02 案例 coors 啤酒公司的平衡计分卡案例正文20111017

Coors 啤酒公司的平衡计分卡：十年经验 前言 1997 年底前，Coors 完成了它历时三年的计划项目“电脑联结后勤（Computer Integrated Logistics, CIL）” ，以改进其供应链管理。Coors 把所有有关其从供应商的供应者的产品，到递送到其顾客的顾客的 所有的作业，都概括称为一条“供应链”。（因为根据联邦法律，Coors 不能直接向顾客出售其产品。Coors 的顾客是经销商，经销商的顾客是零售商，而零售商的顾客才是消费者。）Coors 的供应链包括了下述流 程：采购、研究与开发、工艺、酿造、调理、发酵、包装、仓储、后勤和运输。 CIL项目是一个跨越若干职能的创举，目的在于再造Coors的后勤或供应链的管理流程。此一再造项目 改进了供应链的流程，并应用信息技术，向参与供应链管理的人员提供及时、正确的信息。此项目之目的 是，通过减少周转时间、降低营业成本、提高顾客（经销商）的满意程度，以增加公司盈利。 为这个项目提供软件的，是德国的SAP(Systems Applications & Products)公司。该公司提供财务和材料 计划的软件模块。Coors 采用SAP 出品的用于编制运载计划的软件，该软件用来预计经销商的需求、编制 生产进度计划和编制下周的发运进度计划。CIL 项目纠正了供应链中的下列几个主要问题： 1. 满足了季节性的需求， 2. 满足了因促销活动而引起的骤然增加的需求， 3. 提供了与每年推出三种新品牌相关的辅助性作业， 4. 按顾客（经销商）正常订单发货， 5. 按急件订单发货，和在啤酒变质之前，把啤酒从生产线通过仓库配送给经销商。（Coors的产品，如 系桶装的，其货架寿命为60天；如系其他包装，其货架寿命为112天。） Coors公司顾客服务部主管Matt Vail，从CIL项目开始时起，就是这个项目的负责人。他在供应链管理 方面积累了充分的经验，遂被一家专门从事与供应链有关的咨询公司聘用。1998年初，在他为Coors工作的 最后一天，他与Coors公司的质量保证部主管Ken Rider作了一次谈话。 Ken当时刚被任命负责Coors 公司的新的平衡计分卡 (BSC)项目。实施这个项目的最初的动机，是对是 否应该把供应链已作的改进继续保持下去，作出评估。然而，这个项目的范围却被扩大到成为一项涵盖整 个公司的BSC制度。于是，这个项目的远期目标遂变为：1）把注意力集中于持续改进上，2）鼓励合理的 冒有风险的探索和学习以提高业绩，和3）使员工明白提高生产率的机会和报酬。 Matt: 这个供应链管理项目，确实极富挑战性、也是回报丰硕的。我真是不愿意离开Coors 公司， 但是 那家咨询公司给了我富有吸引力的待遇，使我难以拒绝。我希望你在继续从事这个平衡计分卡项目中，也 会取得同样的正面体会。 Ken: 这个新项目，将是一项真正的挑战。我们需要把基础建在你负责的供应链项目已取得改进之上。 Matt: 我这个项目组，读到我们的首席执行官（CEO）在他1997年致股东书中提到供应链项目的内容， 感到非常兴奋。他在致股东书中说，1997年在生产率上取得的重大成就，来自我们这个项目；通过这个项 目，使整个供应链的各个环节（包括采购、酿造、包装、运输和行政管理）的效率大为提高。 Ken: 也许可以作一次经济增加值（EVA）分析，对供应链生产率的提高作一评估。 Matt: 采用EVA方法，对平衡计分卡的四大指标之一的财务业绩进行分析，是一项有趣的建议。 Ken: 对我这个项目的另一挑战，是如何把Coors的愿景声明和相关的企业战略，转化为各项营运业绩 考核指标。 Matt: 你还需要找出愿景声明、企业战略、和当前的业绩这三者之间的差距。 Ken: 你的项目中有没有我可以借鉴的经验呢？ Matt: 哦，我们确实取得了一些先进的、基准性的指标数据。借助于这些数据，给我们的供应链项目 设定了一些衡量业绩的指标。我可以把这些指标给你，但它们为数有限，因为存在保密问题的障碍，难以 从外界取得这些数据。