徐水县人民医院存在的问题和改革

徐水县人民医院存在的问题和改革 作 者 张瑜 摘 要：针对日益激烈的医疗社会市场竞争的局势，徐水县人民医院探 索适合自身发展的改革方式，创新医院发展机制，组建医疗集团、改革人 事分配机制、实施股份制产权改革，使医院整体工作迈向合理，职工工作 积极性高涨，医院得到了迅速发展。 关键词：改革 管理体制 创新 发展机制 徐水县人民医院地处京、津、保三地界的中心地带，始建于1953年， 现有干部职工476人，专业技术人员占80% ，医院占地40000平方米，建筑 面积30000平方米，设有普内科、心血管内科、神经内科、普外科、骨外科、 脑外科、胸外科、妇科、产科、儿科、急诊科、五官科、肛肠科、中医科 等38个专业科室，开放病床360张，是全县集医疗、教学、科研、防保、急 救、康复和司法医学鉴定于一体的综合性医疗机构。 1 徐水县人民医院存在的问题 徐水县辖 14 个乡镇，309 个行政村，人口 56 万，县级医疗机构 4 个， 5 个中心卫生院，18 个乡镇卫生院。 1.1 徐水县人民医院拥有较先进的诊治设备，医疗技术和住院条件。 但位置在县城，偏远乡村就医不方便，乡村卫生院遍布全县，覆盖面积大， 2 技术、设备，人员较差，不能满足人民的就医需求。各医疗机构各自为政， 设备重复购买，资源浪费，加重病人负担。 1.2 医院职工存在低学历，思想老化，工作积极性差等问题；医院人 才不畅通， 能进不能出， 能上不能下，不能适应市场经济体制下的医疗 机构改革和医疗技术发展的需要，人浮于事，机构臃肿，工作效率低，责 任不明确，贻误工作。 工资制度的设计比较陈旧，政府指导性强，收入差额小，缺乏激励机 制和自主分配权，与绩效考核脱钩。这种分配机制不能体现人员的技术水 平与劳动成果。分配方式缺乏科学性，不能体现按劳分配多劳多得的原则， 不利于调动工作的积极性，影响医院发展。 1.3 在医院产权制度管理方面存在着以下问题：产权不明晰；资金短 缺，限制了医院的发展后劲；人力资源浪费严重，制约了职工潜能的发挥； 分配不尽合理，影响了职工的积极性；非营利性医院筹集资金能力低，不 能满足发展需要。 2 创新及发展机制 针对上述存在的问题，徐水县人民医院因地制宜，组建医疗集团。进 行人事和分配制度改革，实行股份制经营，调动职工的工作积极性，增强 责任心，推动了医院的全面发展。 2.1 组建医疗集团 加强联合协作 面对医疗卫生资源浪费和不足并存的现状，综合对潜在医疗市场和农 民支付能力的调查分析，借鉴外地先进成功经验和企业联镇经营模式，我 3 院于年月首批联合多家县、乡、村三级非营利性医疗机构， 组建了以我院为核心层、其他县级医疗机构为紧密层、乡镇卫生院为基础 层、村卫生所为周边层的四层纵向松散业务协作型医疗集团。 结构设置：集团设定总裁1名，副总裁5名，下设理事会和办公室，理 事会是议事机构，由县、乡医疗机构主要领导组成，办公室设主任、副主 任各1名，干事若干名，负责处理集团的日常事务性工作。 医疗集团组建后，我院充分发挥了“头羊”的带头作用，牵头举办了 医院管理、业务技术培训班，组织了药品集中招标采购，组建了妇产科专 业及相关业务协作组织，开展了以“院包县、科包乡、人包村”为形式的 业务协作活动，实施了卫生下乡、技术支援、医疗扶贫、健康工程等多项 服务内容。县医院对集团各单位提供支持，各单位之间转诊病人、诊断和 检查结果互相认可，诊疗设备资源共享，创造的效益成员之间按比例分配， 做到利益均沾。 2.2 改革人事和分配制度 搞活内部运行机制 针对人事管理和分配制度中存在的种种弊端，我院自 1999 年进行开始 进行人事和分配制度改革，首先成立了“劳动人事分配制度改革和考核聘 任委员会” ，制定工作方案和实施细则，逐步实施和深化了以“四破四立” 为主要内容的劳动人事分配制度改革：一是打破用人制度上的“铁饭碗” ， 建立人员能进能出的合理流动机制；二是打破职务、职称终身制，建立能 上能下、评聘分开的用人机制；三是打破分配制度上的“大锅饭” ，建立按 劳分配与按生产要素分配相结合的分配机制；四是打破简单化的目标管理， 4 建立成本核算与质量监控相结合的综合绩效管理。 2.2.1 用人机制上实行“竞争上岗” 。在我院人事制度改革中，对职 工比较关注的职务任命、职称聘任和人员准入等关键环节，一律实行竞争 上岗，变过去的暗箱操作作为阳光作业。 