工作分析复习题

一、简答题 1、工作在组织中的价值是什么？ 2、什么是任职资格，任职资格包括哪些部分？ 任职资格是对于任职者或者应聘者应具有的个人特质要求，包括：特定的技能、 能力（如书面表达能力、口头表达能力） 、知识要求；身体素质要求；教育背景； 工作经验；个人品格与行为态度（责任感、工作积极性、成就动机等）要求等。 3、什么是人员导向的工作分析方法，包括哪些？ 人员导向性的工作分析系统强调成功完成任务和行为所需的个体工作者的知识、 经验、技能、能力、天赋和性格特征等，如 PAQ（职位分析问卷） ，JEM （工 作要素法） ，BCM（行为一致性分析法）等，通过了解任职者的潜质、能力和 工作中表现出来的性向特征来了解工作。 4、简述工作分析在人力资源管理系统中的地位和作用？ 5、什么是工作描述，工作描述包括哪些部分？ 工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职权以及责任的一份目录清单。一 般包括工作识别项目、工作概要、工作职责、工作内容、工作权限、工作关系 和工作环境 6、工作分析在工作系统中的地位和作用？ 7、什么是工作导向的工作分析方法，包括哪些方法？ 工作导向性的工作分析系统依赖详细的对工作本身的描述来获得对员工的要求。 在这类方法中，出发点是工作描述的结构。工作描述是理解对工作条件所要求 的任职资格的基础。主题专家小组担任评判员从工作描述中找出对员工的要求。 包括：职能工作分析法 FJA（Functional Job Analysis） 、任务清单分析系统 （TIA） 、关键事件法（ CIT） 、 8、什么是职务分析问卷，优缺点有哪些？ 职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，简称 PAQ）是从 19 世纪 50 年 代末期开始发展的工作分析系统，它以标准化问卷的形式收集工作信息，对工 作进行分析。 优点：（1）为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具； （2）信效度较好，具有很高的可靠性； （3）操作性强；（4）时间、财务花费少。缺点：（1）对工作分析人员的文化 程度要求较高，给使用者造成了一定的困难（2）设计目的是针对所有职务的， 虽然项目数繁多，但毕竟有限，造成不能精确区分不同的工作（3）不论分析者 对所分析工作熟悉与否都能产生相同的结果，令人产生对结果的怀疑。 9、什么是工作要素法，优缺点有哪些？ 工作要素法（Job Element Method，简称 JEM）是一种典型的开放式人员导向性 工作分析系统。 优点：（1）开放程度高，适应性强；（2）标准化程度高； （3）对人员选拔与培训的应用效果好缺点：（1）对主题专家组的依赖性高， 有很大程度的主观性，初始要素太多。 （2）评分过程复杂，需要强有力的控制 10、什么是关键事件分析法，优缺点有哪些？ 关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关 信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析岗位特征、要求的方法。这 种方法最初用于培训需求评估与绩效考核。优点：（1）行为描述详尽，便于绩 效的客观评价（2）有利于发现能力差距，可以为培训提供便利缺点：（1）一 般访谈的是高绩效员工，对中等绩效的员工关注不够（2）花费时间比较多 2、案例分析 3、 一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工 把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清 扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清 扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车 间主任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的工作说明书。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提 及清扫地面。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工 工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清 扫地面工作。 问题：（1）整个过程发生了什么问题，作为工厂领导的你应该怎么处理？ （2）在工作说明书制定的过程中应该如何做才能避免上述情况的发生？ 4、都是工作说明书惹的祸 “小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有 限公司人力资源部经理老陈说到， “我已经送去了 4 个人给你面试，这 4 个人都 基本符合所需工作说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。 ” “符合工作说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道， “我要找的是那种一 录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工 作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没有看见你所说的什么工作说明书。 ” 闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来工作说明书。当他们将工作说明书与 现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些工作说明书已经 严重地脱离实际，也就是说，工作说明书没有将实际工作中的变动写进去。例 如，工作说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经 采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必 须具备更多的数学和计算机知识。 在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后， 老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的工作 说明书，并且用这份工作说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。 我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情绝不会再发 生了。 ” 问题（1）工作说明书和人力资源招聘的关系是什么？ （2）工作说明书对人力资源管理的价值是什么？ 5、 “秘书门”事件 EMC 公司是世界第七大企业级软件供应商。2006 年 4 月 7 日，时任 EMC 大中华区总裁的陆纯初由于忘记带办公室钥匙而联系秘书瑞贝卡未果，于凌晨 向该秘书和几位高管发出措辞严厉且语气生硬的“谴责信” 。 陆纯初的英文邮件内容大致是：“我星期二刚告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。 问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论午餐时段还是晚 上下班后，你要与你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，OK!” 4 月 10 日，瑞贝卡向公司所有人发送邮件，列举六大原因指出总裁的不对。 在信中，她这样写道：“第一，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角 度考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担责任。第二，你有钥匙，自己忘了 带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误 转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8 小时 的工作时间，请你记住中午和晚上下班后的时间都是我的私人时间。第四，从 加入 EMC 的第一天到现在，我工作尽职尽责，即使加过很多次的班，也没有 任何怨言，但是，如果你要求我为了工作以外的事情加班，我无法做到。第五， 虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的 礼貌问题。第六，我要强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有时 间也没有必要。 ” 问题：“秘书门”事件的根源在哪里？ 6、某公司财务部的岗位调查 某公司财务部有 5 人，一位经理，两位会计，两位出纳。两位出纳中，一 位是银行出纳，另一个是现金出纳，他俩的工作有时交叉。60 多人的公司有 5 个财务人员，公司管理者觉得财务人员有点多。但是没有根据，不知裁减谁才 好。公司就用岗位写实的办法进行调整。记录他们每天都在做什么，看工作是 不是饱满，或者说工作有没有重叠。财务部的 5 个人每人用本子把他们每天的 工作全部记录下来。例如，几点到几点做什么，这样记了两周。 通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四 次银行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因 为公司规定一次提款现金量不能超过 1 万元。另外，公司需要的现金量大，经 常出现这种情况。因为公司工作计划性差，造成出纳工作很忙。找到问题后， 如果能够改进，出纳就可以从两人减为一人。 问题：（1）以上案例是通过什么样的岗位调查方法来查找企业管理中存在问题 的？（2）如果让你来对财务部的岗位进行调整和改进，你有什么办法？ 3、综合分析 2、A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的 迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一 家中型房地产公司。随着公司的发展壮大，员工人数大量增加，众多的组织和 人力资源治理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织结构是基于创业时的公司规 划，随着业务扩张的需要逐渐而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛 盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯 皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时按 质按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司在进行人员招聘时，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往 往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不 能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，影响工作 效果。以前，公司员工的晋升由总经理直接做主。现在公司规模大了，总经理 已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋 升只能根据部门经理的意见做出。而在晋升中，上级与下属的私人感情成为决 定性的因素，有才干的人往往却并不能得到提升。因此，许多的优秀员工看不 到自己未来的前途而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和 薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与 能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的 重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变 革首先从进行职位分析，确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开 展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供 有效的信息支持和基础保证是摆在 A 公司面前的重要课题。 实施过程：首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读国内目前 流行的基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集 职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时 他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配 合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下 发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。 同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草 草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代 笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查 的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许 多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道 具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握 填写的规范和标准。 一个星期后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太 理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没 收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几 个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理 访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行 沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此， 两个星期过去了，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中， 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理 问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞 闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。访谈结束后， 访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期， 访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进 入下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之 中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说 明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一 部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书 的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问 卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。因 此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙 忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。 实施结果：最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说 明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求