组织与人力资源管理的制度设计1

组织与人力资源管理的制度设计组织与人力资源管理的制度设计 中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院 许玉林许玉林 一项调查：一项调查： CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间调查时间 ： 1989年 调查对象：调查对象： 20个国家 1500名高级经理人 其中 870名 CEO 调查主题调查主题 ： 2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的 CEO最重要 ? 调查结果调查结果 个人行为个人行为 管理技能管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7% 探索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素 : 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争 力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品 /服 务 8、低生产成本 9、开放的新 市场 10、采办与供应链管理 11、财务工 程 现在企业所面临的挑战 在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力 的竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。 在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才 、进行知识创新和应用的企业。 流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力 业务 员工 知识 技术 获得业务竞争优势 领先产品及服务 吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势 知识的传递与共享 产品和技术的创新 知识经济时代对企业人力资源管理的要求 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员 工服务机构转变， 能够真正为企业的发展战略服务、为组织 的变革服务、为员工的成长服务 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展 。 人力成本常常是企业支出中的最大成本 企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门 的工作职责和工作重心也发生了改变。 战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引 、激励和保留等方面具有竞争力； 使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织 的优势的能力； 能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确 的、即时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理 为员工创造机会 ，为企业创造价值， 使企业的人力资源投资转变 为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使企 业的获得持久的创新动力，实现企业的优异运营 和领先的产品和服务 增加新的商业机会 增加企业利润 改进新产品开发能力 改善员工技能 建立融洽的员工关系 吸引 /留住 优秀员工 为企业节约 运营成本 为企业创造 竞争优势 摆脱事务性工作，提 高工作效率 规划、控制企业人力 资源成本 为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务 战略和目标 领先的产品服务 优异的运营 增强企业吸引力 员工成长 满足员工个性化需求 促进员工能力提高 获得持久创新动力 技术 用 IT手段来保障战略人力 资源管理服务目标的实现 组织流程 规范企业运营管理 适应外界变化 企业文化和价值 建立 “ 以人为本 ” 的公司 为 组织变革服务 为 企业战略服务 为 员工成长服务 企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的 管理要素和业务的协同 通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进 行协同，打造一个人本企业 （一） 组织与人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心 组织与人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条 件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题 文化整合是组织管理的最高层次 组织与人力资源管理制度设计的五要素 战略 人力资源组织 制度管理 文化整合 战略的组成 企业战略 怎样完成 做什么才能实现 未来的目标 可以做什么和 只能做什么 战略实施 战略规划 战略分析 GE战略思维 战略分析： 高科技、服务与核心业务。 战略规划： 四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推 动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施： C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史 1900 1910 年：规模 1910 1930 年：科学管理 1930 1940 年：人际关系管理 1940 1950 年：组织功能结构 1950 1960 年：战略规划 1960 1970 年：经济预测 1970 1980 年：市场战略与组织设计 1980 1990 年：多元化阶段 战略业务单元（ SBU）： 如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（ BS）： 财务、客户、内部 经营、 学习与成长 附加值（ EVA） 矩阵管理： 平衡收益与风险 1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 旧组织和新组织的初步认识 旧组织 新组织 一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 :直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点 以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型 :事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性 1、网络性 2、扁平性 3、灵活性 4、多样性 5、全球性 /国际性 三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧 模型 新 模型 个人职位是组织基本单位 团体是基本单位 与 环境的关系由越界者处理 与 环境结成紧密的网络 信息纵向流动 信息横向和纵向流动 决策向下传递，信息向上流动 决策在信息所在地做出 高耸（管理层次多） 扁平（管理层次少） 强调结构 强调过程 强调规则和标准程序 强调结果和产出 旧 模型 新 模型 固定工时和长工时 灵活的工作日，兼职很常见 职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的 标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统 对 行为强烈期望的单一强势文化 观点和行为的多样化 专门化和被聚焦的个体 专门化和被聚焦的组织 按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的 种族中心性 国际性 四、组织的挑战 理解未来组织的构架 开发个人技能 管理组织 管理环境 网络性 团队工作 团队结构 联盟、合作 /竞争 扁平性 谈判 诱因 /职业 界限 灵活性 多项任务 劳动力管理 学习 多样性 倾听 /移情 冲突解决 利益相关者 国际性 跨 文化沟通 跨 边境整合 地方反应性 雇员 雇员雇主 雇员 如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作 我们将提供： *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险 如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性 我们将： *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公证付酬，并让你分享 成功 人力资源管理的对等承诺与制度契约人力资源管理的对等承诺与制度契约 1、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性 是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生 产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此， 人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根 据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择， 因此人力资源管理成为差异的主要来源。 强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员 每时每刻每时每刻 满足顾客需求的能力、技能和工作表现满足顾客需求的能力、技能和工作表现 。 2、人力资源的基本特征 人力资源 活的资源 人力资源 创造价值和利润的资源 人力资源 因知识开发的无限性而 成为可以无限开发的资源 人力资源 现代社会的智力资本， 企业在使用一种不属于自己的资源 3、人力资源的价值、人力资源的价值 Benefits VALUE 价值 = - Costs 成本 人对组织的价值：人对组织的价值： 取决于他取决于他 对组织核心能力的贡献！对组织核心能力的贡献！ 