做好职工的前期思想动员工作，强化危机意识，竞争意识教育，明确 提出“不养一个闲人，不留一个懒人，不亏一个能人”的观点，依据上级 核定比例，按“按需设岗、减员增效”原则，结合医院实际，按开设床位 360 张和编制全院标志岗位 500 人，明确中层干部 80 人，中高职人数 92 人，并逐项分解到各科室，对各科室实行三定，即“定编、定岗、定员” 。 同时制定严格、规范的竞争程序和实施办法，采用公开报名、考试答辩、 民众测评、组织考察等方法，让事实说话，让群众监督，实现人员聘任的 “公开、公正、公平、合理” 。 去年，通过个人自荐， 职工举荐、组织推荐产生的中层干部候选人经 资格审查、群众测评、竞聘演讲和德、勤、技、能 全面考核之后，新聘中 层干部 9 名，同时依照“双向选择，择优聘用”原则，待分配毕业生竞争 上岗 15 人，淘汰 7 人，全员聘任 500 人，内部退养，末位管理人员 10 人， 职称聘任按“评聘分开”原则低职高聘 16 人、高职低聘 3 人。 “竞争上岗” 的用人机制变伯乐相马为赛场赛马，过程公开、程序规范、群众信服、领 导满意、上岗者朝气蓬勃、充满自信与自豪，落聘者心服口服，自身在竞 争中得到了学习和提高，竞争上岗为人才的脱颖而出创造了条件，真正实 现了“能者上、平者让、庸者下、劣者汰” ，人才的聘任和流动提高了全院 5 的管理水平和服务质量， 增强了医院的竞争能力。 分配机制实行“按劳分配” 。作为人事制度改革的有效保障，为切实体 现按劳分配和责、权、利相一致的原则，更好地发挥工资，奖金分配杠杆 的激励作用，我院以对以往“大锅饭”式的工资奖金平均分配方式进行了 改革，实行“绩效工资制” 。 作为科室管理者的中层干部，科内行政管理、业务局策、人员调配、 经济分配和精神文明建设等五项权利。目前具有经济收入的科室主要实行 “三制”管理：一是量化责任制，用于门诊科室的量化管理；二是综合目 标制，多用于临床大科室的综合管理； 三是承包经营制，用于部分临床的 承包经营和部分后勤科室的社会化管理。五项权利的赋予和“三制”管理 的施行，使科室获得了充分的业务决策和经营自主权，为科室的改革和发 展注入了新的生机和活力。 科室的工资奖金总额收入贯彻“效益优先，兼顾公平”的原则，推行 “多劳多得、优劳优得、量化管理、成本核算”的运行模式，以核定的经 济指标为依据，经过成本效益核算，确定各科奖金发放额度，人员奖金根 据职称、职务级别确定不同的分配系数，实行科室内部效益奖金按系数进 行再分配制度，拉开了分配档次，体现了个人价值，全院奖金收入最大差 距达 1200 元。 通过人事分配制度改革，调动了广大中层干部和职工工作的热情和积 极性，逐步建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制， 基本实现了“人员能进能出， 职务能上能下，职称能升能降，奖金能高能 6 低”的改革目标。实现了多劳多得、公平合理。 2.3 创新医院产权制度 探索实行股份制 针对医院筹资渠道不畅通，产权制度落后等问题，为进一步调动职工 的积极性、主动性和创造性，真正让职工以院为家，增强主人翁意识，让 人人自觉参与医院经营、主动投身医院管理，经上级政府主管部门批准、 职代会讨论通过，在保持医院公有制和非营利性体制不变的前提下，我院 将以董事会领导下的院长负责制为基础，自 2002 年 7 月起探索实行职工内 部股份制改革。 2.3.1 方案：按医院总资产 20%的比例额由职工入股，职工股每股 10000 元，按照承担责任大小确定一般职工每人 1 股、中层干部每人 2 股、 院级领导每人 3 股、副董事长（院长）每人 4 股、董事长 5 股。按风险共 担，效益共享原则及按劳分配和生产要素参与分配的原则，年终根据财务 收支结余情况，亏损时按亏损额的 20%比例从职工股金中扣除；盈余时按 纯利润的 20%比例作为股息返还职工。国家股占总股份的 80%，以医院总资 产形式入股，保持了医院的公有制性质，职工股设立财务专帐、专款专用， 股金的退还和股息的返还皆不占用医院的固定资产。 2.3.2 领导机构 2.3.2.1 设立股东大会。由全体股东组成，是医院的最高权力机构。 股东大会由董事会负责召集，董事会主持，股东代表大会由股东代表组成， 股东代表代表全体股东行使表决权，股东必须执行股东大会和董事会的决 议，遵守医院的各项规章制度。 7 2.3.2.2 设立董事会。董事会为股东大会常设机构，设董事 9 名， 由股东差额选举产生，董事会选举董事长 1 人，董事会为医院管理的最高 决策机构，对股东负责，执行股东大会决议，具体负责制定医院的长远发 展规划、作出重大决策并选聘院长，董事会为医院的法人治理结构主体， 董事长为医院的法人代表，院长由董事会选举产生，由董事长聘任，院长 受董事长委托行使法人代表职权，负责医院的日常经营管理。 