第二章 绩效和绩效管理概述new

第二章 绩效和绩效管理 应该如何做才对？ 假设你是一辆有轨电车的司机，正在桥上 以 60公里 /小时的速度在铁轨上行驶。发现 在铁轨的前端有 5个工人在工作，你想停 车，但是刹车突然失灵，电车无法停下来 。感到绝望，因为你知道如果电车撞上这 5个工人，他们一定会死。 突然发现在右边还有一条轨道，这条轨道 的前面只有一个工人在工作，你的方向盘 并没有失灵，只要你将电车转到该轨道， 从而选择撞死这一个工人，另外 5个工人 会因此而获救 选择 少数人选择一直开下去，大多数人会选 择转向 当你可以选择只撞死一个人时，却撞死 了 5个人，是不对的 美国 9.11的撞机，选择只牺牲飞机上的 人拯救了大楼里更多人的生命 既然要发生悲剧，那么死 1个人总比死 5 个人要好些 如果你不是司机而是一旁的旁观者，同 样的事情发生，因为你不是司机，无能 为力，但是你发现你身边有一个非常胖 的人靠在桥上，如果你推他，他就会掉 下轨道并挡住电车的去路，胖子虽然会 死掉，但是那 5个工人会获救。 有人选择推桥上胖子？（无人举手） 多少人不会推？（举手） 为什么？ 判断准则：牺牲一个人好过牺牲五个人 路人主动选择去推一个人下去，这个人是 无辜的，是旁人替胖子作的选择，把胖子 拉进该事故中；而在上例中，司机、 2队 工人是已经卷在事故之中。 上例中我们必须在 5个人和 1个人中进行选 择，因为一定会有人因为电车刹车失灵而 死，司机必须抉择；而推胖子下去从某种 意义上是谋杀，因为你可以控制自己行为 如果你不是一定要亲手推他，如果胖子 旁边有个转向门，你只需要转动门就能 把胖子推下去，你会选择推 1个人下去救 5个人吗？ 医院急诊室 如果你是医院急诊室的大夫，有 6个病人 来看病。他们都是一次车祸的受害者， 5 个人受中伤，一个人受重伤。 你可以选择花一天去救那个重伤病人， 而那 5人会因此而死掉，或者你可以选择 那五个中伤病人而放弃那个重伤病人 如何选择呢？ 一条生命和五条生命！ 如果你是器官移植大夫呢？你有 5个人病 人急需器官移植以活命，但是你没有别 人的捐赠，你将不得不看着他们死去。 突然你想到隔壁有个健康的人来医院检 查身体，恰好睡着了，你可以轻轻地去 取走他的 5个器官，虽然他会死但是那 5 个人会活下来，你救了其他的 5个人 你会这么做吗 道德准则 事情的正确性和道德性取决于个人行为 所产生的结果 如果有 5个人能活下来，那么牺牲一个人 的生命也是值得的 杀少数人还是让更多的人死 行为的对错往往比结果的好坏复杂很多 If you cant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可归纳为 5类基本的 要素：设定目标、组织、激励与联系、 衡量及人力发展。管理者必须建立各项 衡量的标尺 在影响组织绩效及影响组 织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有 任何因素比衡量标尺更为重要了 。 -彼得 .德鲁克 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值 的测量日趋片面。于是我们开始减少对 其重视程度，转而寻找其他的方法，来 测量无形指标，如研究与开发、顾客满 意度、员工满意度等。 史蒂夫 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 角度不同，对绩效的看法也不一样 是最终结果？ 是对勤劳的表扬？ 是工作者的能力和态度 是感觉，是关系？ 