第三讲 人力资源规划1

第三讲 人力资源规划 3.1 人力资源规划概述 3.2 人力资源需求预测 3.3 人力资源供给预测 1马苓 夏普科制造公司（ Sharpco Manufacturing） 的营销经理 马克 斯旺（ Mark Swann） 在每周经理例会上说： “ 我有个 好消息，我们可以与麦多德公司（ Medord Corporation） 签 订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成 该计划。我告诉过他们我们能够做到。 ” 然而人力资源副经理琳达 克兰（ Linda Crane） 的话却 使每个人都必须面对现实，她说： “ 在我看来，我们现有的 工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专 业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工 人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得 不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或 许我门有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要 这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人 力资源成本将大幅度上升。不错，我们能做到一年内完成， 但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗？ ” 2马苓 3.1人力资源规划概述 n 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企 业的发展战略，根据企业的内外部环境和条件的 变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供 给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡并使组织和个体 得到长期利益的过程。 n 简单地说，人力资源规划即指进行人力资源供需 预测，并使之平衡的过程。 3马苓 一、人力资源计划的内容 n 企业人力资源计划包括三个层次：总体战略规划、战术计 划和行动方案， 如图 3.1。 n 战略计划 ：主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企 业人力资源管理的影响等问题。 n 战术计划 ：是对组织未来面临的人力供求形势进行预测， 包括对组织未来员工的需求量和组织内、外的人力供给状 况的详细预测。 n 行动方案 ：是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括 招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利政 策和组织变革等。 4马苓 战略计划 战术计划 人力资源 需求预测 需求与供给比 较 人力资源 供给预测 需求 = 供给 不采取 行动 劳动力 剩余 劳动力 短缺 限制雇用，减少工作时 间，提前退休，解聘 招聘 选择 内部环境 外部环境 图 3.1人力资源计划的内容和过程 行动方案 5马苓 人力资源规划的政策措施 1、人员短缺时，应采取的措施主要有： （ 1）培训企业内部职工，根据情况择优提升补缺并 相应提高其工资待遇； （ 2）进行平行性岗位调动，需进行岗位培训； （ 3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超 时超工作负荷奖励； （ 4）重新设计工作、技术创新以提高工作效率； （ 5）雇佣临时工或工作外包； （ 6）制定招聘政策，向社会招聘。 （ 7）制定措施调动现有员工积极性。 6马苓 人力资源规划的政策措施 2、人员 过剩 时，应采取的措施主要有： （ 1）永久性地裁减或辞退职工； （ 2）关闭一些不盈利的车间或临时性关闭； （ 3）实行提前退休； （ 4）重新培训员工，调往新的岗位，或适当储备 人才； （ 5）减少工作时间，可以相应减少工资； （ 6）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位， 并相应地减少工资。 7马苓 例：人力资源计划的主要内容 计 划 类 型 计 划的主要内容 总计 划 人力 资 源 总计 划 陈 述人力 资 源 计 划的 总 原 则 、 总 方 针 、 总 目 标 。 职务编 制 计 划 陈 述企 业 的 组织结 构、 职务设 置、 职务 描述和 职务资 格要求等内容。 人 员 配置 计 划 人 员 配置 计 划 陈 述企 业 每个 职务 的人 员 数量，人 员 的 职 务变动 ， 职务 人 员 空缺数量等。 人 员 需求 计 划 通 过总计 划、 职务编 制 计 划、人 员 配置 计 划可以得出人 员 需求 计 划。需求 计 划中 应陈 述需要的 职务 名称、人 员 数量、希望到 岗时间 等。 人 员 供 给计 划 人 员 供 给计 划是人 员 需求 计 划的 对 策性 计 划。