第八章培训与开发

第八章第八章 培训与开发培训与开发 l一、培训与开发概述 l二、培训的步骤与方法 l三、员工开发 本章内容 培训是企业最有价值的投资 关于培训关于培训 培训是最好的福利 培训的十大好处 国内外知名企业与培训 No.1 No.2 No.3 No.4 企 业 之道第一是培养人才。一个天才的企 业 家 总 是不失 时 机地把 对员 工的培养和 训练 摆 上重要的 议 事日程。培 训 是 现 代社会背景 下的 “杀 手 锏 ”， 谁拥 有了它， 谁 就 预 示着成 功。只有傻瓜或自愿把自己的企 业 推向 悬 崖 的人才会 对 培 训 置若罔 闻 。 松下幸之助 松下电器 摩托罗拉公司 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最 雄心勃勃的公司之一。摩托罗拉公司把工资额的 4用 于培训，每年用约两亿美元为其 14万多名员工中的每一 位提供至少 40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司 庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为： 在培训上每投入 1亿美元，就有 30亿美元的回报。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14个分校。 每年教育经费约在 1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大 学全年的教育经费投入。 惠普公司 惠普公司的员工进入惠普，一般要经历四个自我成长 的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的 事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应 该做的事 本职工作，加强专业技能；进入第三阶 段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如 何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己 转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯， 随时随地都能找到学习的机会。惠普的教育培训系统 分三块：经理培训、员工培训及培训平台，它连接着 全球培训管理系统。 IBM公司 IBM公司在美国纽约市 IBM公司教育中心入口处 的石碑上刻着 “学无止境 ”这句名言。在当今高 科技时代的知识经济时代，公司之间的竞争常 常体现为知识和人才之间的竞争，凡是想在市 场竞争中立于不败之地的公司都非常重视对自 己的职工进行不断培训，要求他们树立学无止 境的信念和习惯。 大通曼哈顿银行 大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员 工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做 法值得我们重视。大通曼哈顿银行重视培训、重视 人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上 。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收 益。它平均每年用于教育的经费支出就达 5000万美 元。而且，如果在银行工作满半年以后，可直接申 请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了 人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行 内部素质的提高。 海尔集团 海尔集团从一开始至今一直贯穿 “以人为本 ” 提高人员素质的培训思路，建立了一个能够 充分激发员工活力的人才培训机制，最大限 度地激发每个人的活力，充分开发利用人力 资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 德国西门子公司 企业的前途通过对员工的培训来保障 德国西门子公司 西门子公司坚持由公司自己来培养和造就人才，由早先车 间培训到各类专门培训学校、专业培训老师。在国外拥有 600多个培训中心， 700多名专业教师和近 3000名兼职教 师，开设 50余种专业；全体员工中，每年参加各种定期和 不定期培训学习多达 15万人。公司每年投资 6亿 7 亿 马克用于培训及购置最先进的培训设备。培训课程涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力等，增强了企业与员工的 执行力和竞争力。 一、培训与开发概述 l 培训与开发的定义 l 需要培训的原因 l 培训的作用 l 培训的原则 l 培训的种类 l 员工培训体系 主要内容 （一）培训与开发的定义 1.员工的培训与开发： 是指组织为实现经营目标 和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学 习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、 提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员 工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承 担的工作和任务的人力资源管理活动。 1.员工培训与开发的最终目的是实现组织发展和员工个 人发展的和谐统一。 2.员工培训与开发是组织实施的有计划的、连续的、系 统的学习行为或训练过程，通过这种学习和训练改善员 工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工 创造潜能。 3.培训是员工开发的基础和中心环节。 4.培训侧重于组织通过外在需求加给员工的某些知识、 技能，以适应组织发展的需要；开发则侧重于挖掘员工 本身所固有的知识和技能，使这些知识和技能能够在组 织发展中得到良性显现，并融入组织发展之中。 培训与开发的定义 员 工培 训 员 工开 发 目的 当前工作的 绩 效改 进 使 员 工在未来承担更 大的 责 任 持 续时间 相 对较 短而且集中 相 对较长 而且分散 对员 工要求 强 制参与 自愿参与 方法 外在的学 习训练 内在的潜能开 发 2.员工培训与开发的区别 （二）需要培训的原因 不适应发展要求不适应发展要求 技术发展技术发展 转轨转型转轨转型 改进组织改进组织 管理体制管理体制 引入新的引入新的 管理思想管理思想 健全配套健全配套 措施措施 新的环境新的环境 培培 训训 能级对应示意图 对应 对应 匹配 责、 权、利 能 力 职 位 （三）培训的作用 组织角度 1.提升组织竞争力 2.塑造良好的组织文化 3.稳定员工队伍 4.适应组织战略目标的调整与转变 员工角度 1.