也许Coors应该参加一个商业性的“基准数据库”，交换、取得同行业其他企业的数据， 作为我们的基准。 Ken: 多谢。我还注意到，有些员工对开发一套用于平衡计分卡的考核指标，抱有抵触情绪。 Matt: 我们也曾经有过员工对改变供应链的经营流程，抱有类似的抵触情绪的情况。我们当时采用了 下述危机激励法。当时，Coors公司对供应链的管理，用的是陈旧的1970年代的软件，因而不可能对营销人 员建议的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。营销售货员人员要求每个季度推出三个新品牌，而我们只 能每年推出三个！在工作中，我们也了解到需要使更多的员工参加到这个项目中来。 Ken: 这是一个好主意。事实上，我已经在和参与供应链的员工的初次接触之后，编写了一个关于平衡 计分卡的最常被询问的问题（FAQs，以下简称为“常见问题 ”）清单。 Matt: 在你的前面，还有许多挑战等待着你呢。祝你在这个新项目中有个好运。要注意不要让今天在 供应链业绩上取得的进步，成为明天的问题！ 平衡计分卡的背景 平衡计分卡是一套把企业使命、战略以及关键成功要素联系起来的财务和非财务指标的集合。平衡计 分卡把愿景和战略作为管理控制系统的中心。愿景和战略是考核业绩的驱动力。这和传统的看法相反。 传统的做法是，向管理当局提供他们自己的一套有限的指标，而不顾及管理当局究竟需不需要。平衡 计分卡的目标是把一个组织的愿景、战略、计划、考核和报酬，自始至终结成一体。 平衡计分卡的创新之处在于计分卡的组成部分是互相联结成一体的，因而无论对于企业当前和未来的 前景，各个指标之间都能起到互相促进的作用。它帮助管理当局始终集中注意力于整个企业的全部流程， 并促使当前的实际业绩紧密配合企业的长远战略。一般认为，20 世纪90 年代早期提出平衡计分卡，应该 归功于Kaplan 和Norton (1992)。 有一项研究发现，财富1000强中，有60%已经或正在试行平衡计分卡(Silk 1998)。过去依靠个人或 者单个职能机构实施管理控制制度，现在逐渐演进为由不同背景、不同职能部门的人员组成的专题工作组 来实施管理控制。平衡计分卡由四个部分组成，每个组成部分各产生一组业绩指标，用来对企业的愿景和 战略的实现情况作出评估。这四个组成部分是： 1. 顾客视角：顾客对我们的看法如何？ 2. 内部经营视角：我们在哪些方面必须超越别人？ 3创新和学习视角：我们能不能持续改进并创造价值？ 4. 财务视角：股东们对我们的看法如何？ 平衡计分卡是一套既分立又相互联系的指标。通过这套指标，使管理当局对业绩有一个综合、及时的 估计。平衡计分卡所要提供的信息应该减到最低限度，只包含为数有限的指标，把注意力集中在各该管理 层次的关键性的流程上。例如，最高管理当局需要的是汇总的、综合性财务指标的考核结果，而比较低的 管理层次和员工，可能既需要财务指标，也需要非财务指标的比较频繁的考核结果。而且，还需要把本企 3 业各项指标的实际完成情况，与企业的目标和基准指标相比较，经常追踪在缩小两者差距方面所作努力的 进展情况。 平衡计分卡对指标考核的频繁程度，取决于各该指标的性质。一般来说，对非财务指标的考核，要比 对财务指标的考核更为频繁。例如，非财务的、营运方面的指标，诸如停工时间、产能利用率和偏离进度 计划的情况，可能要逐日考核。其他的非财务指标，如制造的周转时间、产品配送的正确性、顾客投诉、 废品，则可能每周考核一次。有些非财务和财务指标，如存货周转天数、应收账款周转天数、退货、和质 量保证成本，可能每个季度考核一次。还有一些非财务和财务指标，如新产品的推出、市场份额的占有率、 因产品质量低劣而引起的成本的总额、投资回报率和员工培训，则可能仅作年度考核。 公司背景 Coors 公司从1875 年创建以后，直到1993 年第一位非家族成员担任总裁（President）和营运总监 （Chief Operating Officer）时为止，一直是一家由一个家族拥有并经营的企业。