主要 陈 述 人 员 供 给 的方式、人 员 内部流 动 政策、人 员 外部流 动 政 策、人 员获 取途径和 获 取 实 施 计 划等。 8马苓 教育培 训计 划 包括教育培 训 需求、培 训 内容、培 训 形式、培 训 考核等 内容。 绩 效 计 划 个人及部 门 的 绩 效 标 准、衡量方法， 实现绩 效目 标 的措 施 。 薪酬福利 计 划 薪酬 结 构、工 资总额 、工 资 关系、福利 项 目以及 绩 效与 薪酬的 对应 关系 。 政策 调 整 计 划 计 划中明确 计 划期内的人力 资 源政策的 调 整原因、 调 整 步 骤 和 调 整范 围 等。 投 资预 算 上述各 项计 划的 费 用 预 算。 9马苓 二、人力资源计划的目标和作用 n 目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得 适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等） ，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利 用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分 满足。 n 作用：包括对组织战略的贡献和对组织中人力资 源管理的贡献。 10马苓 人力资源计划对组织的贡献 人 力 规 划 营 销 规 划 生 产 规 划 财 务 规 划 技 术 规 划 资 源 规 划 组织战略目标 图 3.2组织目标的支撑体系 11马苓 人力资源计划对人力资源管理的贡献 n 是人力资源管理的业务基础 n 是员工配置的基础 n 对员工的培训有很大的影响 n 对提高员工工作的积极性是非常有益的 12马苓 三、人力资源计划与组织计划的关系 分析问题 业务需求 外部因素 内部供给分析 对管理的要求 预测需求 员工数量 员工结构 组织和工作设计 可供和所需的资 源 净需求量 战略规划 （长期） 公司的宗旨 环境分析 优势和不足 目标 战略 经营规划 （ 中长期） 项目计划 所需的资源 组织策略 新项目、收购或 放弃项目 编制预算 （短期） 预算 单位和个人的业 绩目标 项目进度和分工 监督与控制 行动方案 人员配备 招聘 /提升 /调动 组织变动 培训与发展 薪资与福利 劳动关系 组 织 的 战 略 计 划 人 力 资 源 战 略 计 划 图 3.3 三个层次的组织计划与人力资源计划的关系 13马苓 战 略 相关人力 资源改进 工作 相关人力资源改 进工作 相关人力 资源改进 工作 相关人力资源改 进工作 治理结构 : 在治理结构 方面的目标 资源 : 在资源方面的目标 产品或服务 ：在产品或 服务的竞争 力方面的目 标 企业家 : 在企业家方面的目标 基于企业核心能力提升的人力资源战略规划 14马苓 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性改进 方向 治 理 结 构 动力 结构 动力制 度完善 1.一年内建立 以绩效为核心 的年薪制 1.薪酬水平缺 乏内部公平 2.建立先进的 考核体系 围绕动力制度完善 : 1.建立以绩效为核心 的年薪制 2.市场工资调查，建 立动态调薪机制 3.定期性经理人员满 意度调查 4.建立以期权为核心 的经理人员长期激励 机制 外部竞 争力 2.建立先进的 考核体系 ,经 理人员工资具 有外部竞争性 经理人员薪酬 缺乏外部竞争 力 经理人 员满意 程度 90%以上的满 意度 经理人员满意 度不高 企业案例：如何评价，有何启示？ 基于企业核心能力提升的人力资源战略规划 15马苓 战略 驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分解 五年目标 人力资源战 略性问题 人力资源战略性改进方向 治 理 结 构 组织 结构 权力 结构 1.建立统分结 合、权力边界 清晰、责任明 确的权力结构 2.建立各层各 级之间分权手 册 1.权力边界 不清晰、责 任不明确 2.职业化的 胜任各级领 导岗位的人 才缺乏 1.建立以职业为基础的权责利 分配机制 2.围绕人事权理清上下级权力 关系 3.理清人力资源部与相关部门 在人力资源管理上的职责分工 4.确立人力资源部门在公司的 战略地位 组织 灵活 性 建立以战略为 导向的组织体 系 事务性、程 序性的传统 人事管理模 式 建立集中与分散相结合的人力 资源管理体系 决策 效率 高效率全国一 流 人事决策效 率低 1.在理清权限划分的基础上提 高人事决策效率 2.建立衡量人力资源决策效率 的评估系统 16马苓 战略 驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分解 五年目标 人力资 源战略 性问题 人力资源战略性改进方向 资源 人力 资源 核心 人才 状态 消除核心 人才短缺 的现象 核心人 才短缺 1.根据公司总战略制定核心人才专门 的人力资源规划 2.建立对核心人才的吸引和保留机制 3.建立全国核心人才网络 4.在公司潜在的核心人才中树立好雇 主的形象 5.建立核心人才评估机制 6.设计核心人才职业通道 7.改进核心人才培训开发体系 8.建立核心人员流失率、满意度的评 估与监控机制 现有 人才 使用 效率 全国一流 人才使 用效率 低 1.建立人力资源使用效率标准体系 2.