使新员工尽快进入角色 2.使员工获得较高的收入 3.可以提高员工的工作效率 4.使员工获得更大的职业竞争力 5.制定合适的职业发展规划 案例 :培训为施乐公司带来了什么 施乐公司新任总裁戴维 凯恩斯上任之初，面临着非常严峻的形势 。昔日有着 “复印机之王 ”的施乐公司市场份额正急速下滑，从 18.5%降到了 10%。经过调查，戴维发现问题在于施乐公司的顾客 服务意识和产品质量需要改进。于是，戴维实施了一项旨在改进服 务意识和产品质量的培训计划。从总经理到普通员工都参与到了培 训之中，而且戴维是整个培训开发项目的模范人物。这次培训虽然 耗资 1.25亿元，并花掉了 400万个工时，然而培训的效果却远远超 出了支出，因为员工的工作方式和行为风格都改变了。现在，经过 系统培训的员工们早已习惯于团队合作，习惯于对质量反复检查。 结果，消费者的满意度增加了 40%，而对质量有关的投诉降低了 60%。更为重要的是，施乐公司在美国复印机市场上重新夺回了市 场份额第一的宝座。 技 能 Skill 培培 训训 知知 识识 Knowledge 态 度 Attitude 行行 为为 绩绩 效效 （四）培训的原则 1.理论联系实际，学用一致的原则。 2.知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 。 3.全员培训和重点提高相结合的原则。 4.严格考核和择优奖励原则。 现代培训与传统培训的区别 东西方培训观的区别 培训预算 国际大公司： 1%3% ；最高： 7%； 我国目前：低于 1% （五） 培训的种类 根据内容分类 ： 知识培训 、 技能培训、态度培训、思 维培训、心理培训。 根据受训人员在组织中的层次分类 ： 基层人员培训、 中层人员培训、高层人员培训 根据培训对象在企业中的职能分类 ： 营销人员培训、 生产人员培训、研发人员培训、管理人员培训、财务人 员培训 根据培训时员工与工作岗位的关系分类 ： 新员工入职 培训、在职（在岗）培训、离职（脱产）培训 根据培训的实施主体分类 ： 企业培训、专业机构培训 和咨询公司培训 海尔的培训内容 德才教育 专业教育 价值观教育 全员提升素质 （六）员工培训体系 年度培训计划年度培训计划 课程体系课程体系 讲师体系讲师体系 制度体系制度体系 （七）员工培训体系 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 培训信息管理制度 二、培训的步骤与方法 l 培训需求分析 l 培训计划制订 l 培训计划实施 l 培训效果评估 主要内容 1. 培训需求分析 培训需求分析 ，是指在规划与设计每一项培训活 动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用 各种 方法与技术 ，对各种组织及其成员的目标、知 识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是 否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也 是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要 环节。 l 为什么要培训（ why） l 谁需要培训（ who） l 需要什么培训（ what） l 培训的时间（ when） l 培训的地点（ where） l 培训的成本（ how much） l 如何进行培训（ how） l 组织层面的培训需求分析 组织目标、资源、特征、所处的环境 l 工作层面的培训需求分析 工作复杂程度、饱和程度、内容和形式的变化 l 人员层面的培训需求分析 员工知识结构、专业、年龄结构、个性、能力 l 面谈法 l 问卷调查法 l 观察分析法 l 资料档案收集法 l 重要事件法 l 经验预计法 l 专项测评法 l 头脑风暴法 l 基于胜任力分析法 l 任务和技能分析法 2. 培训计划制订 了解员工知识、技能构 成状况及学习发展意愿 结合公司战略目标及策 略目标盘确定培训目标 将培训目标与员工现状相对 照，确定培训内容及要求 初步拟定培训计划，上报审 批，发现问题及时修正 执行过程中及时修正不妥之处 每阶段结束后进行总结，根据目 标和本阶段培训效果，提出新的 培训要求，并修正培训计划 l 落实负责人、成立培训小组 l 确定培训的目标和内容 l 选择适当的培训方法 l 选择受训者和培训师 l 制订此次培训计划 l 直接费用 场地费、食宿费、器材和教材费、相关人员工资 、讲课费、差旅费 l 间接费用 受训人员工资、误工费 案例：培训的成本 效益分析 一个木材加工厂的主要业务是生产建筑装饰用木版（线），老 板手下雇有 300名员工、 48名监督人员、 7位轮班负责人和 1个管理人 员。最近，这家工厂有三个问题越来越突出： （ 1） 每天有 2%的产品 因为质量问题而被退回；（ 2）生产区管理混乱；（ 3）发生的可预 防事故高于同业平均水平。为纠正这些问题，该厂请一家咨询公司 设计，专门对监督人员、轮班负责人和管理人员进行了一次培训。 培训内容包括绩效管理、处理与产品质量问题以及员工的不良工作 习惯相关的事务时需要的人际关系技巧、对于绩效改善员工的激励 等。培训在一家饭店举行。 这次培训的成本如下： 培训的成本（ 1） 一、直接成本 12880元 内部培 训 教 师 （ 5天，每天 1000元） 5000元 教材 费 （每人 80元， 56人） 4480元 教室及 视 听 设备 （ 5天，每天 200元） 1000元 交通 费 （每天租用大客 车 一 辆 ， 200元） 1000元 饮 料（每人每天 5元， 56 人） 1400元 二、间接成本 1780元 工作人 员 和管理人 员 工 资 800元 小 额 福利（工 资 的 25%） 200元 培 训 学 习 材料、用具（每人 5元， 56 人） 280元 通 讯费 500元 培训的成本（ 2） 三、开发成本 7650元 培 训项 目 购买费 4500元 培 训师 培 训费 报 名 费 1400元 差旅 费 975元 工 资 625元 福利（工 资 的 25%） 150元 四、一般管理费 2231元 （按直接成本、 间 接成本和开 发 成本 10%计 提） 五、受训者薪酬 （工 资 、福利，按每人每天 65元 计 ） 18200元 六 、 培训总成本 42741元 七、 人均培训成本 763元 培训的收益 经营 的 效果 领 域 如何衡量 培 训 前效果 培 训 后效果 效果差异 差异价 值 木版 质 量 次品率 每天 2% 1440块 木版 每天 1.5% 1080 块 木 版 每天差异 0.5% 360块 木 版 每天 节约 720元，一 年 节约 172800元 内 务 管理 用 项 目管 理 检查 表 观 察 平均 10处 不 足 平均 2处 不足 8处 不足 可 预 防 事故 事故数量 每年 24次 每年 16次 每年 8次 每年 48000 元直接成本 每年 144000 元 每年 96000元 总节约金额 220800元 投 资 回 报 率 =净 收益 /投 资 =经营结 果 /培 训 成本 =220800/42741=5.17 3. 