第七章人事匹配与人力资源管理授课

第七章 人事匹配与人力资源管理 阅读开篇案例： 腾讯的人力资源管理特色 思考问题： 腾讯公司的人力资源管理特点具有可持续性吗？ 从案例中你能感受到一个移动互联网公司对人才的渴求力度吗？ 案例分析思路： 具有可持续性的人力资源管理必须符合组织设计的基本要求，能够与 组织目标和组织任务相匹配。 腾讯公司充分调动三万多名优秀员工的积极性，保持人事匹配方面的 超前规划意识，从中可见公司对人才的渴求力度。 目录 第一节 第二节 员工的招聘 第三节 人员的培训 第四节 薪酬福利与绩效评估 第五节 职业计划与发展 人力资源的规划过程 第一节 人力资源的规划过程 n人力资源计划的核心： 把组织的任务目标进行分解并转化 为人事匹配以便具体行动。 传授知识与技 能，培养技 工、管理者 通过制度和管 理手段将员工 行为统一在组 织目标框架下 早期工厂体制 早期工业社会 生产函数三大要 素：土地、劳动 力、资本 罗伯特欧文将员 工称作 “ 有生物 意义的活机器 ” 稳健、值得信任 的员工是宝贵资 产 个人品质成为衡 量管理者的唯一 依据 第一次世界大 战后 人事选拔和测评 成为普遍 人力被视为组织 有价值的资源 员工参与决策制 订 员工身份从 “ 经 济人 ” 向 “ 经济 社会人 ” 转变 现代人力资源 管理 人事管理更具有 战略性人力资源 管理意义 人力资源管理与 当地经济、政 治、法律、社会 环境相一致 企业呈现向 “ 文 化人 ” 身份转变 的趋势 一、人力资源计划职能的演变 第一节 人力资源的规划过程 二、当代组织中人力资源计划的任务 （一） 系统评价组织中人力资源的需求量 n人力资源计划目的 ：组织内外人员供给与组织内部预计的需求相一致 n人力资源需求量决定因素 ：职务数量和职务类型 n动态对比找出人员缺口： 对比组织需求与组织内部现有人力资源状 况，找出人员缺口。 2016/11/14 （二） 选配合适的人员 （三） 制定和实施人员培训计划 n需求评估注意事项： 应具备超前量，新创企业需考虑人才 流动性 对组织运营的影响 第一节 人力资源的规划过程 编制人力资 源计划 招聘员工 选用员工 职前引导 培训员工 职业生涯 发展规划 评估未来 人力资源 状况 评估现有 人力资源 状况 制定人力 资源 计划 发掘人才 确认人才 留住人才发展人才 三、人力资源计划的过程 /video/av1949835/ 案例 兰颍的辞职 甲电子公司在同行业中业绩一直摇摇领先，职工们都为能在该公司工 作而自豪，但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至有时会通过岗位的调整 等措施来影响他们在业余时间的行为和表现。 兰颍是一位优秀的年轻女士，在甲电子公司已工作 10余年。她任部门 的销售经理，工作很出色，很受同事们的尊重，大家普遍认为她具有很好 的发展潜力，并建议她不要与公司竞争者的职工交往，否则公司会对她不 利，因为公司有一个不成文的政策，就是要求所有职工对公司绝对忠诚。 兰颍认为，这是她个人的私事，公司不应该干涉她业余时间的行为和 表现。与老板谈话不久，兰颍被调到一个非管理型的职位，薪金未变。兰 颍认为，这完全是公司对她不信任的结果。于是她辞去了职务，投奔到另 一家电子公司，随即也带走了大量的顾客。而甲电子公司新上任的销售经 理业务能力却不如兰颍出色，甲电子公司销售业绩开始走下坡路。 问题：不恰当的人员配备对组织带来什么影响？对此，你有什么建议？ 不恰当的人员配备会造成组织 工作效率低下，不利于维持和 提高组织成员的忠诚度，造成 人才流动率大。因此，组织的 人员配备应该做到客观、科 学、公正、不带偏见。 人员 配备 原则 因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则 应以所空缺职位和 工作的实际要求为 标准来选拔符合标 准的各类人员。 根据人的能力和素 质不同，去安排不 同要求的工作。 在用人时不能够求全 责备，管理者应发挥 人的长处。 使能力发展充分的 人去从事组织中更 为重要的工作；使 不符合职务需要的 人得到识别及调 整。 第一节 人力资源的规划过程 四、人力资源计划中的人员配备原则 2016/11/14 目录 第一 节 人力资源 的规划过程 第二节 员工的招聘 第三节 人员的培训 第四节 薪酬福利与绩效评估 第五节 职业计划与发展 第二节 员工的招聘 企业 价值观与招募标准 中国移动 价值观：正德厚生 臻于至善 招募标准：拥有创造力、习惯将领先作为一种习惯的实干家 壳牌石油 价值观：诚实、正直和尊重他人 招募标准：对未来有长期规划 ,喜欢生活和工作的平衡 ,喜欢挑战 , 喜欢通过努力成就自己的梦想 宝洁 价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任 招募标准：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任 谷歌 价值观：一切以用户为本 ,其他自然接踵而来 招募标准：绝顶聪明、执着、专注、追求完美和创新，并为把最 好的产品奉献给用户而不懈努力 n 管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力 一、员工招聘的标准 外部招聘 “ 优势 ” 内部提升 “ 优势 ” 外部招聘 “ 局限性 ” 内部招聘 “ 局限性 ” 具备难得的 “ 外部竞争优势 ” 第二节 员工的招聘 有利于平息并缓和内部竞争 者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘行为对内部员工积极性 造成打击 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 可能会导致组织内部 “ 近亲 繁殖 ” 现象 的发生 有利于被聘者迅速展开工作 可能会引起同事之间的矛盾 （一）员工招聘的来源：广告招聘；员工或关联人员推荐；职业介绍 机构推荐；其他来源 二、员工招聘的来源与方法 第二节 员工的招聘 制定并 落实招 聘计划 对应聘 者进行 初选 对初选合 格者进行 知识与能 力考核 选定录 用员工 评价和 反馈招 聘效果 竞聘演 讲与答 辩 智力与 知识测 试 实 操能 