在人力资源的每个环节改进措施保 证效率 17马苓 战略 驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分解 五年目标 人力资源战略性 问题 人力资源战略性改进方向 资源 人力 资源 人力资 源制度 的完善 建立整套人力 资源管理体系 ，如招聘、考 核、薪酬、培 训等 人力资源制度不 完善 围绕战略建立和完善整套 人力资源制度体系 人力资 源素质 的提高 整体全国一流 原有培训开发体 系不能有效支持 战略实施 1.建立人力资源素质认定 与标准体系 2.建立并完善有效支撑战 略实施的培训开发体系 薪酬目 标 市场领先 1.薪酬水平不具 竞争力 2.薪酬结构单一 1.以市场领先的原则为指 导设计新的薪酬战略 2.采取有效措施保证这一 战略的落实 竞争对 手 建立人才库， 全面了解竞争 对手的人才使 用状况与人才 战略 对行业人力资源 状况不清 建立竞争对手人才跟踪与 评估系统 18马苓 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年目标 人力资源 战略性问 题 人力资源战略性改 进方向 资源 品牌资 源 品牌知 名度 全国同行前三 位的本土产品 品牌 市场人员 素质单一 1.填补熟悉品牌运 作人才的短缺 2.在人力资源的各 环节改进措施配合 品牌运作 3.在企业文化宣导 中融入品牌的内涵 品牌使 用效率 形成明确的品 牌战略并加以 实施 19马苓 战 略 驱 动 因 素 驱 动 因 素 分 解 二次 分解 五年 目标 人力资 源战略 性问题 人力资源 战略性改 进方向 资 源 资 本 资 源 提高 财务 管理 效率 在全 国同 行中 成为 财务 管理 方面 的标 杆企 业 缺乏高 绩效的 财务管 理人员 和资本 运营人 才 1.制定引 进优秀财 务管理人 才和资本 运作人才 的五年规 划 2.在人力 资源各环 节改进工 作以使规 划落实 3.现有财 务管理和 资本运作 人才水准 提高工程 资本 运作 平台 的搭 建 五年 内建 立 2到 3上市 平台 和至 少一 个资 金在 50亿 以上 的资 金运 作平 台 20马苓 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性 改进方向 企业家 企业家 企业家 素质改 进 强调企业家素质 的 12个方面的全 面提升 1.高层团队的 职业化缺乏 2.企业家缺乏 12个方面素质 3.企业高层管 理后备人才不 足 1.建立企业家素 质内部提升战略 2.实施企业家外 部引进战略 3.强化企业家培 训 高层管 理团队 高层团 队整体 素质改 进 1.高层团队的职 业化； 2.12个方面素质 的全面提升； 3.培养 30-50个企 业高层管理后备 人才 21马苓 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年目标 人力资源战 略性问题 人力资源战略性改 进方向 产品 核心产 品使用 与培育 现有核 心产品 使用效 率 从现有核心产 品中充分回收 现金，包括销 售产品和出售 产品业务单元 核心产品销 售队伍不足 1.制定销售人员规 划与战略，建立能 够满足战略需要的 销售队伍 2.建立销售人员培 训体系 3.建立适合销售人 员的考核薪酬体系 新核心 产品的 培育和 形成 形成以 IP OVER SDH/DWDM为龙 头的产品领域 并在全国领先 。进入无线核 心领域（ 3G设 备或者服务） 22马苓 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年 目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性改进方 向 产品 先进生 产方式 的形成 存货控 制 全国 一流 生产部门人员 素质不足 1.建立存货控制、成本 核算 生产流程等专业 人才体系 2.建立针对存货控制、 成本核算、生产管理专 业人才的薪酬考核体系 3.在企业文化中营造成 本意识 成本控 制 全国 一流 生产管 理制度 全国 一流 生产流 程 全国 一流 23马苓 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次 分解 五年目标 人力资源战 略性问题 人力资源战略性改进 方向 产品 科研 科研 战略 科研领先 1.科研人事 管理制度不 完善 2.对研发人 员激励不足 3.科研人才 职业发展通 道不畅 4.“ 技而优 则仕 ” 与管 理职务胜任 资格不足 1.建立并完善针对科 研人员的特殊的业绩 考核系统 2.建立适合研发人员 的薪酬制度 3.为研发人员设计职 业生涯规划 4.加强科研人员的管 理知识培训 5.建立有效支撑战略 实施的科研人才管理 体系 6.推行科研管理能力 提升工程 科研 体制 建立中央研究 院和企业产品 开发两级研究 体系 科研 管理 体系 全国一流 科研 人才 全国一流 科研 效率 全国一流 科研 投入 占销售额 10% 或 10%以上 24马苓 3.2 人力资源需求预测 n 需求预测 （ requirement forecast） 是组织为实现 既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。 