麦可思大学生就业调查报告 v一、同声传译 同声传译员被称为 21世纪第一大紧缺人才 ”。随着中国对外 经济交流的增多和奥运会带来的会务商机 ”的涌现，需要越 来越多的同声传译员。同传的薪金不是按照年薪和月薪来 算的，是按照小时和分钟来算的，现在的价码是每小时 4000元到 8000元。 ”相关人士如是说。 4年之后入驻中国和 北京的外国大公司越来越多，这一行肯定会更吃香。 ” 二、 3g工程师 据计世资讯发布的相关研究报告称，估计国内 3g人才缺口 将达到 50万人以上。由于目前 3g人才比较少，尤其是复合 型人才奇缺，预计 4年之后 3g工程师的基本年薪会在 15万元 至 20万元。从目前的一些趋势来看，在无线增值服务行业 里的一些精通 2.5g技术的人才年薪都在 10万元左右， 3g到 来之后这些人才的收入应该会更高。 ” 66 * v三、网络媒体人才 目前，类似于在新浪和搜狐的网络编辑的月薪都在 5000元 左右、中等职位的收入在 8000元至 10000元。相信 4年之后 整个网络媒体的广告收入越来越多的时候，从业人员会有 一个更好的回报。 ”目前，不少网络编辑对自己所从事的 行业都颇有信心。 v四、物流师 物流人才的需求量为 600余万人。相关统计显示，目前物 流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占 21%。许多物流 部门的管理人员是半路出家，很少受过专业的培训。据相 关人士透露，对此类人才有需求的某知名企业在国内招聘 的应届大学生目前的薪金是每月 6000元到 8000元，在一年 之后还会由相当大的提升空间。现在一年就能挣个 7万元 至 10万元，估计 4年之后只会多不会少，因为能源越来越 紧俏。 ” 67 * v五、系统集成工程师 据悉，一名刚刚毕业，毫无经验的大学生应聘系统 集成工程师之后的薪金是年薪 8万元。用户对系统 集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基 于行业的应用，再到对业务流程和资源策略的咨询 服务。未来系统集成工程师应该是一路走高的职业 。 v六、环境工程师 相关资料显示，目前我国环保产业的从业人员仅有 13万余人，其中技术人员 8万余人。按照国际通行 的惯例计算，我国在环境工程师方面的缺口在 42万 人左右。据悉，随着国内房地产行业的发展，国内 园林设计师、景观设计师的月薪都在七八千元左右 。据预测，年收入应在 8万元至 10万元。 68 * v七、精算师 我国被世界保险界认可的精算师不足 10人，准精算师 ”40多人，在当今的国内人才市场上，精算师可谓凤 毛麟角。随着国际保险巨头在中国开拓市场以及国内 企业的需要，精算师是几年后保险业最炙手可热的人 才，目前在国外的平均年薪达 10万美元，国内目前月 薪也在 1万元以上。 4年以后，随着人们对于保险认识 的加强，保险行业的兴起必然会需要更多的精算师 v八、报关员 入世 ”后，我国的对外贸易的迅速增长使得对报关员 的需求增加。有资料显示，报关员目前的收入每月在 5000元至 8000元之间，目前在贸易发达的珠三角地区 报关员月薪都在七八千元。未来几年内，就业市场对 报关员的需求将有数十倍的增长，报关员的工资涨幅 一般在年 10% 20%。 69 * v九、中西医师、医药销售 医学院校毕业的学生有三条路可以走，一是进入医院， 急救医生、产科医生、妇科医生、眼科医生、儿科医生 及牙医和理疗医师都将十分吃香；二是进入医药生产流 通企业；三是继续深造。 ”业内人士表示，这个行业的 特点是越老越值钱，目前的医药行业月薪水平在 3000元 到 5000元，相信 4年之后会有一个更好的薪金水平。 v十、注册会计师 根据中国经济高速发展的需要，至少急需 35万名注册会 计师，而目前实际具备从业资格的只有 8万人左右，其 中被国际认可的不足 15%。每年包括德勤、毕博在内的 四大会计师事务所都会在高校招收毕业生，专业涵盖统 计、法律、数学等。而进入四大会计师事务所的应届毕 业生月薪大都在五六千元，再加上每年丰厚的奖金，收 入会超过 10万元 * 第四章 人力资源计划 70 战略规划 人力资源规划 人力资源供给预 测 需求与供给进行 比较 人力资源需求预 测 人力资源需求大 予供给 (短缺 ) 人力资源需求小 于供给 (富余 ) 人力资源需求等 于供给 (平衡 ) * 第四章 人力资源计划 71 第三节 人力资源供求平衡及决策 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给 需求 供给 =需求 供给 需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源供需的平衡 一、人力资源规划的管理决策 （一）人力资源 短缺 时的管理决策 v1、利用组织的现有人员： 岗位调动、培训、提高劳动生产率 v2、从组织外部招聘短缺的人员： 非全时工作人员、全时工作人员、临时工作人员、永 久性工作人员 v3、降低对人员的要求： 外包、放弃增加生产、用设备代替 解决人员 短缺 的措施 （） 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况 择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； （） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； （ ） 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给 予超时超工作负荷的奖励； （） 重新设计工作以提高员工的工作效率 ； （） 雇用全日制临时工或非全日制临时工； （） 改进技术或进行超前生产； （） 制定招聘政策，向组织外进行招聘； （） 调动现有员工的积极性。 一、人力资源规划的管理决策 （二）人力资源 剩余 时的管理决策 v1、永久性裁员： 解雇、内退 v2、人员的重新配置： 综合运用计划、培训、调配来进行人员平衡 v3、降低劳动力成本： 临时关闭、暂时解雇、减少工作时间、分担工作、削 减支付费用 解决人力资源过剩的一般策略 （） 永久性地裁减或辞退职工； （） 关闭一些不盈利的车间，或临时性关闭； （） 进行提前退休； （） 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； （） 重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人 员； （） 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； （） 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位， 并相应地减少工资。 * 第四章 人力资源计划 77 v1）晋升计划 v2）培训计划 v3）辞退与招聘 v4）延长工时与减少工时 （三）总量平衡、结构不平衡 Human Resource Planning 78 * 二、制定人力资源规划 v（一）计划格式 ABC公司人力资源规划 1、规划的时间段 2、计划达到的目标 3、目前情景分析 4、未来情景预测 5、具体项目（包括多个项目） 项目内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 6、规划制定者： 7、规划制定时间： 年 月 日 79 * v（二）规划内容 1、规划的时间段 要具体列出何时开始 ,至何时结束 . 2、计划达到的目标 与总体目标相联系，具体，简明扼要。 3、目前情景分析 分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据 4、未来情景预测 预测未来的人力资源供求状况。 5、具体项目 80 * 具体 内 容：要求十分 详细 执 行 时间 ： 启 动 到的 时间 负责 人： 负责执 行 该项 目的 责 任人 检查 人： 负责检查该项 目 执 行的情 况 的人 检查 日期： 写 上具体 检查 的日期及 时间 预 算： 写 上每一 项 内 容的 预 算 资 金 6、 计 划 制定者 可以是一 个 人，也可以是一 个 群体。 7、 计 划 制定 时间 计 划 通 过 或批准日期。 Human Resource Planning 81 * 案例： 2005 年度某公司人力资源规划方案 一、职位需求规划 根据本公司 2005年发展战略规划和具体经营目