力考核 二、员工招聘的来源与方法 （二） 员工招聘的程序与方法 2016/11/14 （三） 招聘工作的有效性分析 n有效性：员工招聘时所选用的各种凭证，凭证和员工实际 绩效之间要有相关性 n选用凭证的内容：选聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈 记录；背景调查；体检 阅读案例： 宝洁闻名全球的应聘者能力考核 PVP 模型 举例说明，你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的 举例说明，你在团队活动中如何采取主动性，并起到领导者作用，最终获得你所希 望的结果 举例说明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用 请详细描述在一个场景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并依照哪些步骤达到 期望结果 举例说明，你怎样获得一种技能，并将其转化为实践 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在关键问题 的解决 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它 思维能力 解决问题 的能力 快速应变 能力 第二节 员工的招聘 第二节 员工的招聘 三、员工的解聘 n解聘：当人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求 或员工存在违反组织政策行为时，组织应裁减一定的员工，这种变 动叫做解聘。 解聘方案 说明 解雇 永久性，非自愿的终止合同 临时解雇 临时性，非自愿的终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求 不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行一些工作分担，或以临时工身份做这 些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 工作分享 一项全职工作由两位兼职人员分时来完成 n解聘过程应注意 组织核心技术流失 和 相关商业机密透露 目录 第一节 人力资源的规划过程 第二节 员工的招聘 第三节 人员的培训 第四节 薪酬福利与绩效评估 第五节 职业计划与发展 第三节 人员的培训 一、人员培训的目标 培训：组织通过对员工进行有计划、有针对性的教育和训练， 使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作。 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提升竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 二、人员培训的方法 依据职位划分 职前引导 在职培训 离职培训 依据培训目标内容划分 专业知识与技能培训 职务轮换培训 提升培训 设置助理职务培训 设置临时职务培训 阅读案例： 东京迪斯尼乐园员工培训案例 学扫地 学照相 学包尿布 学辨识方向 DAY 1 A.M. DAY 1 P.M. DAY 2 A.M. DAY 2 P.M. 第三节 人员的培训 目录 第一节 人力资源的规划过程 第二节 员工的招聘 第三节 人员的培训 第四节 第五节 职业计划与发展 薪酬福利与绩效评估 公司的薪酬计划应该传递一个公平的薪酬制度信息 ，这样公司的每一个人才会认为他们是一样重要的， 如何通过科学合理的薪酬计划以及绩效考核吸引住人 才是一个重要的人力资源管理任务 惠特尼 信 任要素 （ The Trust Factor） 第四节 薪酬福利与绩效评估 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜 蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产 的多。的多。 黑熊买黑熊买 来了一套昂贵的测量蜜蜂访问来了一套昂贵的测量蜜蜂访问 量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接 触的花的数量就是其工作量触的花的数量就是其工作量 。 每每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂 的工作量的工作量 ； 同时同时 ，黑熊还设立了奖项，奖励访问量，黑熊还设立了奖项，奖励访问量 最高的蜜蜂最高的蜜蜂 。 但但 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 ，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 故事案例故事案例 黑熊与棕熊黑熊与棕熊 棕熊认为棕熊认为 蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们 每天采回多少花蜜每天采回多少花蜜 花蜜越多，酿的蜂蜜也花蜜越多，酿的蜂蜜也 越多越多 。 于是于是 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比 赛看谁产的蜜多赛看谁产的蜜多 。 它它 花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测 量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每 天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 。 它它 也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的蜜蜂最多的蜜蜂 。 如果如果 一个月的一个月的 蜂蜂 蜜总产量高于上个月，那蜜总产量高于上个月，那 么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 l 同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却 差别很大差别很大 。 棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜 蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪 儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐 到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的 花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最 多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜 蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 思考思考 1.为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊 的管理方法有什么不同？的管理方法有什么不同？ 2.这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？ 案例分析案例分析 （ 1）黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导）黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导 致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地 告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标 明确。明确。 （ 2）黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的）黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的 蜜蜂只注重过程，忽视结果，所以产蜜少。棕熊的绩效蜜蜂只注重过程，忽视结果，所以产蜜少。棕熊的绩效 评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果，所评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果，所 以产蜜多。以产蜜多。 （ 3）黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩）黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩 效，有利于调动积极性。效，有利于调动积极性。 （ 4）黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，）黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神， 棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有 利于培养团队精神。利于培养团队精神。 启示启示 应使员工目标明确应使员工目标明确 重视最终成果的评估重视最终成果的评估 及时反馈绩效及时反馈绩效 注意培养团队合作精神注意培养团队合作精神 2016/11/14 一、薪酬福利的作用和设计原则 （一） 薪酬福利的作用 n科学合理的方案有助于吸引留住能力强的员工，以维持组织 运作和组织目标实现 n组织的薪酬制度会对整个战略绩效产生重大影响 （二）薪酬福利的设计原则 成本 效益 原则 公正原 则 能力原 则 n例：海氏系统法付酬因素：智能水平、解决问题能力、风险 责任 一、薪酬福利的作用和设计原则 第四节 薪酬福利与绩效评估 （二）薪酬福利的设计原则 第四节 薪酬福利与绩效评估 （一）绩效评估的定义 绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度。 （二）绩效评估的作用 n 为最佳决策提供重要的参考依据 n 为组织发展提供重要的支持 n 为员工提供一面有益的 “ 镜子 ” n 为确定员工工作报酬提供依据 n 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据 二、绩效评估的定义和作用 美国海氏 (HAYs)薪酬要素图列 智力水平 专 业 技 能 管 理 诀 窍 沟 通 技 巧 解决问题的能力 创造性 复杂性 岗位对组织的影响 决策的自由度 岗位在实现组织目标中的作用 岗位的影响范围 工作条件 工作时间 工作环境 劳动强度 主要薪酬要素 修正薪酬要素 绩效管理案例： 保乐力加：重塑绩效管理体系 第四节 薪酬福利与绩效评估 存 在 问 题 1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节 2.绩效考核体系以结果为导向，忽略了员工能力的提升 3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则 解 决 步 骤 1.梳理战略举措，划分维度，各维度挑选核心 KPI分解到职能部门 2.设计绩效考核流程，衡量 KPI和能力有无提升 3.实施：项目组与各部门层级员工进行大量沟通 取 得 效 果 1.最上层的声音可以传达到最基层、最远端的员工 2.几乎所有 HR业务模块都有事实依据，绩效审核会议更趋公平 3.引入 IDP概念，有的放矢地进行员工培训 确定特 定的绩 效评估 目标 确定考 评责任 者 评价业绩 公布结果 ， 交 流意见 根据考评 结论，备 案绩效评 估结论 第四节 薪酬福利与绩效评估 三、绩效评估的程序与方法 绩效评估的程序： 2016/11/14 n传统绩效评估方法 n现代绩效评估方法：目标管理法 绩效评估的方法： 通用电气公司绩效评估的 方法 n个人学历和持续性学习记录 n个人工作过程和成长记录 n对比年初设立目标，对任务完成情况自我评定 n上层经理人对员工深入考核 2016/11