不过，Coors 家族成员仍然 保持着董事长和首席执行官（CEO）位置，并拥有全部有选举权的股票。在股票市场公开买卖的，只是无 选举权的股份，即B 股。Coors 的资金主要来自本身的资本；在公司的历史上，向外借入资本，只发生过 两次。第一次长期债务，是1991 年发行了年息8.5%的票据 2.2 亿美元，这笔债务的最后一次还本是在1999 年。第二次的长期债务，是1995 年非公开配售的、年息7% 的无担保债券1 亿美元；其中本金8,000 万美元 于2002 年到期，余下的2,000 万美元于2005 年到期。 1970年代中期时，Coors是一家地区性的酿酒厂，在11个州通过约2,000家经销商，销售一种品牌的啤 酒，销量有限。传统上，Coors啤酒是未经灭菌的优质啤酒。（但是，现在它的产品采用了新的消毒工艺， 已具有其竞争对手的灭菌啤酒同样长的货架寿命了。）Coors设在Colorado州Golden市的工厂，是它唯一的 生产设施，它没有其他的经销中心。 在其后的25 年中，Coors 将其业务扩展到美国全部50 个州还有许多海外市场，变化极大。到20世纪末， Coors 已在 Colorado 州的Golden、Tennessee 州的Memphis、Virginia 州的Elkton 、和西班牙的Zaragoza 有了 生产设施。在实施CIL 项目把它的“卫星式再分配中心” 减少到8 个之前，它在美国境内的再分配中心曾经 达到21 个之多。啤酒通过卡车和火车运送。Coors 在美国国内大约有650 个经销商，其中200 个的销售额占 Coors 全部销售额的80%。Coors 在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、欧洲、和太平洋地区，还有几个合资企 业和国际经销机构。 Coors 有16 种品牌的啤酒，其中有一条名为Blue Moon 的特色产品生产线，专与国内小型酿酒企业相 竞争。不过，Coors 继续集中力量经营Coors Light、Original Coors、Killians Irish Red、和Zima这四种主要 的优质啤酒品牌。在美国最畅销的啤酒中。在包装上，Coors 必须与其竞争对手的超值套装（如一盒12 罐 和一盒30 罐装）相竞争。1959 年时，Coors 推出了美国国内首先采用的全铝饮料罐；在20 世纪90 年代后 期，它推出了棒球球棒式的酒瓶和橄榄球式的容酒器。它还必须遵守Colorado 州制定的许多包装标签方面 的法规，例如载明可回收的包装（如空酒瓶、灌等）如何回收的信息、在包装上印有图案强调洛矶山脉 （Rocky Mountains，因该山脉位于该州译者）的形象。 竞争 美国啤酒行业的竞争尤为激烈。Anheuser-Busch (A/B)是这个行业的龙头，大约占有美国市场份额的 50%， 年销售量8,000 万桶、销售额80 亿美元、净利润10 亿美元。由于它的规模巨大，A/B 被公认为这个行业确 定价格的领导。A/B 在美国国内也有 13 家工厂（其中有一家工厂也在Colorado 州的Ft.Collins）,这使得A/B 的任何一家国内大经销商与其啤酒厂之间的距离不超过500 英里。这也是它的客服目标之一。 啤酒市场上排名第二的是Philip Morris 所拥有的Miller ，它大约占有20% 的市场份额，年销售4,000万桶、 销售额40 亿美元、净利4.6 亿美元。Miller 在国内也有七家工厂。Coors 算是第3 名，占有市场份额10%， 年销售2,000 万桶、销售额20 亿美元、净利8,000 万美元。Coors 在美国境内有三家工厂，它在Colorado 州 的工厂是世界最大的酿酒厂，具有10 条罐装生产线、6 条瓶装生产线、2 条桶装生产线，供应其美国市场 的70%的需求量。 除上述三家外，美国国内的其他酿酒厂中，没有市场份额超过5%的了。在20 世纪90 年代后期，美国 国内的啤酒行业中，比较大的几家公司曾经有过合并。