2012年xx诊断辅导方案(

2012-2-25 XXXXXX 卫浴实业有限公司 生产现场诊断报告 NO 诊断项目 现场调查，现有模式 现有模式弊端 解决方案 解决时短期可能出现的问题 辅导用时 1 生产 部组 织结 构与 关系 1、未能提供生产部门组织 架构图，现场了解；厂 长管理锌合金压铸产品， 副经理管理铜件产品。 两套生产管理班子。 2、压铸车间设模具、压铸、 机加，抛光，质检、成 品包装、仓库 7 部门。 由厂长管理。 3、铜件车间设模具、铸造、 机加，打磨，安装（质 检） 、仓库，6 部门。 由副经理管理。 4、厂长去年入职，与部门 主管沟通极少，现场介 绍叫不出主管全名。 5、有任何问题找邝厂长解 决，部门间互不沟通， 没有生产例会，无生产 会议记录。调查现场期 间厂长要频频离开处理 事务。 （副经理没上班， 未能了解铜件车间的运 作生产） 6、生产计划：无专职人员， 由业务部谭小姐把客户 合同或者客户订单转直 1、生产组织架构管理模式 松散，各自为政，不利 于人力资源的整合，两 个大部门的员工因订单 不足或者生产赶货时， 员工未能互用。 2、压铸产品各部门负责人 不独立处理生产、质量 问题，都向厂长汇报， 请示处理。 3、铜件车间无见管理人员 和工人上班，暂未深入 了解。 4、厂长包揽厂内所有生产 质量工作，各部门未能 独立运作和互相配合。 5、厂长每天工作非常辛苦， 只是被动地处理每天出 现的人员、生产、机器、 质量问题，未能展开宏 观管理，没空做前瞻性 的工作计划。 6、由于没生产订单审核、 排期、调度流程，订单 量少时可以应付交货， 订单多或赶货时生产和 质量问题不可避免。 1、精兵简政，整合管理资 源，改革组织架构。 2、压铸车间和铜件车间合 并成为生产部，设生产 部经理。 3、质检部和技术部合并， 成立技术质量部。 4、压铸车间保留压铸、机 加、抛光 3 部门。 5、铜件车间保留铸造、机 加、打磨、安装部门。 6、两个车间质检人员合并 归技术部管理。 7、两个车间的模具组合并 归技术部管理。 8、两个车间的仓库人员合 并，成立仓务部。 9、健全管理人员的岗位职 责，部门负责人能够独 立处理内部生产事务。 10 建立生产例会机制。 1、管理者对新的管理架构 不适应，人人有危机感， 抗拒改革。 2、部分管理人员可能不服 从新的工作岗位任命， 思想未能转变，甚至提 出想辞职。 3、对开生产例会不适应， 可能以工作忙迟到，个 别特殊、特权人员甚至 缺席，不参与。 4、在生产例会上指责别人 的多，检讨自己的少。 5、对会议记录确定的工作 不及时跟踪、解决，强 调客观原因。 6、部分人会埋怨改革后比 以前更累。 接化为生产单。 NO 诊断项目 现有模式 现有模式弊端 解决方案 解决时短期可能出现的问题 辅导用时 2 现场管理 1、 生产纪律：比较散漫， 大部分员工不穿厂服。 2、 生产现场无定置管理 概念，无区域划分， 在同一区域摆放原材 料、半成品、成品。 3、 质量意识：无质量预 防意识，压铸回炉水 口直接放在地上。 4、 机器设备：无机器设 备保养检点制度。 5、 生产技术：无技术力 量支持，无生产工艺 指导与记录，操作方 式原始落后。 6、 模具管理：模具精度 不够，压铸产品披锋 过多，后续工序浪费 人力物力。 7、 质量体系：处于不受 控状态。 8、物料使用未受控。无领 料交接手续 9、生产一线技术型员工无 培训梯队。 1、纪律不严明，生产人员 士气不足，无团队荣誉 感。 2、物料摆放随意，无定置 管理，物流运作效率低。 3、生产过程质量控制未有 预防意识，造成潜伏的 质量问题。 