2.3.2.3 设立监事会。股东大会下设监事会，监事会代表股东利益 行使监督职权，监事会场设监事 35 人，设主任 1 人，监事任期三年，期 满重新选举，可连选连任，董事、正副院长、财务人员不得兼任董事，监 事会负责监督医院基本管理规范，依法经营和财务运作情况，保证国家股 的保值增值和个人股的利益不受侵犯。 2.3.2.4 设立执行层。院长为医院的具体执行者，由董事会选举聘 任，任期一般 35 年。院长肩负建设和固定资产保值增值的责任，必须受 董事会领导，对股东大会负责，接受监事会监督，定期向“三会”汇报医 院管理和经营状况。副院长对院长负责，由院长提名，董事会通过，卫生 局批准，董事会聘任，副院长协助院长完成分管工作。 3 效果和体会 通过深化管理体制、运行机制和经营模式的改革，使医院的整体工作 跃上了一个新的高度，收到了良好的社会和经济效益，几年来，医院诊疗 人次以每年近万人次的速度递增，业务收入以每年 500 万元的速度增长， 2004 年达 4000 万元，固定资产以每年 600 万元的速度递增，各项业务质 8 量指标均有不同程度提高。所以我们作为现代医院的经营管理者，既要紧 跟国家医疗体制改革的步伐，适时地调整医疗结构，又要重视医院内环境 的变化，适时进行医院内部管理的改革；既要按照独立核算、独立运行的 经济实体来运营和完成再生产，又要适应市场经济的客观法则；既要应对 国外资金和技术进入的挑战，又要防止人才流失和医疗市场被瓜分，保证 国有资产不受损失。 无论改革、创新，其最终目的都是为了谋求更大的发展，坚持用发展 创新的办法解决前进中的问题，谋划新思路，探索新的改革发展模式，寻 找新的经济增长点，最终实现医院持续、健康、稳定、跨跃式发展的目标。 3.1 组建徐水县医疗集团经过运行实践证明，医疗集团的组建构筑了 我县城乡卫生服务的新体系。我县医疗集团在使县级医院先进管理经验和 先进医疗技术直接服务于基层群众的同时，也促进了县、乡、村三级机构 共同发展。我院依托医疗集团优势，有效地扩大了我院的社会影响，得到 了全县农民的信赖和支持，把握了全县病人流向，理顺了双向转诊体制， 赢得了市场竞争的主动权。通过住院证和检查申请单的使用，不但让农民 群众得到了便捷、实惠、优质的医疗保健服务，而且扩大了我院的市场覆 盖率，提高了诊疗业务量、设备利用效率和床位使用率，盘活了现有卫生 资源存量，扩大了医疗市场份额，提高了医院的总体竞争实力，初步形成 了政府满意、医院发展、百姓受益的“三赢”新格局。 规范的转诊途径让患者得到了优先的治疗、优质的服务和优惠的收费， 9 减轻了患者的经济负担。同时扩大了医疗市场份额，提高了资源利用率， 增强了集团的综合实力，自集团工作开始运作以来，各单位的诊疗人次、 门诊人次、住院人数逐月增加，提高了现有卫生资源的利用效益，多数医 院处于满负荷运转，床位利用率由过去的 65%提高到 86%，协调了业务关系， 健全了三级医疗保健网。使全县医疗机构产生了向心力和凝聚力，解决了 病人的盲目就医和无序转诊的现象，初步达到了“小病进诊所、专病进专 科、大病进医院” ，促进了县、乡、村三级保健网建设。 3.2 通过人事分配制度改革，调动了广大中层干部和职工工作的热 情和积极性，逐步建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运 行机制， 基本实现了“人员能进能出、职务能上能下、职称能升能降、将 进能高能低”的改革目标。人事改革做到了人尽其才、物尽其中，充分发 挥了人才的潜能和技术水平，达到了最佳的技术状态，分配制度的改革体 现了技术量，劳动成果的价值，使劳动付出和报酬更加公平合理。 3.3 股份制的实行，调动了职工的劳动积极性确立了职工在本单位内 部的股东地位，从而用资产纽带将职工个人、经营者和国有产权紧密联系 在了一起，形成了职工与单位的长期、统一的利益共同体，增强了职工对 医院的认同感和关切度。调动了医院经营管理者、职工个人的劳动积极性。 利益和风险机制的改变使职工和单位紧密地结合为一体，维护了经营管理 者、职工个人和医院长期的、稳定的产权联系。医院经营管理者与职工个 人具有了劳动者和投资者的双重身份，这种在身份性质上的变化，能够使 全新的激励机制与合理的分配制度有机结合起来。促进了合理的分配制度 10 与有效激励机制的有机结合，有利于激励与分配体系的变革。使职工对其 应享有的经济权利和经济民主有了内在的