最近发生的一例，是拥有大约5%市场份额的Stroh Brewing Company (SBC)。SBC 曾签订协议把它的主要品牌出售给Miller，把其余品牌出售给Pabst Brewing Company，于2000 年前退出啤酒行业。 在20 世纪90 年代，美国整个啤酒行业的销售增长率仅约为1%，但Coors 在1983 到1998 年却每年销量 都有所增长。这在美国主要的啤酒商中，Coors 是唯一的一家。Coors 销售量年增长率要比整个行业的平均 增长率高出1-2 个百分点。Coors 已经在主要市场打造特优品牌，整合经销网络，最近还改善了供应链管理， 从而保证它取得如此增长。 Coors 的愿景声明和经营战略 Coors 的愿景声明如下： 我们公司有一个值得自傲的历史。富有远见的领导、品质优秀的产品、具有献身精神的员工使我们得 以在受政府管制的行业中，在竞争剧烈的市场环境下取得成功。我们必须继续夯实这个基础，并通过把公 司的人力、财力、物力结成一体，提高效率，为我们的经销商、零售商和顾客，提供醇香的啤酒、卓越的 品牌和高超的服务，使得我们成为所在社区中的有价值的一员。为取得持续的成功，需要发挥团队力量和 组织中每个成员更多的献身精神，朝着共同目的，即我们的愿景前进。为了达成愿景，需要我们怀着紧迫 感、立即开始行动，每个人都要有所进步，因为要在我们所在的行业中取得成功，必须作出重大的改革。 公司的最高管理当局运用这一愿景声明，决定把注意力集中在四项基础工作上：提高质量、改进服务、 提升盈利、和开发员工的技能。在1997 年Coors 的年报中，CEO 和总裁论述了下述六条总的经营战略（或 称“六条准则”），以推动这些基础工作： 1. 基准增长：我们要在主要品牌和主要市场上，增强盈利能力； 2. 持续增长：我们要有选择地针对高潜力的市场、渠道、人民群体、和品牌，进行投资； 3. 产品质量：我们将持续改进口味、新鲜程度、包装完整、和在购买时包装的外观，使顾客能够感觉 到我们质量的改善。 4. 经销商服务：我们将以对Coors 花费更少的成本，在改进新鲜程度、减少破损、提高按时运达、和 正确地按订货的要求发货方面，显著地提高对经销商的服务； 5. 提高效率：我们将不断地降低每桶啤酒的公司成本，从而使Coors 能够在提高盈利率、为增加产量 而作的投资、市场份额、销售收入和为促使长期性的高效率和成功的需要投入的资金等方面，取得平衡； 6. 员工：我们将通过吸引和提高我们的员工队伍，不断地改进我们企业的业绩。 Coors 的营运和技术（Operations and Technology, O&T）部负责供应链管理。该部门在公司愿景声明的 基础上，提出了自己如下的愿景： 5 我们和公司内部的兄弟部门、供应商和所在社区是合作伙伴。各合作伙伴之间，要建立一个齐心协力 的供应链以尽到我们应负的责任，使我们的经销商、零售商和消费者满意，从而把我们定为他们的首选供 应者。为作好设计、安全生产、在其最新鲜的时刻送出醇香的啤酒，包装完整无瑕、价格合理低廉所需要 的流程，必须在我们公司内部做到表述清晰、人人知晓、始终遵循、并由全体员工加以不断补充、完善。 我们所做的一切有关质量和创新的工作，促使啤酒的饮用者选择我们的品牌，并使Coors成为竞争中被羡慕 的对手。我们采用现代化的、正确的信息和适用的技术，这使我们公司的每一个员工都能够监督和控制他 们的工作，富有机动性、手足伶俐。我们重视学习，坚持不懈地消灭浪费、降低成本。我们认识到，在当 今富有竞争性的环境下，必须给我们的品牌带来价值，并不断地追求使业绩更上一层楼，在竞争中占上风。 同样地，O&T 部也按照CIL 供应链项目小组所制订的供应链指导原则，制订了它自己的经营战略： 1. 简化并稳定流程 2. 消除不增值的时间和浪费 3. 不屈不挠地追求持续改进 4. 存货是一项负债，而非资产 5. 做工作的人是取得持续改进的关键所在 6. 周转时间短+可靠性= 机动性 7. 找出根本性的问题，并加以解决 8. 了解你的成本 9. 了解顾客对你的期望 10.