第二章 战略计划过程

第二章第二章 战略计划过程战略计划过程 主讲：朱海霞1 o 第一节第一节 战略计划与逆向营销战略计划与逆向营销 2 一、战略与战术一、战略与战术 o （一）战略与战术的含义 从管理学角度讲 : 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考 虑和统筹安排。 战术是指为实现目标而采取的具体行动。 加拿大麦吉尔大学明茨博格教授指出 “ 5P” ： 战略 = 计划 （ plan） + 政策 （ Policy） + 模式 （ Pattern） +定位 （ Position） +观念 （ Perspective） 3 o （二）战略与战术的区别 (五点区别 ) 4 二、逆向营销二、逆向营销 o 即先找到一个行之有效的战术，然后再把 该战术发展成为战略。 逆向营销是对传统理论的挑战，按照这一 理论，战略应当自下而上地制定。 5 实例： o 美国维克斯公司是一家医药研制和生产企业。在维克斯 研究人员进行的一次伤风感冒药品的研究过程中，发现 这种药虽然能治疗伤风感冒，但是容易叫人昏昏入睡， 假如你要继续开车或工作，这种药品绝对是帮倒忙的。 当时研究人员感觉如此不好，准备放弃进而另行研究的 时候，维克斯公司的销售主管想了一个逆向思维的概念 加在该产品上： “第一种夜间使用的感冒药 ”。逆向换一 种思考方式，在夜间吃这种药，不但能治病，并且有利 于睡眠，一举两得，多好的事情！ 可见，换一种思 维方式，逆向思维的威力变可逐渐挖掘出来。后来，这 种夜间感冒药奈奎尔（ Nyquil）销售量一直保持相当 好的优势。 6 三、战略计划三、战略计划 o （一）战略计划的含义 战略计划是企业根据外部市场营销环境 和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方 面（包括生产管理、市场营销管理、财务管 理、人力资源管理等）的带有全局性的重大 计划 7 （二） 企业战略构成 企业决策层战略企业决策层战略 企业形象战略，企业经营方向 等资本营运战略，企业现有业务 的调整、新业务的发展等业务发 展战略等 企业管理层战略企业管理层战略 各中层职能管理部门在决策层战略基础 上制定的各部门发展战略 执行层战略执行层战略 各管理层下属的具体操作部门制定的各自的实施 性战略或策略。 高 低 8 o （三）市场营销部门对战略计划的贡献 （即营销部门在企业制定战略计划中的作用） 1. 提供新产品发展或新市场机会的有关信息。 2. 评估每一个可能的新机会。 3. 制定具体详尽的市场营销计划。 4. 组织实施市场营销计划。 5. 对企业业务发展战略及各项业务的营销战略的 实施过程进行评价和控制。 9 第二节第二节 定点超越理论与方法定点超越理论与方法 o 定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务 与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进 行连续对比衡量的过程。 o 其内涵可归纳为： 1.对比； 2.分析和改进； 3.提高效率； 4.成为最好的 10 一、定点超越的基本类型一、定点超越的基本类型 o （一）产品定点超越： 比较产品最早、应用最广泛 o （二）过程定点超越： 通过过程的对比 o （三）组织定点超越： 通过对企业不同的组织系统进行对比衡量 o （四）战略定点超越： 对战略的对比 11 二、定点超越的过程二、定点超越的过程 （一）明确目的和目标 （二）确定量化方法和信息来源 （三）选定定点超越的对象 （四）测量和描述本企业 （五）测量和描述定点超越对象 （六）对比 （七）建议与策划 （八）计划地执行与控制 12 第三节第三节 战略计划过程战略计划过程 o 战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业 务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（ 或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切 实可行的战略适应的管理过程。 o 四步： 规定企业任务 确定企业目标 安排业务组合 制定新业务计划 13 一、规定企业任务一、规定企业任务 o 企业的任务，是指在较长的时期内企业的经 营范围，在社会分工中的地位，以及区别于 其它企业的重要特征等。企业任务的设定， 要以市场导向为宗旨。 what-干什么 who-为谁服务 o 5W1H when-何时满足其需求 where-何处满足其需求 why-为什么这样干 how-何如满足其需求 案例 14 o （一）规定企业任务需要考虑的因素 1.企业过去历史的突出特征 2.企业高层的意图 3.企业周围环境的发展变化 4.企业的资源情况 5.企业的特有能力 6.企业的社会责任 15 o （二）制定企业任务报告书 有效的任务报告书应具备的条件： 1.市场导向 2.切实可行 3.富有鼓动性 4.具体明确 16 二、确定企业目标二、确定企业目标 o （一）企业的常用目标 1.贡献目标 2.市场目标 3.竞争目标 4.利润目标 5.发展目标 17 o （二）制定企业目标的原则（二）制定企业目标的原则 1.层次性： 任务下由各级目标 2.定量化： 用数量度量便于管理、执行、控制 3.可行性 ：（现实性）根据市场机会、企业资源 等因素，规定适当的水平。 4.一致性： 各个目标往往是相互矛盾的 18 某电话公司 提供良好的设备和服务，满足顾客的通信需要公司任务 到 2008年底投资收益率提高 8% 增加总收益 减少投资 增加营业额 增加营业额与降低成本 销售更多设备 降低成本 增加设备使用率 提高收费率 目标之一 19 三、安排业务组合三、安排业务组合 o 这一步要解决的问题是： 在对企业现有战略业务单位的 分类分析和评价基础 上，明确企业的现有业务的构成状况，进而针对性地采 用适当的战略，调整安排企业的业务结构，把企业有限 的资金用于经营效益最高的业务。 