小议nike公司组织结构与战略结合程度

小议 NIKE 公司组织结构与战略结合程度 第五组：董赫 王昕 景一立 刘武 姚雪 吴珊 1，NIKE 公司 简介。2，NIKE 公司组织结构介绍。3，NIKE 公司战略结构 介绍。4，NIKE 公司组织结构与战略结合程 度。5，NIKE 公司未来发展前景。1，NIKE 公司简介 耐克起源于 1962 年， 由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝 丝带体育”，20 世纪 70 年代正式更名为 Nike.它初步超过阿 迪达斯在美国运动 鞋业内坐头把交椅，1980 年占据约 50 的美国市场份额。 从那时起，耐克开始实行积极进取的 市场活动，签约顶级 运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力 强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐 的 企业文化。耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠 诚度 高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树 立了自 己的品牌形象。具有良好的财务状况强大的营销 网络，独 特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳 动力廉价的 地区。）2，NIKE 公司组织结构 NIKE 的组织结构主要并且 一直延续使用的 是矩阵式组织结构。 董事会 总经理 总 部 职 能 机 构 ： 计 划 ， 生 产 ， 财务， 市 场， 研究与开发。 副总经理产品 副总经理产品 副总经理地区 副总经理地区 部 A 部 B A B 产品 B， 国家 A2，NIKE 公司 组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组 成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管 理层独立决策。矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公 司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有 权对总部的指令做出适当的修改。3，NIKE 公司战略结构介 绍。 1，导向战略：世界名牌战略 耐克公司从 世纪 年代初创业之始就以赶超当时被称为美 国运动鞋市 场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和 为目标， 在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品 牌为导 向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣” 的口号， 因而在 短短 年内一跃成为美国最大的鞋 业公司，“”成为世 界名牌， 其导向战略可以 概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略 为 实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、 以高投 入确保技术领先的竞争战略。它为技术开发和创新 不惜花费巨资， 世纪年代末就拥有生物、化学、 工业设计等多种专业的近 百名研究人员。尤其将运动鞋中 最关键的部分， 即运用空气动力学 原理，有极高技术含 量的气垫系统的研发和生产始终牢牢地掌握在 自己手里， 使其关键技术自始至终保持着领先和垄断地位。 因此，耐 克的核心战略可以概括为“技术领先战略”。3，NIKE 公司 战略结构介绍。 3驱动战略： 进一步地， 耐克采用了 下列驱动战略， 为其核心战略的成功实施提 供了全方位 的保证。 （1）虚拟生产战略： 耐克在经营上最具特色的 是采用虚拟化策略。即向外部借力通过整合 外部资源使其 为我所用从而拓展自身的疆域利用外部的能力和优势 来弥 补自身的不足和劣势。将其生产职能完全外包到劳动力价 格低廉 的发展中国家，节约了大量成本，使企业可以集中 资源进行产品研发 和营销， 构建核心竞争力， 这也使它 成为世界上最有名和最典型的 虚拟企业。 （2）物流战略： 全球化的虚拟生产要求有高质量的物流系统为其服务，耐 克采用了高 技术、多元化的物流战略， 一方面通过不断 的投资和改造保证其物流 技术的领先， 另一方面根据市 场情况采用自营、第三方、电子商务等 各种物流方式， 保证了企业内外部物流的畅通和高效。3，NIKE 公司战略结 构介绍。 （3）企业文化战略： 文化是企业的灵魂，耐克 的创始人菲尔奈特和鲍尔曼在公司成立之初就把 “体育、 表演、洒脱、自由的运动精神”作为耐克的文化，树立了 一个反传统 的企业形象。鲜明的企业文化， 吸引和凝聚 了大批年轻员工， 使耐克富有朝 气， 勇于创新， 为核 心战略的顺利实施打下了思想基础。 （4）文化营销战略： 与其叛逆、个性的企业文化战略相配合，耐克成功实施了 文化营销战略， 即 在市场营销中以耐克文化贯穿始终。 它不惜重金， 通过各种传播媒介和方 式， 聘请迈克乔丹 等拥有大量崇拜者的世界级球星代言， 向消费者传播运 动、变革的体育文化， 不仅使其品牌知名度迅速提升， 还建立了消费者对其 品牌的高度认同， 取得了骄人的市 场业绩。 （5）信息化战略： 为提高企业的快速反应能力， 耐克实施高技术的全面信息化战略， 斥巨资建 立了一个 连接其研发中心、全球供应商、合作伙伴和营销通路的信 息网络， 实现了从设计到生产、销售之间信息无缝、持续 的流动， 将跨越全球的虚拟 经营提高到一个新的水平。 3，NIKE 公司战略结构介绍。 综合以上分析， 耐克公司的 战略结构可以用下图表示 3，NIKE 公司战略结构介绍。 从 图中可以清晰地看到耐克的战略结构， 耐克的 成功来自 于精准的导向战略、有效的核心战略和 有力的驱动战略。 它将生产职能外包而将研发、 营销传播等运动鞋行业的成 功关键因素牢牢掌握 在自己手中， 形成了一个以位于美 国俄勒冈州的 耐克总部为盟主， 规模庞大的、有着数量 众多的 全球合作伙伴，即盟员的虚拟企业。其驱动战略 只有研发战略、企业文化战略、文化营销战略由 盟主实施， 其他驱动战略都是由盟主制定， 在全 球范围内选择合作 伙伴来完成。这种导弹模型战 略是有别于一般跨国公司的 4，NIKE 公司组织结构与战略结合程度。