n 预测变量 （ predictor variables） 是被认为对员 工需求数量和种类有影响的因素。包括： （ 1）企业预期的业务量或产量 （ 2）预期的人员的流动率 （ 3）产品和劳务质量的改变 （ 4）生产技术水平或管理方式的变化 （ 5）企业的财务状况等 25马苓 一、管理人员判断法 n 即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自 下而上确定未来所需人员。 n 具体做法：先由企业各职能部门的基层领导根据 自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本 部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平 衡，最后在最高领导层进行决策。 n 主要用于短期预测或组织规模较小、结构简单、 较均衡稳定的企业 26马苓 二、转换比率法（经验预测 ） n 首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后 再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源 管理人员等辅助人员的数量。 n 公式：目前经营业务量（ 1+增长率） =计划期内人力 需求量 x目前劳动生产率（ 1+增长率） n 缺陷：对计划期内的增长率需要准确估计；只能预 测员工需求的总量，不能反映岗位的需求。 n 适用于技术较稳定企业的中短期人力预测 27马苓 三、集体预测法 德尔菲法 （ Delphi ） n 是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化 方法 ,也称为专家预测法或天才预测法 . n 操作方法： （ 1）广泛选择内外部各个方面的专家，其都拥有关于人力预测 的知识或专长。 （ 2）向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向、 预测变量和难题，并列举专家必须回答的一系列具体问题。 （ 3）专家匿名填写问卷，人力资源部门收集问卷并归纳结果， 反馈给每一位专家。 （ 4）专家根据上一轮的结果重新进行预策，直到专家们的意见 趋于一致。（一般 3-5次） n 适用于对人力需求的长期趋势预测 28马苓 遵循的原则 n 给专家充分的信息使其能做出判断； n 所有的问题应是专家能答复的问题； n 不要求精确； n 使过程尽可能简化，去掉不必要的问题； n 所用的职务名称、部门名称等概念要有统一的 定义和解释； n 争取高层管理人员和专家对德尔菲的支持。 29马苓 四、回归分析法 n 是一种定量分析方法，确定组织中哪一种因素与劳动力数 量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变 化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源 趋势。 n 一元线性回归法 ：当人力资源的历年数据呈较有规律的近 似直线趋势分布时，可用最小二乘法（数理统计）求出直 线回归方程 y=a+bx（ 其中 a为常数， b为斜率）来预测未来 的人力需要。 n 多元回归法 ：运用事物之间的各种因果关系，根据多个自 变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。 30马苓 例 1：某中型公司过去 10年来的人力资 源数据如下表，假设今后公司仍保持 这种发展趋势，预测今后第三年，第 五年所需的人数。 年度 x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人数 y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 计算 31马苓 人力资源需求预测小结 n 目前还有灰色预测法；马尔柯夫预测 法；神经网络预测法等预测技术。 n 不论使用什么方法进行定量预测，都 是以函数关系不变作为前提的，这并 不符合现实情况，因此需要管理人员 的主观判断来进行修正。 32马苓 n 需求预测主要研究组织内部对于人力资源的需求 。 n 供给预测则需要研究组织内部的供给和外部的供 给两个方面。 n 供给预测首先需要考察组织现有的人力资源存量 ，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不 变，对未来的人力资源数量进行预测。 3.3 人力资源供给预测 33马苓 一、技能清单 n 技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征 的列表。如下表 n 这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的 证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。 n 技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理 人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励 计划的制定、员工的职业生涯规划等 。 