培训计划实施 资料准备 培训前 培训中 培训后 签订培训协议 确认参与者 资源协调 培训纪律管理 效果评估跟进 培训资料存档 培训方法使用概览（使用相应方法公司所占百分比） 方法 百分比 方法 百分比 课 堂 讲 授 录 象 观 摩 视 听教学 角色扮演 案例研究 运用光 盘阅读 器 的 计 算机化培 训 94 74 56 52 38 36 游 戏 内部网 络 培 训 探 险 学 习 法 国 际 互 联 网培 训 现实 虚 拟 28 21 11 10 3 l 不能忽视通知下发工作 l 启动会的价值 l 课程开发和师资准备 l 现场管理 l 项目质量控制 4. 培训效果评估 界定评估界定评估 目的目的 明确评估明确评估 标准标准 制定评制定评 估方案估方案 收集分收集分 析评估析评估 信息信息 培训评培训评 估实施估实施 撰写评撰写评 估报告估报告 评估结评估结 果反馈果反馈 调整培调整培 训项目训项目 反应层次 学习层次 行为层次 效果层次 受训人员对 培训项目方 面的评价 受训人员对 所学内容的 掌握程度 受训人员 工作行为 的改进 工作中导致 的结果 摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成， 即培训需求分析、培训设计与采 购、实行培训和培训评估。 相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代 表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。 摩托罗拉的培训工作是 以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资 源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这 些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织 发展的咨询和培训方案。比如，某事业部明年的战略是要申请通过 ISO9000质 量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质 量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过 ISO9000系统 认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然 后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的 水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依 据这个 “差距 ”，制定出相关的培训方案。 当摩托罗拉客户代表部从各事业部获 取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部 应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程 、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评 估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。 培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面： (1)考查学 员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩 托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员 对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。 (2)考查学员对 课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵 活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。 (3)考察学员是否 将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力 的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务 方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了 “中国强化管理培训 ”。学员 在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后 3至 6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训 对学员能力发展所带来的影响和作用。（ 4）投资回报率，即考查培训投资为 各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于 1992年推出一个 旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解 决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的 不断进步。 摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过 这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公 司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。 案例：一次徒劳无功的培训 李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了 解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一 份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就 批准了李先生的全员培训计划。李先生深受鼓舞，踌躇满志地 “对公司全体人 员 上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培 训。 ”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除 了办公室的几名人员和 45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收 效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的 “轰动效应 ”。 一些员工认为，新官上任所