在工作现场做决策 11.平衡和优化整个流程 12.哪一方面被考核了，这个方面的事就做好了 标杆基准和业绩差距 Coors 公司还没有决定参与商业化的标杆基准数据库，因而能取得的标杆基准信息为数有限。（在美 国，最大的标杆基准数据库当推美国注册会计师协会（AICPA）所赞助的Hackett Group Study，约有700家 公司参与。从年度报告取得的下列财务信息中，可以看到Coors 公司跟它的两个主要的竞争对手之间的业 绩差距： 表1 标杆基准法分析 啤酒业竞争者 每桶制造成本 每桶销售与 一般管理费用 每桶利润 Anheuser-Busch $48.00 $27.50 $12.50 Miller $50.00 $27.00 $11.00 Coors $55.00 $29.00 $4.00 在三家公司之间，每桶啤酒的价格并没有显著的差别。A/B 是行业定价的主导者，其它两家公司追随 其后。A/B 之所以享有定价的权威，是因为它的国内市场份额相当于Miller 的两倍以上、Coors 的四倍以上。 实施CIL 供应链项目的主要动力，来自供应链的业绩不良。这一CIL 供应链项目已于1997 年底开始运 作，但还需要更多的时间，才能从这样一个项目取得效益。由于生产过程还相当地不稳定，设在Colorado 的再分配中心成为供应链最主要的瓶颈。例如，Coors 常常不能按计划把啤酒产品直接从生产线装载到等 候着的火车车皮上。 于是，Ken 所领导的项目工作组遂增设了三个非财务考核指标（见表2 所示），并为这些指标确定了 挑战性的目标，希望CIL 项目能够及时追踪增设指标的效益情况。同时，最高管理当局还对下述主要的财 务指标确定了考核的目标，使公司在这些方面更有竞争能力。在1997 年末，这些主要的业绩考核指标与目 标之间，当时的差距如下： 表2 主要考核指标 CIL项目 业绩考核指标 实施前 实施后 目标 差距 非财务指标 装载进度计划(1) 30% 60% 100% 40% 装载项目正确性(2) 90% 95% 100% 5% 生产稳定性(3) 25% 50% 100% 50% 财务指标（每桶） 制造成本 $56 $55 $53 $2 销售与一般管理费 $30 $29 $27 $2 净利润 $3 $4 $6 $2 注（这些非财务指标的目标数据，是根据供应链软件所提供的周进度计划确定的）： (1)卡车或火车的及时装载：在按进度计划所定做到在两个小时内发货 (2)对经销商的承诺：按需要的产品项目和规定的质量标准发货 (3)产品生产进度计划：按计划所定时间完成 表2 所列示的业绩差距表明了Coors 传统的、以成本为基础的业绩指标所存在的问题。例如，直接人工 的差异，随着啤酒生产线自动化程度的提高，变得越来越不重要。另外，现行的各个考核指标之间互不联 贯，而且在各个工厂之间并不一致、不明朗、没有把企业流程的各个环节与整个企业的目标联结起来、不 能防止对各个方面有畸重畸轻导致不平衡的问题、不能够适用于各个层次、偏重于惩罚而不是激励持续改 进。 平衡计分卡与对变化的管理问题 Ken 想到他能够为他的平衡计分卡项目，开发一种危机激励法。这种方法，类似Matt 用于他的CIL 项 目的战略。Ken 知道，Coors 传统的、以成本为基础的考核指标，并不能促使达到预期的效果，解决各项 业绩差距的问题。从愿景声明和企业的战略分析，他想到如果把平衡计分卡和年度战略计划的编制结合起 来，就有可能使业绩长期持续提高。他认为，要想持续改进，必须具有表述清晰的、密切配合的业务流程 和作业的指标体系来支持平衡计分卡。 Ken已经就这一平衡计分卡项目，和参与供应链管理的员工，有了初步的接触。他编写了一份“常见问 题（FAQs ）”。他想，这份“常见问题” 可能帮助他在Coors实施平衡计分卡制度。以下是常见问题的主要 内容： 1. 平衡计分卡是不是会和奖励制度相结合？ 2. 在实施后，如果一项指标并不导致预期的行动，怎么办？会进一步采取什么行动来改进计分卡制度？ 我所反映的意见，如何能够被听到？ 3. 