20 o （一）战略业务单位的划分 企业的战略业务单位是指企业在经济社会中所承 担的不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业内的 经营活动范围。 一个战略业务单位应具有的特征： 1.它是单独的业务或一组有关的业务； 2.它有不同的任务； 3.它有其竞争者； 4.它有认真负责的经理； 5.它掌握一定资源； 6.它能从战略计划得到好处； 7.它可以独立计划其他业务。 21 o （二）战略业务单位的评价 著名的评价方法一： 波斯顿咨询集团法（ BCG法）： BCG 法是运用 “ 成长 份额 ” （市场增长率 相对市场占有率）矩阵对企业的战略业务单位逐一进行 分析，将企业的业务划分为 4个不同的业务区域进行分 析和调整的方法。 22 波士顿咨询集团 “市场增长率 /相对市场占有率 ”矩阵 方法 23 金牛业务金牛业务 : 即市场增长率低而相对市场占有率高的业务。 瘦狗业务瘦狗业务 : 即市场增长率和相对市场占有率都低的业务。 明星业务明星业务 : 即市场增长率和相对市场占有率都高的业务。 问题业务问题业务 : 即市场增长率高而相对市场占有率低的业务。 24 问号类 这类单位需要大量资金， 因为企业需要提高其相对 占有率必须增添工厂、设 备、人员等才能适应迅速 增长的市场 明星类 问号类业务若经营成功便 成为明星业务。因为单位 迅速增长，同时要击退竞 争对手，需要投入大量现 金，是使用现金较多的单 位。 金牛类 市场占有率高，需要投入 的现金少，但收入多，能 够源源不断的给企业带来 生存发展所必需的现金。 瘦狗类 盈利少或有亏损， “奄奄一息 ” 25 o 运用 BCG法的进行业务构成分析的步骤： 1.计算各业务的 市场增长率 和 企业的相对市场占有率 2.划分业务区域，并对企业业务进行分类 26 例如，某企业经营的六中业务的销售情况如下表所示 （单位：百万元） 业 务 本企业 销售额 行业中最大的三家 企业的销售额 全行业销售额 前期 本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.5 1.0 1.0 0.8 1.2 1.2 1.0 2.5 2.0 2.0 1.0 0.8 0.8 2.8 2.6 2.1 3.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64 27 o GA=(25-20)/20*100%=25% GB= 8% GC= 14% GD= 0% GE=12.5 % GF=6.7 % o MA=(0.4/25) (1.0/25)=0.4 MB=1.0 MC= (2.5/40 ) (2.0/40)=1.25 MD= 0.8 ME= 0.75 MF=1.17 首先，计算行业的销售增长率 G和企业的相对市场占有率 M 28 然后， 按照 “市场增长率 相对市场占有率 ”矩阵图对业 务进行分类 C A E B F D 市 场 增 长 率 高 低 10% 高 1.0 低 相对市场占有率 29 第三、 制定业务调整战略 （ 1）发展战略 特别适用于问号类业务 （ 2）维持战略 特别适用于金牛类业务 （ 3）收割战略 特别适用于弱小金牛业务 （ 4）放弃战略 特别适用于没有前途的问号类和瘦狗类 业务 30 四、制定新业务发展战略四、制定新业务发展战略 除了制定业务组合计划外，企业还需发展新业务， 方法： 密集增长 一体化增长 多元化增长 31 （一）密集增长战略 密集增长战略是指在现有市场上 投资发展现有业务，以达到扩大化 经营目的的战略。 1.市场渗透战略 -改进广告、宣传和 推销，增设网点、 短期削价 2.市场开发战略 -在新地区或国外增 设新商业网点、新分销渠道、加强 广告措施 3.产品开发战略 -增加花色、品种、 规格、型号等 32 （二）一体化增长战略 一体化增长战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、 联合、参股、控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展 ，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。 1.后向一体化 - “ 上游 ” 原材料供应 2.前向一体化 - “ 下游 ” 分销系统控制 3.水平一体化 -控制兼并同类产品的企业扩大经营规模 33 销售商 a供应商 a 厂商 a 销售商 b厂商 b供应商 b 后向一体化 （实行供产一体化） 前 向 一体化 （实行产销一体化） 水平一体化 水平一体化 水平一体化 34 o （ 三）多元化增长战略 多元化增长战略是指企业利用现有资源和优 势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业 的其它业务的营销战略。 35 1.企业实现多元化增长的原因 （ 1）原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性； （ 2）外界环境与市场需求的变化性； （ 3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。 2.多元化增长战略的主要方式 （ 1）同心多元化（用途不同，但技术关联性） （ 2）水平多元化（用途不同，但市场关联性） （ 3）集团多元化（复合关系多元化） 36 3.企业实施多元化经营的内部和外部条件： （ 1）内部条件为： n 企业资源未能充分利用； n 业本身具有拓展该业务的能力； n 企业决策者具有开拓精神。 （ 2）外部条件为： n 社会需求的