34马苓 姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期： 到职日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作职称： 教育背景 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目高中 大学硕士 博士 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 技能 技能种类 证书 志向 你是否愿意担任其他类型的工作 是 否你是否愿意调到其他部门去工作 是 否 你是否愿意接受工作论调以丰富工作经验 是 否如果可能，你愿意承担哪种工作 你认为自自己需要 何种训练 改善目前的技能和绩效： 提高晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派： 35马苓 二、管理人员继任计划 n 具体操作步骤： n 1）确定需要指定继任计划的管理职位 n 2）确定每个管理职位上的接替人选 n 3）评价接替人选，判断其能否达到提升要求 n 4）根据评价结果，培训相关人员，使之能胜任未 来工作 36马苓 事业部 张三 0 李四 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 0 刘八 2 C部门 黄九 2 田十 2 37马苓 三、转换矩阵 马尔可夫方法 n 基本思路是：找出过去人力资源变动的 规律，以此来推测未来的人力资源变动 趋势。 如下表 n 在 IBM,AT&T等公司都已得到广泛的应用 。 n 其最大价值在于为组织提供了一种理解 劳动力流动形式的分析框架。 38马苓 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 人 员调动 的概率 高 层领导 中 层领导 高 级 会 计师 会 计员 离 职 高 层领导 中 层领导 高 级 会 计师 会 计员 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 初期人数 高 层领导 中 层领 导 高 级 会 计 师 会 计员 离 职 高 层领导 中 层领导 高 级 会 计师 会 计员 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计 人 员 供 给 40 62 120 110 68 39马苓 四、外部人力资源供给预测 n 当企业内部的人力供给无法满足需要时，企业就 需要了解外部的人力供给情况。 n 主要包括三方面情况的分析与预测： （ 1）宏观经济形势：了解劳动力市场的供求情况 ，判断预期失业率。 （ 2）当地劳动力市场的供求状况。 （ 3）行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘 某专业人员的潜在可能性。 40马苓 n 几年来，苏奥公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人 员的空缺常使得公司陷入被动的局面。公司最近进行了公司 人力资源规划。 n 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司 对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的 管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况 ，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位 空缺数量。 n 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直 线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里 制定和实施行动方案的过程 (如决定技术培训方案、实行工 作轮换等 )是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部 门，需要各部门的通力合作。 苏奥玻璃公司的人力资源规划 41马苓 n 例如，生产部经理为制定将本部门 A员工的工作轮换到市场与 销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事 部作好相应的人事服务 (如财务结算、资金调拨等 )。职能部 门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资 源规划也增添了难度，这是因为，有些因素 (如职能部门间的 合作的可能性与程度 )是不可预测的，它们将直接影响到预测 结果的准确性。 n 苏奥公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管 理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资 源规到，使得该层次上人员空缺减少了 5O，跨地区的人员 调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时 间也减少了 50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选 率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还 使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业 务得到改进，节约了人力成本。 