2.1 绩效概述 韦氏词典中绩效 (performance) 是指完成和执行的行为，完成某种任务 或者达到某个目标 绩效是一个多维概念，观察和测量的角 度不同，其结果也会不同 经济学：绩效是组织和员工之间的对等 承诺 社会学：社会成员应对社会承担的责任 管理学：绩效是组织期望实现的结果 2.1 绩效概述 绩效 =工作效果 +效率 绩效是组织期望的为实现组织目标而展 现在不同层面上的能够为组织所评价的 工作行为和结果 l 组织绩效是指某一时期内组织任务完成的数 量、质量和效率等 l 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、 工作行为和工作态度的总和 员工绩效的三种理论观点 绩效就是结果 /产出 绩效是行为 绩效是二者的结合 绩效产出说 柏拉丁等认为：绩效应该定义为工作的结果，因为这 些结果和组织的战略目标、顾客满意度以及所投资金 的关系最为密切 绩效是员工工作所达成的最终结果，是一个员工工作 成绩的记录 对于一线工人和体力劳动者，衡量其绩效的标准就是 完成所分配的任务的产出 关注结果或产出 绩效行为说 绩效是与一个人在其工作的组织或组织 单元的目标有关的一组行为 murphy等 绩效就是行为，它是人们实际的行为表 现并能为人所观察得到 campbell等 鲍曼等提出关系绩效 任务绩效模型 行为绩效 /绩效 结构 任务绩效：所规定的行为和特定的工作 熟练有关的行为 关系 /周边绩效：自发的行为 和与非特定 的工作熟练有关的行为 绩效行为说 绩效是员工在完成工作过程中表现的一 系列行为特征，如工作能力、责任心、 工作态度和协作意识等 绩效应该只包括那些与组织目标有关的 ，并且是可根据个人能力进行评估的行 动或行为 绩效不是行动的后果或结果，它本身就 是行动 对本组织其他人的有效性作出贡献 以一种能改善他人有效性的方式与部门 内部和外部的其他人共事 l 共享信息和资源 l 建立有效的工作关系 l 达成一致意见 l 建设性地处理冲突问题 绩效综合说 绩效 =结果 +行为 绩效是指行为和结果，行为由从事工作 的人表现出来，将工作任务付诸于实现 。行为不仅是结果的工具，行为本身也 是结果，是为完成工作任务所付出的脑 力和体力的结果，并可以和结果分开判 断 关注行为和结果 实际应用中的绩效概念 绩效含义非常广泛，不同目标、不同发 展阶段、不同的对象等绩效都有不同的 含义 实际应用中的绩效概念 绩效就是完成工作 绩效就是工作结果或者产出 绩效就是行为 绩效是结果与过程（行为）的统一体 绩效就是做了什么和能做什么 现代绩效观念 绩效就是完成工作 主要适用对象是一线工人或者体力劳动者 绩效就是工作结果或者工作产出 责任（应负）、目的、指标（关键绩效指标） 任务、关键成果领域 绩效就是行为 现代绩效观念 绩效是结果与过程（行为）的统一 l不同企业或人员对结果和过程侧重点不同 l高速发展的企业或行业一般更为注重结果 l发展相对平稳的企业或者行业则更重视过程 l快速反应、注重灵活、创新企业一般强调结果 l强调流程、规范，注重规则企业一般强调过程 l层级越高的员工越以结果为主 l层级越低的员工越以过程或者行为为主 现代绩效定义 绩效含义 适用的对象 适应的阶段或企业 完成了工作 体力劳动者 事务或例行工作员工 工作结果或产出 高层管理者 销售等员工 高速发展的成长型企业强调快 速反应、注重灵活、创新 绩效就是行为 基层员工 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则 结果 +过程 （行为 /素质） 普遍适用 做了什么 +能做 什么 研发、管理知识型员工 注重未来！ 绩效性质 多因性 l 绩效优劣取决于多种因素 多维性 l 绩效需从多个角度分析和评价 动态性 l 绩效会随着时间的推移而变化 影响员工绩效的因素 P=f(S， O， M， E， P) l 技能 S Skill 员工工作技巧和能力水平 l 激励 M Motive 员工工作积极性 l 环境 E Environment 组织内 外部环境 l 机会 O Opportunity 偶然的有利条件 l 绩效 P Performance 绩效指标 绩效是可以衡量和控制的 描述和反映绩效的度量尺度就是绩效指 标 l 分类型指标：描述绩效的品质特征 l 数量型指标：说明绩效的数量特征 关键绩效指标 关键绩效指标是用于沟通和管理员工绩 效的 定量化或者行为化 的 标准指标体系 l 关键绩效指标体现绩效中队组织目标的增值 部分，是连接个体与组织的桥梁 l 通过在关键绩效指标上的达成的承诺，管理 