人的社会价值：人的社会价值： 劳动力市场决定劳动力市场决定 High Value 高价值高价值 Low Value 低价值低价值 Generic 普遍性普遍性 Core核心核心Idiosyncratic 独特性独特性 Ancillary 辅助辅助 Compulsory 事务事务 Unique 唯一性唯一性 研发 操作人员 Distribution 市场 /销售 市场 /销售 TMT 客户 服务 HR 研发 Rapids 财务 客户 服务 操作人员 研发 R&D Partners Core Knowledge 核心知识 Low VALUE high Low UNIQUE high Rapids Scott A. Snell, Cornell University HR 法律 MIS Biologicals 财务 质量 TMT 事务知识 Compulsory Knowledge Idiosyncratic Knowledge 特殊知识 辅助知识 Ancillary Knowledge 唯 一 性 价值 低 高 低 高 4、人力资源管理的层面 高层管理当局对人力资源管理政策的 形成和对人力资源管理活动的行政支持 人力资源管理部门对人力资源管理活 动的策略支持和技术支持 直线管理人员对人力资源管理活动的 理解和日常运做 5、人力资源的价值定位、人力资源的价值定位 尊重知识，尊重人才的本质，是承认 劳动者自身劳动能力的价值； 劳动力的商品特征决定，要求遵循等 价交换的原则； 知识、经验、技能等一系列心智的投 入是要求回报的； 尊重知识，尊重人才，就是尊重商品 经济的基本规则，就是尊重人的基本权利 。 6、人力资源管理的系统思考、人力资源管理的系统思考 思想表达了基本的用人理念； 政策和原则固化了用人的思想； 制度细化了用人政策和原则； 方法保障了用人制度的可操作性。 7、人力资源管理的五大难题 1、个人与组织利益的平衡； 2、主动与控制的平衡； 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡 ； 4、集体准则与个人自由的平衡； 5、执行规范与变革规范的平衡 。 什么是人力资源管理 ? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念 、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 8、人力资源管理的职能 二、人力资源管理的职责 传统人力资源管理部门的职能 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人 员的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理 领域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面 的工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定 的人力资源政策。 现代人力资源管理部门的职能 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人 力资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方 面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源 管理活动，整合组织的管理功能。 人力资源部门的工作 工资管理 人事研究 招聘录用 保险福利 工作分析 人力资源规划 工作设计 培训与发展 安全与职业健康 纪律 激励：奖励 薪资设计与管理 绩效评估 职前教育 雇员通讯 劳资谈判 士气调查 建议系统 解雇 工作咨询 休假与请假制度 意见处理 晋升 住房保障 社会娱乐 退休 解职 内部医疗 公共服务 饮食服务 职业生涯 调动 工资测算 直线经理与人力资源经理的职责 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。 查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展 ， 师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化 、 应用，给下属的反馈。 咨询。 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨 动。 询，其他相关方针管 理制定。 人力资源管理的系统平台9、人力资源管理的系统平台建设 人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理 内外环境 管理现实 组织变革 经营者团队 发展规模 经营战略 企业文化 行业发展 1、人力资源竞争的对等与优势 竞争对等 竞争优势 常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化 人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题 雇员援助 更加迅速地沟通和行动 多样化管理 真正杰出的创新 工作生活创新质量 管理变化的能力 弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织 遵守法律和规章 与社会的合作关系 人员重置管理 明显的成本优势，高生产率 雇员选拔 服务质量 福利成本控制政策 高超的雇员技能 雇员引导 国际人力资源管理 2、人力资源战略、人力资源战略 在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合 起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战 略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重 要的企业问题。 只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问 题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展 企业所必须的成果。 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行 动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争 优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对 人的管理上。 3、 为什么需要人力资源战略为什么需要人力资源战略 界定实现企业目标的机遇与障碍； 促使对问题产生新思路；引导和教育参与者 并提供比较开阔的视野 检测管理行动投入程度；开创一种把资源分 配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行 动方针 提出企业和企业管理人员开发的战略要点。 4、 人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵 对成长和变化的管理： 1）人员配置：招聘企业必须的人才； 2）改变组织和人员管理方式； 3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神； 4）重新配置和培训不符合需要的人员： 5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划 适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新 全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招 聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配 备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价 等方面的变革。 4、 人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵 实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本 ，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工 作，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免 有诉讼和调整产生的费用。 提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品 和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进 组织效益是人力资源管理的最重要的问题。 战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、 活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须 的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神 ，使之拥护企业原景和价值观。 人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系 员工发展计划： 培训与开发、工作设计等。 员工保障计划： 职业安全、职业保障等。 员工管理计划： 选聘、任用、绩效考核、人员流动等 。 员工薪酬计划： 薪酬、福利、保险等。 员工工作制度： 人员管理的规章、制度。 总经理 人事行政总监人事行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 行 政 部 人 力 资 源 部 案例 文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义 /集体主义：员工将自己视为 个人或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配的 差异性 回避不确定性：员工感受自身受到不 确定性因素的影响 阳刚型 /阴柔型：主导的价值观包括： 英雄主义、自主能力急物质成功（阳刚型 ）；或倾向于关系、照料、养育子女及天 资（阴柔型） 罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚 100 50 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国 91 英国 89 法国 71 德国 67 中国 82 法国 68 法国 86 德国