42马苓 例：人力资源规划及其各项业务计划 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划（ 战略） 总目标：绩效、人 力资源总量、素质 、员工满意度 基本政策：如 扩大、收缩改 革、稳定 总体步骤：（ 按年安排）如 完善人力资源 信息系统等 总预算： 万元 人员补充 计划 （战术） 类型、数量对人力 资源结构及绩效的 改善等 人员标准、人 员来源、起点 待遇等 拟订标准、广 告宣传、考试 、录用 招聘、选拔费 用： 万元 人员使用 计划 部门编制、人力资 源结构优化、绩效 改善、职务轮换 任职条件、职 务轮换、范围 及时间 略 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利 人员接替 与提升计 划 后备人员数量保持 、改善人员结构、 提高绩效目标 选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置 略 职务变化引起的工资变化 43马苓 教育培训 计划 素质与绩效改善、 培训类型与数量、 提供新人员、转变 员工劳动态度 培训时间的保 证、培训效果 的保证 略 教育培训总投入、脱产损失 评估与激 励计划 离职率低、士气提 高、绩效改善 激励重点：工 资政策、奖励 政策、反馈 略 增加工资、奖金额 劳动关系 计划 减少费期望离职率 、雇佣关系改善、 减少员工投诉与不 满 参与管理、加 强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘 计划 编制、劳务成本降 低、生产率提高 退休政策、解 聘程序等 略 安置费、人员 重置费 44马苓 2007年底 华 为万名员工辞职事件 n 华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在 2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续 (即先 “ 主动辞职 ” ，再 “ 竞业上岗 ” )，再与公司签订 1-3年的劳动合同；废除 现行的工号制度，所有工号重新排序。 n 华为官方人士对此不愿过多置评，但认为正在实施的人力资源 体系调整相对提高了员工的福利， “ 员工们都非常满意 ” 。而 记者采访华为员工时，他们大都表示对方案表示理解，同时薪 金的确有所增加。 n 知情人士表示，华为此举意在规避即将于 2008年 1月 1日起实施 的新 劳动合同法 (以下简称 “ 新劳动法 ” )“ 规范劳动用工 以及保持企业的竞争力采取的做法 ” 中对企业未来用人制度带 来的挑战。 n 经全国人大常委会审议通过的新劳动法规定：劳动者在满足 “ 已在用人单位连续工作满十年的 ” 或 “ 连续订立二次固定期限 劳动合同 ” 等条件后，便可以与用人单位订立 “ 无固定期限劳 动合同 ” ，成为永久员工。 45马苓 新劳动合同法第十四条 n 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确 定终止时间的劳动合同。 n 用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下 列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动 者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同： n (一 )劳动者在该用人单位连续工作满十年的； n (二 )用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳 动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄 不足十年的； n (三 )连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九 条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。 n 用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视 为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 46马苓 n 2008年 7月，由广东省高级人民法院和广东省劳动争议仲裁委员会 联合制定下发 关于适用 劳动争议调解仲裁法 、 劳动合同 法 若干问题的指导意见 (简称 指导意见 )正式在广东省实 施。指出迫使劳动者辞职后重新与其签订劳动合同，使劳动者 “ 工龄归零 ” ；通过设立关联企业，在与劳动者签订合同时交替变 换用人单位名称；通过非法劳务派遣；明显违反诚信和公平原则 等规避行为 统统被认定是无效行为。 n 华为员工