140506团队经营与能力提升思路

团队经营能力提升规划思路 团队经营能力的提升主要讲 3 个方面。 第一、现阶段团队经营能力的提升包括以下三个要点： 1、产品知识 ，2、沟通技能 ，3、网点培训能力 产品是技术、沟通是桥梁、培训是手段，三者有机的结合是现 阶段解决团队能力提升的短平快措施。对这三点内容的阐述和要求， 投影片上都有，我不再赘述。 问大家个简单的问题：我们有多少客户经理能够熟练独立开展网 点集中培训？能够熟悉运用网点一对一培训？具备支行集中培训的 基本能力？分公司对他们进行过这方面的通关与培训没有？如果我 们的客户经理不具备这个能力，在网点人员的眼里，你就是个送单 员，不是独当一面的客户经理。 第二，是未来团队能力的提升，建立标准营业部。就是投影片上 讲的“推进专业化经营，实现精细化管理，建立标准化营业部 。 ” 投影片就标准营业部讲了六点。这里我简单说明一下。 短期的措施最终要转变为长期的竞争优势，打造一支优秀的 销售团队。长期看，队伍能力提升靠四个方面：一是制度、二是指 标、三是系统、四是督导。 .一是制度：基本法是银保经营管理的大纲。银保的基本法是激 励的基本法，必须透彻分析基本法中的激励效能，从而建立以客户 经理迅速提升职级的队伍成长导向。 基本法考核原则性与灵活性要一致。原则性是指考核标准不能 降低，灵活性是指，考核时间可以 3 个月、 6 个月延长，只要在规 定的时间内达到保费要求，就算考核通过，不局限于一个考核期。 二是指标，我们已经草拟了标准营业部的业务指标，关于这些 指标的制定，是根据基本法,一季度业绩和目前营业部团队人数现状 分析后制定的（具体内容见附件 1） 。 关于标准营业部制定的各项指标，是公司未来团队建设与发展 的一个导向性的指引。有的分公司提出了一些建议，如：“标准营 业部的人数、考核周期及标准不同，考核标准要不同” ，在具体实施 过程中，我们会根据分公司出的有普遍性的建议，进行适当的调整。 只要是合理的，我们都会在实施过程中采纳。后面大家还可以就此 进行讨论。 三是系统。包括业务拓展系统（目标、追踪、分析） ，培训辅导 系统（各层级晋升培训、研修培训、专题培训，与渠道合作开展的 训练营等） ，会议管理系统（早会、夕会、周月总结分析会） ，人力 发展系统（增员、选人、淘汰）等，这些系统的建立和落实，就是 我们前面提到的专业化经营，精细化管理。 四是督导。分公司的业务推动、人员发展情况、渠道网点经营 情况是不是落实了总公司的要求。后面我们的重点工作是各种指标 下达后，就要对分公司进行追踪、检查，达到的给予奖励，达不到 的进行处罚，奖罚分明。 第三，是总公司银保部为分公司团队经营提供支持和服务的具 体措施。有销售人员的长期服务奖、有各种技能提升培训、有销售 管理工具、有培训教材等，后面会陆续落实。 一、 目前营业部现状分析 1、 目前营业部人数分布 营业部及人数机构 10 人以 上 8-9 人 5-7 人 3-4 人 2 人以下 上海 5 2 3 北京 1 江苏 1 四川 2 4 2 广东 1 3 3 3 2 深圳 1 合计 8 6 12 5 2 2、基本法对营业部经理业绩和人数的要求 设置标准 地区 月标准保费（元） 客户经理数 营业部经理 A 类 550 万 5 名 1 名 B 类 495 万 5 名 1 名 C 类 440 万 5 名 1 名 3、分析： 标准营业部人数和业绩来源的基础是基本法。 （1）标准营业部人数：目前 33 位营业部经理中，5 人以上 26 人，占比 80%，10 人以上 8 人，占比 24%。按照 2/8 定律，标准营 业部以 6 人、10 人为基数，是符合目前状况的。 （2）标准营业部业绩 根据一季度业务统计，70%的营业部业绩在 2000 万以上。 看下表： 上海分公司一季度营业部业绩排名 中行一营 807.5 中行二营 3005.3 中行三营 1833.1 工行二营 15801.3 工行三营 8403.7 工行四营 7564.9 工行五营 6200.8 工行六营 4125.9 工行七营 12979.5 工行王彦贇团队 1182.6 广东分公司一季度营业部业绩排名 麦海山营业部 8584.1 黄志勇营业部 5762.4 梁健营业部 2936.1 谭斌营业部 2849.7 邓博璘营业部 2782.1 李镇怀营业部 1937.4 梁顺喜营业部 1363.1 晏小虎营业部 990.4 标准营业部