（1） 企业战略对 组织结构的影响（2） 组织结构对战略的限制作用（3） 企业战略与组织结构有效结合的措施（1） 企业战略对组 织结构的影响 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响 管理 职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩 张 时企业业务单位或业务部门的增减等等。耐克 利用收购其 他公司加速扩张。耐克进行收购的策 略就是寻求那些产品 能互补、经营风格相似，以 及有一定研发能力的企业，并 利用收购打压对 手。继 1988 年之后，耐克相继收购了 Cole Haan 公司，在 1995 年兼并了冰鞋制造商 Bauer 公司、 2002 年收购滑板及服饰制造商 Hurley International 公 司，以及在 2004 年收购了运动鞋 制造商 Converse 公司。 （1） 企业战略对组织结构的影响 在现在耐克公司的业务 结构中，ColeHaan 的鞋已 经实现销售额约 3 亿美元，而耐 克最初买下该公 司，只花了 8000 万美元；至于 Converse 公司， 在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购 后， 反而出现了 25 的增长。不仅如此， ColeHaan 公司的鞋类 产品正好可以融入耐克先进 制鞋技术，而如 Bauer 和 HurleyInternational 公 司都有自己的研发中心，耐克在 推出新品时，大 部分都是参照他们的专业设计意见，而 Converse 则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。（1） 企业战略对组织结构的影响 战略重点的改变会引起组织工 作的重点改 变，从而导致各部门与职务在企业中重要 程 度的改变，并最终导致各管理职务以及 部门之间关系的相 应调整。耐克有创立之 初的篮球鞋为主转变到近几年的高 尔夫运 动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同 时加强 足球鞋的推广，以迎合足球运动人 口的增加。（2） 组织 结构对战略的限制作用 1，当一个企业的组织结构已经确 立，人员已经配 备，规章已经制定时，企业往往会力图避 免过多 地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效 率， 分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。 因此，企业在 制订战略时会或多或少地考虑到组 织结构的因素。一个完 全与现有组织结构脱节的 战略不会是一个好战略。在最初 买下 Cole Haan 以后，由于强行推行自己的管理模式，导 致后者 的强烈不满，矛盾激化。在意识到自己的错误之 后，耐克集团对并购的公司采取了开放的管理方 式，并赋 予其独立自主的权利。公司适时的反馈 让耐克保证了重新 获得市场的能力。（2） 组织结构对战略的限制作用 2， 在一个大企业中，重要的知识和决策能 力是分散在整个公 司之中的，而并非集中 于高层管理人员。一个企业的结构 将决 定，低层的决策者们以什么样的方式和顺 序，把信 息汇集在一起为公司战略决策服 务-它（结构）为高层管 理人员制定战略决 策设定了一个议程。 耐克持续地在公 司内 部进行改造，把一个大的鞋类部门分为几 个较小的 部门，每个小部门分管一种体育 项目的运动鞋，加快产品 的开发进程。（2） 组织结构对战略的限制作用 3，“企 业的结构，还会影响那些到达高层 管理人员的，有关战略 实施的信息”。从而 影响高层管理人员对战略实施的评价， 进 而影响他们（高层管理人员）对企业战略 的修正。 NIKE 的矩阵式组织结构可以让高 层管理人员及时了解当前 市场的情形，在 最短的时间内做出有效的判断，增加了企 业的灵活度。（3） 企业战略与组织结构有效结合的措施 （1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比 较，根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点 选择一种最合适的组织结构类型与区分部结构适合于其战 略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使 管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以耐克为此 强化了四个地区运营中心，新设立了五个核心产品运营中 心，四个地区运营中心是：美国、欧洲、亚太、中东及非 洲，五个核心产品运营中心是：跑步运动、足球、篮球、 男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把 企业的资源向关键区域、核心产品集中，去抓住企业最大 的市场机会。（3） 企业战略与组织结构有效结合的措施 （2）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务- 对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购 的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使 企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力 的培养。耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，实施虚拟 化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格 按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公 司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势 互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投 资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等 地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极 大的节约了人工费用，这是耐克运动鞋之所以能以较低的 价格与其他名牌产品竞争的