zara模式成功的关键在哪

ZARA 模式成功的关键在哪? (2010-05-18 13:57:59) ZARA 模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个 Zara 模式的失败。有人认为 ZARA 模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织 服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个 Zara 模 式的失败。 有人认为 ZARA 模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了 整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息 系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是 其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式 我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失 败，ZARA 的成功也不例外。经过仔细研究后，A 企业从 2006 年 8 月起加入学习 ZARA 的行列，并为此专门成立 了 ZARA 模式快速项目部，开始了各环节的 ZARA 模式改造征程。 供应链各环节的改造 产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较 集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM 工厂、所有 对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供 样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。 对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验 的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。 审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈 列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。 产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生 产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交 给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、 柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。 其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现 时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。 产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团 队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配 货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。 销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠 道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA 模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销 人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与 者能受益。 供应链持续优化 在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA 模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平 均只需要 1015 天，而传统运作模式下的服装企业需要 69 个月甚至更长时间；以前每年只出 2 次款，现在 是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千 计，现在 100 多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高 库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够； 整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接 下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质 量、服务、柔性等 KPI 进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同 步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。 打造“无边界”企业 客户”的简单线性关系。 零售 物流配送 生产厂 供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词， 更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上 面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者， 也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商 西班牙 ZARA 靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A 企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现 了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企 业。 关键词 敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一 定要有敏捷的适应能力。 可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应 链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。 利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注 客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销， 将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。 沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、 配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外， 更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如 BBS、POPO 群组、电话、传真或会议、面谈等。 来源：牛津管理评论 Zara 近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面 17 次左右，行业平均水平为 34 次；知 名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而 Zara 很少打广告，它成功地让所有人谈论 它，就像星巴克一样。 Zara 的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是 LV、古奇、范 思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的 Gap、国内开店很多 的班尼路等。Zara 在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上 却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap 的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而 Zara 的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara 每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步， 定价也更接近高档品牌的模式。 观察 Zara 模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间 “，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara 大大缩短了前导时间，前导时间最快为 12 天。对比而言， Gap 单是设计酝酿期就达两、三个月。 服装贬值很快，每天贬值 0.7%，计算机产品为每天 0.1%。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快， 减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装， 从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。 Zara 没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别 并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。 快速反应模式需要有快速的供应链：Zara 采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara 选择让自己 的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。 为了快速反应，Zara 的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的 20%的服装在亚洲等低成本地区生产。 Zara 拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara 甚至不惜成 本采用空运以提高速度。 对 Zara 这些公司而言