者和员工之间可进行多方面沟通 l 关键绩效指标是对组织战略目标的分解 关键绩效指标的类型 类型 举例 数据来源 数量 产量 销售额、利润 业绩纪录 财务数据 质量 破损率 独特性、准确性 生产纪录 上级 /用户评估 成本 单位产品成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性、供货周期 同级考核 /客户考核 绩效标准 指标和标准 l 指标是指从哪些方面衡量或考核工作绩效 l 标准是指在各个指标上应该达到什么水平 l 针对不同绩效指标，应设置相应的绩效标准 某公司定义绩效指标和绩效标准 绩效指标： l 保证供应商技术能满足市场需求 绩效标准： l 1 每 6个月邀请供应商做最新技术演示 l 2 每年参观一次供应商的机器设备 l 3 参加每季度的技术贸易发布会 绩效指标和绩效标准 工作产出 类型 绩效指标 绩效标准 销售利润 数量 年销售额 税前利润 年销售额为 20-25万 税前利润 18%-22% 零售店 销售额 数量 销售额比去 年同期增长 销售额比去年同期增长 5%- 8% 竞争对手 总结 质量 时限 全面性 数据价值 预定时间表 覆盖所有已知竞争对手的 所有产品 能在制定的期限内提供关 于竞争对手的总结数据 确定绩效标准 帮助人们理解目标在多大程度上已经得 以实现的一种衡量尺度。判别绩效达到 了何种水平 基本标准和卓越标准 l 质量标准：目标完成的如何？ l 数量标准：目标的具体产出如何？ l 时间标准：预定期限内完成 良好绩效标准的特征 与职位相关 具体、明确 易衡量 有意义 现实且可以达成 能定期审查 基本标准和卓越标准 基本标准 l 指某个被评价对象期望达到的水平 l 该标准是每个被评价对象经过努力都能够达到 l 对于一定职位而言，基本标准可以有限度描述 基本标准的作用 l 用于判断被评价者绩效是否满足基本需求 l 评价结果主要用于决定一些非激励性待遇 l 如基本工资 基本标准和卓越标准 卓越标准 l 对被评价对象未做要求和期望，但能够达到的 绩效水平 l 这种水平只有少数被评价对象可以达到 l 卓越标准不同于基本标准，不能有限度的描述 出来，通常没有天花板 卓越标准的作用 组织鼓励 l 用于识别角色榜样 l 评价结果主要用于决定一些激励性待遇 l 如分红、晋升等 基本绩效标准和卓越绩效标准 举例职位 基本标准 卓越标准 打字员 速度不低于 100字 /分钟 版式、字体符合要求 无文字、标点符号错误 提供美观、节省纸张 的版面设置 主动纠正原文中的错 别字 销售代表 正确介绍产品或者服务 完成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品或礼金 详细记录每位客户的 偏好、个性等 为市场部门提供有效 的客户需求信息 维持长期稳定客户群 绩效的控制和改进 绩效是可以衡量和控制的 通过绩效管理对绩效的形成过程和绩效的 最终结果进行控制和改进 l 业绩优秀者因领导和同事肯定而倍受鼓舞 l 业绩不佳者因领导和同事否定而感受一定压 力 l 中间者因上述两方面人的情绪而受到感染 绩效的控制和改进 关注绩效的形成过程和绩效结果的持续 改进，关注绩效水平的不断提升正是绩 效管理的思想所在 绩效管理是日常管理的一部分，是管理 者无法逃避的工作，而不仅仅是人力资 源不分的专利 绩效管理特别强调持续不断的沟通 2.2绩效管理 绩效管理的概念和目的 绩效管理和绩效评价的区别 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 什么是绩效管理 绩效管理概念于 1976年首次被研究者贝 尔 beer和 ruh等提出 绩效管理就是管理、度量、改进绩效并 增强发展的潜力 什么是绩效管理 绩效管理的三种观念 l 绩效管理是管理组织绩效的系统 l 绩效管理是管理员工绩效的系统 l 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统 绩效管理就是一套程序，它使公司能够 