怡宝食品饮料(深圳)有限公司董事总经理刘洪基访谈

中国饮料协会副理事长、怡宝食品饮料（深圳）有限公司 董事总经理刘洪基访谈 中国工业报 钟向阳 罗敏 唐亚钰 编者按：全国小包装水兴起在广东，现在蓬勃成了一个很大的行业，占饮料行业总量 40% 的份额。目前，国外饮料巨头已先后完成了对包括乐百氏、娃哈哈在内的多个位居行业前 列的饮料品牌的控股与收购。 作为国内纯净水的发轫者，中国瓶装水行业排头兵企业，怡宝长期牢固控制着全国最 大的水饮料消费市场华南地区的半壁江山。也因其出色表现，成为外资锁定收购的目 标。怡宝以怎样的魅力吸引众多国际买家的注意？国资背景的香港华润入主怡宝，给这个 水工业民族品牌带来了怎样的发展？ 2006 年 4 月 18 日，记者采访了怡宝食品饮料（深圳）有限公司董事总经理刘洪基， 让我们一起走进“你我的怡宝” ，去感受“世界第一品牌就诞生在竞争性的饮料行业”的激 情与梦想！ 饮料工业的发展 关键在于品牌 中国工业报：从 16 年前的 300 万元起 家，到成为纯净水国家标准的起草单位之 一，2005 年怡宝还获得了中国工业行业排 头兵的称号，可以说，已经进入发展的快 车道。你认为怡宝取得这样成绩最重要的 是什么？ 刘洪基：纵观 100 多年饮料业的发 展，主要推动力不在于技术革命，关键是 一块牌子。怡宝也不例外！ 可乐我们不能做吗？一样可以！百 事可乐没有可口可乐那样“所谓”的神秘配方，这几年也取得了迅猛的发展。饮料行业不 同于科技企业是以技术为导向，注意力在技术先进性和产品的功能上，饮料业的关键是你 能不能做出一块牌子来，能不能让你的企业文化、生产、销售支持这块牌子。 作为国内最早生产纯净水的企业之一，怡宝这个企业成立于 1985 年，她的商标 C estbon 在法文里就是“最棒”的意思。最初是利用西南山区的刺梨果生产 VC 饮料，1988 年起进入碳酸饮料行业。1990 年，公司调整战略，怡宝开始把眼光收敛到身边，战线缩短 专注做水。 Cestbon 这个商标 21 年以来一直属于怡宝，虽然企业几经转产，股东 变动，而品牌始终得以发展。 品牌意识是贯穿怡宝发展的始终。上世纪 90 年代，我们是在狂热状态中做行销，白 天跑街，遇到不懂的问题，晚上回来翻哈佛的企业管理大词典，查找相关的现象与我们的 工作做对应。那种在激情岁月中的畅想里就有最早的品牌意识。在大家对品牌还是懵懂状 态时，就觉得一定要搞好一块牌子，一定要做出那种品牌的感觉来！ 你要有好的牌子，必须要有好的质量，要做好一个品牌，一定要给消费者一个持续 的品质保证。那么你的生产监控能不能保障你的质量？饮料行业的产品功能都相差不多， 最重要的是消费者接受你的牌子，这就是市场先导性。 围绕牌子做市场，注重消费者的内心感受，包括产品的包装、广告等都要重视消费 者的反应。怡宝现在的瓶型，是设计顾问韩家英跑遍了世界各地收集素材，生产时又综合 了供应商与经销商的意见做了改进，很好体现了产品的功能、美观和工艺要求。外观设计 是品牌的重要部分，现在，商场里同类产品琳琅满目，但是消费者选择的只能是一样。外 观包装作为消费者判断产品质量的重要尺度，既要能够吸引人，又不能包装过度，要让人 自然接受，给人以美感以品位。 先为不可胜 不可胜在己 不可胜在人 中国工业报：我们注意到，怡宝员工的感言里排在第一位的是：公司对员工的信任。 您怎样评价怡宝公司与员工之间的这种默契，您是如何来实现这种默契的？ 刘洪基：兵法上说：“先为不可胜，不可胜在己” 。怡宝是一个很内敛的企业，企业 的灵魂就是内敛，自我要求扎实完美。有些企业的战略是扩张，将企业的声势造大；怡宝 在大名气与小战场上首先选择小战场，这就是“先为不可胜” 。最终这个品牌能不能成功， 还在于自己的内功，就是“不可胜在己” 。 我们执行小市场大占有战略，先把扎扎实实的工作做好，做区域的 NO.1。怡宝开始 是深圳地区的 NO.1，后来在广州做到 NO.1、在广东做到 NO.1，自然而然也就成为华南地 区的 NO.1。按照这个模式，我们下一步是西南、华东 ，相信 35 年后，怡宝将成为 中国饮料行业一个举足轻重的品牌。 怡宝之所以能够历经风雨不断发展壮大，不但在于坚持“先为不可胜，不可胜在己” ， 更加延升到“不可胜在人”！我们在公司内部常说，评价怡宝这家公司不是看它帐面的盈 亏、销售额的多少，公司值钱的就是两样：一块牌子，一伙人。归根到底，品牌也是人做 出来的。 