4、无制度的机器设备保养， 给正常生产带来隐患。 5、不与时俱进改善生产技 术，生产效率低下。 6、模具质量不佳，在源头 人为产生了质量隐患。 7、来料检验、过程检验、 成品检验均未受控。 8、因为无生产统计分析数 据，所以物料领用，报 废、退仓均未受控，也 不能做任何分析。 9、生产一线技术型员工只 有从外高薪聘请有经验 的熟手。 1、培训公司制定的规章制 度，遵守厂规厂纪，严 明奖罚制度，违反者公 告处理。 2、制定本车间生产流程， 制定全厂物流运作流程， 确定物料置制管理的区 域。 3、检讨现有员工的操作方 法，制定预防质量问题 发生的、合理的操作方 法。 4、建立机器设备维修保养 制度并实施。 5、设生产技术工程师，建 立生产工艺并监督执行， 及时解决生产异常问题。 6、建立模具维修制度，严 禁模具带病生产。 7、检讨、重建质量控制流 程。 8、检讨、重建物控管理流 程。 9、建立员工培训制度。 1、可能特殊、特权人物带 头违反公司纪律，并且 无人敢管，无法管。 2、最初几天大家都遵守， 但管理者带头违反，最 后员工也有样学样，最 终不了了之。 3、部分管理者因文化程度 不高，不习惯写工作资 料，无法按时上交应交 的数据。 4、部分技术型管理者，拥 技自重，对公司改革不 予配合，我行我素，有 公司无我不行的心态。 NO 诊断项目 现有模式 现有模式弊端 解决方案 短期可能出现的问题 辅导用时 3 生产 薪酬 待遇 1、计时工资：模具车间员 工、压铸机操作工、三 楼装配车间员工、一楼 成品装配员工、质检员、 仓管员，按计时工作， 工资与生产数量无关， 按出勤天数计算工资。 2、计件工资：压铸产品的 机加工、抛光工；铜件 产品的铸造工、打磨工 按计件计算工资。 1、把部分可以计件的岗位 （压铸工、装配工）列 入计时，员工积极性不 高，工作效率不高。 2、计件工资，加工单价定 价方式无指导文件，较 随意，无激励机制。 1、检讨现有的生产计时、 计件工资制度的公平、 合理性，制定加入绩效 管理考核的激励机制。 检讨、辩论、争议、重复 修改修改现象。 4 岗位职责 1、现场没有管理人员的岗 位职责。 2、现场机器工位没有操作 人员的操作规程 ， 。 3、现场作业人员没有作业 指导书。 1、职责不分明，工作责任 心不强。 2、容易违规操作，导致产 品质量不合格。 3、不利于新入员工的培训。 1 检讨确定新的生产管 理组织架构后，重新编 写各管理者的工作岗位 职责。 2、技术部编写机器操作规 程。 3、技术部编写关键岗位的 生产作业指导书。 4、对在职员工及新入职员 工 100%进行岗位职责、 机器操作规程、生产作 业指导培训。 多次修改才定稿。 NO 诊断 项目 现有模式 现有模式弊端 解决方案 解决时短期可能出现的问 题 辅导 用时 5 车间文化 1、一楼压铸车间门外有一 公告栏，只用来公布考 勤和工资信息。 2、无企业规章制度张贴， 无企业文化照片。 3、无奖励惩罚专栏 4、各车间无工艺流程看板 员工只顾上、下班，对企 业漠不关心，对企业没有 归属感。 1、利用好压铸车间外 墙现有的宣传橱窗。 2、分为规整制度，企 业文化、通知通告 栏目。 3、各车间设立工艺流 程看板。 无专人管理，更新不及时。 6 排产情况 1、无专职人员，由业务部 谭小姐把客户合同或者客 户订单转直接化为生产单。 2、无生产排期，无调度、 应急流程。 3、排产不过问采购与库存。 4、按质、按量、按期 交货难有保证。 5、生产饱和时，应急 出货时会出乱子。 检讨现有的工作模式、 建立 P