成为持续创造价值作出可见的贡献 绩效管理涉及利用绩效评价信息制定新 的计划或者采取控制措施以改进企业未 来业绩等 绩效管理就是通过人力资源管理将组织 策略目标转换成员工个人绩效项目的制 度和方法 什么是绩效管理 绩效管理是对组织和员工的行为与结果 进行管理的系统，是一系列充分发挥每 个员工的潜力、提高其绩效，并通过将 员工个人目标和组织战略目标相结合来 提高组织绩效的一个过程 绩效管理特征 目标导向性 强调员工和企业的持续发展 以人为本，全员参与 系统思维 注重沟通 绩效管理目的 战略目的 l 提高员工业绩将员工目标和企业目标相结合 管理目的 l 为有效奖惩和员工培训开发方向提供依据 可持续发展目的 l 加强沟通，增强企业凝聚力；持续改进工作 绩效，强化管理 绩效管理和绩效评价 绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管 理的系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力 、提高其绩效，并通过将员工个人目标和组织 战略目标相结合来提高组织绩效的一个过程 l 希望员工完成的实质性的工作职责 l 员工工作对组织目标实现的重要性 l 工作完成得好的明确标准 l 如何维持、完善和提高员工绩效 l 如何衡量工作绩效 l 明确绩效障碍并排除之 绩效管理和绩效评价 绩效评价是用一套正式的结构化的制度 用来衡量、评价并影响与员工工作有关 的特性、行为和结果，了解员工可能的 发展潜力，以期获得员工与组织的共同 发展 l 判别员工劳动支出、努力程度和贡献份额 l 有针对性地支付薪酬、给与奖励 l 及时指明员工努力方向 绩效管理和绩效评价 绩效管理不等于绩效评价 l 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容 ，而绩效评价只是绩效管理的关键环节 l 绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信 息沟通和与绩效提高，强调事先沟通与承诺 ，它伴随着管理活动的全过程。 l 绩效评价是管理过程中的局部环节和手段， 侧重于判断和评估，强调事后评价，且仅在 特定时期出现 绩效管理和绩效评价 绩效管理 一个完整的系统 是一个过程 侧重于信息沟通和业 绩提高 前瞻性的事先管理 注重能力培养 建立经理和员工之间 的合作伙伴关系 绩效评估 是绩效管理的一部分 是一个阶段性总结 侧重于评判和评估 事后评价，不具备前 瞻性 注重成绩大小 使得经理和员工之间 呈紧张、对立关系 绩效管理的目的和作用 检验员工工作表现和工作业绩 促进企业发展战略的逐步分解和可操作 化 促进压力传递，激发员工股竞争意识和 竞争能力 实现价值评价和价值分配机制的优化 培育能使优秀人才脱颖而出的企业文化 绩效管理的战略地位 人力资源管理是获取竞争优势的工具， 绩效管理是人力资源管理的核心 绩效管理和人力资源管理其他环节关系 l 与工作分析 l 与薪酬管理 l 与人员甄选、选拔 l 与人力资源开发与规划 企业实施绩效管理的 管理基础 阻碍绩效管理成功的因素 绩效管理概念与定位的错位 l 绩效管理就是绩效评价 l 绩效管理就是人力资源部门的工作 l 绩效管理是一项额外的工作 l 绩效管理最主要用发奖金、调工资上 阻碍绩效管理成功的因素 绩效管理系统设计方面的因素 l 单方面强调对绩效的评价没有充分重视评价 前期的准备工作 l 绩效管理系统设计过程中没有充分考虑该系 统不同使用者的需求 l 缺乏系统的良好的绩效标准设定方法 l 设计时没有充分考虑到如何绩效评价结果的 运用 阻碍绩效管理成功的因素 绩效管理过程缺乏持续、开放沟通 评价者本身给绩效管理带来的问题 l 评价者不是对绩效信息最有效的观察者 l 评价者没有经过绩效管理培训 l 缺乏绩效反馈沟通和面谈的方法和重视 组织对绩效管理的理念和行动 绩效管理系统 绩效管理是一个封闭的管理系统 只有封闭的系统才是可靠的 只有封闭的系统才是可控的 只有封闭的循环才是可不断提升的 实施绩效管理必