今天的怡宝充满活力，人人都有成就感。这是我们十几年最得意的事情，是大力推 动和倡导授权管理的结果。而授权管理最基本的前提就是：信任-应该信任、敢于信任 和善于信任。信任是一种生产力！ 不用讳言，这个得意其实来自于一个最大的失误。1998 年怡宝投资 2 个亿上豆奶项 目，1 年后豆奶项目失败。这让我感到很对不起我的股东，特别是对不起老板对我的信任， 自己也几乎不能从自责的困境里走出来。是股东的信任给了我自信！ 豆奶项目之后，怡宝对企业当时的管理，做了全面的反省。不仅在经营决策、市场 眼光上，还有系统上的问题。比如，一个人员在卖几个产品时，如何协调？对市场反应为 什么不能迅速调整作出回应？等等，将这些暴露出来的问题变成企业管理的思考，作为后 来管理的目标。 2000 年，怡宝在管理上全面放权，公司在日常运作中都是充分授权。这个授权通过 层层体现，各个区域的经理、小区域的负责人对自己区域的业务有充分的权利，他们在企 业的管理框架范围内对本区域业务开展、财务预算作出完整的规划。 不怕做错事，这在怡宝管理上很鲜明，但是不允许不知道为什么错。一方面，公司 通过系统培训不断提升员工的个人能力，减少失误；另一方面，公司采取相应的管理方法 防止错误的发生。管理人员、管理团队在业务上要求不断分析、总结，要知道自己为什么 成功，为什么失误。这就是怡宝管理层在意识里经常思考与支配行动的东西。 授权管理将怡宝的销售能量大大释放出来。去年怡宝的销量达到 60 多万吨，今年一 季度的销量增长在吨位上达到 50%，企业已经进入发展的快车道上，但是并没有进入成熟 期后那种推不动市场的感觉。一个重要的因素就是我们是一个比较放权的企业，员工很勤 奋，每天的作业都比较扎实，公司团队战斗力比较强。 授权管理还让员工有价值感。这也是怡宝能够吸引人才、留住人才最有魅力的地方。 以我为主，挺起民族水工业品牌的脊梁 中国工业报： 1999 年，香港四大传统中资机构之一的华润控股怡宝，这种股权变动， 给怡宝带来了什么？ 刘洪基：从六年前华润控股到 2005 年，怡宝已连续 5 年增长超过 20%，近 3 年增长 30%以上，正处于历史发展的最佳状态。华润入主给企业带来巨大的发展潜力。 尽管国有经济战略性调整与布局提出“国有资本逐渐从竞争性领域退出” ，但是，我认 为不是说竞争性领域就不要国有资本了。我们不该忘记：世界第一品牌可口可乐就是 在竞争性领域诞生的！ 其实，参照国际经验，反思我们怡宝在管理上的失误与成功，我认为中国企业与国际 企业比较，不在于国资与外资，真正的差距在于系统，整个企业的运作系统。 历史会转化成积累下来的系统，甚至积累出文化。国际企业有几百年沉淀下来管理的 积累，有很多正反两方面的经验可以防止很多大的波折性错误。而我们的企业才 20 多年， 经验还不够，欠缺历史的积累，导致我们在理念上不成熟，在系统控制方面不成熟。我们 借鉴国际成功经验不少，但是把别人的错误变成自己发育的营养，这种能力不够。 比如企业某个领导的奇怪想法得不到校正，往往导致一个企业昨天还是好好的，今天 突然不行了，其根本原因在于系统。中国企业冲动、 “大雾中领跑”很常见，10 年企业的 存活率不足 7%。不仅有跟市场环境相关，还有企业管理层与董事会等治理结构问题。比 如深圳万科，他的公司治理结构上很合理健康，它在股市上一直有稳健的表现，就在于它 不会突然作出一个狂热的决定，不会创造神奇现象。 真正拿销售“打战”我们不比别人差，关键是战略思想不能够得到连续的贯彻，换一 个领导人、换一个销售风格、换一个经营体系，很多东西又没有积累下来。宝洁、可乐都 是本土化战略，事情都是这些本土人才干出来的。为什么在它那里行，在你这里就不行？ 这里面就有企业的战略执行问题，企业制定战略不是要找一个招牌，一定要是一个真 正认同的可操作性的，不是照搬一个外来模式。战略一定要产生在执行战略团队上，怡宝 拒绝第三方力量来制定执行战略。因为，外来的东西是将外来很多的优势集中在一起，但 是企业本身一定是有很多毛病的，这样与外来东西很难融合，强加的东西往往很难适应。 我们知道，华润的工业管理能力非常强大，管理透明度、规范化方面在亚洲首屈一 指。这些风格就影响到我们，怡宝的预算管理就是在华润的帮助下建立起来，现在已经直 接影响到公司日常运作的各个领域。但是，华润并没有将自己的理论体系强加到怡宝的管 理体系上，怡宝一直按照自己的模式运作。 怡宝有个 70 分理论，一方面我们做的工作一定要及格