会不会因指标考核而减低我们对待经销商的灵活性、在最后时刻随机应变以适应经销商需求的能力？ 7 4. 为什么“装载进度计划” 对时限的指标规定得如此紧凑？如果完成装载，发运的时间在增减2小时之内， 有什么关系呢？如果我们按进度计划发出，它是不是就会按计划规定的时间送达经销商呢？ 5. 我们现有的对工厂规定的考核指标运行良好。为什么需要改变它们呢？ 6.“生产稳定性” 指标，旨在求稳定；并不鼓励某一条生产线赶到别人前面去。不过，让一些主要品牌 的生产超前，还是有好处的；当生产上发生了问题时，某些品牌的生产超前，不是能够弥补这样的问题的 吗？因而不是应该容许超前的吗？如果发生了超前达1小时以上的事，我们该怎么办？把这条生产线停下 来吗？ 7. 为什么“生产稳定性” 、“ 装载进度计划完成情况 ”、和“装载项目正确性”这三项指标都要以最初确定 的周进度计划为准呢？进度计划是经常变化的。促使周进度计划变化的因素，并不在我的控制范围之内； 那么，为什么对我的考核要以周进度计划为准呢？ 8. 平衡计分卡是不是将被用来考核本公司在美国国内的三家工厂的业绩？这三家工厂互不相同，怎么 能采用同样的计分卡呢？ 9产品的组合，会对每桶啤酒的成本产生负面影响。对这个问题，在考核中是不是应该有所考虑呢？ 10.可能有些重要的指标没有被包括在计分卡中。如果確有其事，这些被遗漏的指标以后是不是会添加 到计分卡上去呢？ 11.计分卡中是不是会有一个“生产总量”指标？我的工厂的产出数字，非我所能影响。产出数量取决于 销售和进度计划的安排。销售和进度计划的安排，才是把生产从一个工厂转移到另外一个工厂的决定因素。 12.如果我不是对某一指标的唯一施加影响的人，你怎么能要我来对这个指标负责呢？ 13.计分卡多少时间刷新一次？ 14.计分卡是不是会被作为“大棒”来使呢？ 15.计分卡由谁来汇总？ 平衡计分卡项目：补充想法 Coors的税前营业利润从1996年的7,500万美元增长到1997年的1.05亿美元。根据公司CEO在告股东书中 所述和一项Value Line所作的财务分析，这一增长主要来自费资2000万美元的供应链管理项目所导致的生 产率提高。预期这一3,000万美元的税前营业净利润增长，是个持续性的增长，在1998和1999年还将会保持 下去。 在1997年年终时，Coors的股东权益总额为7.3亿美元，总负债为6.7亿美元。在总负债中，包括了1.7亿 美元带息债务，另外还有一些流动负债、递延所得税、和养老金债务。Coors的加权平均资金成本为10%。 Ken对于Coors 和其 O&T部的愿景声明与当前的经营战略之间有何脱节之处，想要弄个明白。然而，他 并不要为了作这个差距分析，却使平衡计分卡的考核指标过多、到了不堪负担的地步。他还关心到对平衡 计分卡的各项指标，应该如何制订其目标、及考核周期。其他譬如怎样把平衡计分卡的各项指标互相连贯 起来、如何使平衡计分卡被员工接受，也都是富有挑战性的问题。 Ken认识到，要为Coors 创建和实施平衡计分卡，他还面临着一些严重的挑战。现在是1998年1月，公 司的最高管理当局敦促他迅速实施平衡计分卡，要在1998年中用它来考核业绩。 啤酒行业：最近10 年来的发展 在过去的10 年中，Anheuser-Busch (A/B)一直在美国啤酒行业中占龙头地位，在它竞争对手的兼并和 收购声中，仍享有50%的市场份额。 2004 年，Miller 酿酒公司被South African Breweries (SAB)收购，收购 后占有美国市场份额的20%。 Coors 则在2004 年收购了英国的Carling & Bass Brewery。2005 年，Coors 与 加拿大的Molson 公司兼并，兼并后仍保持享有美国国内市场份额的10%。美国市场份额的其余20%，则由 1,500 家美国的适应特殊顾客口味的小规模酿酒厂、其他小型的美国酿酒厂和一些外商的酿酒厂所占有。 Coors 与Molson 兼并之举，在2006 年和2007 年因合并后的“协同效应”，每年节约成本大约1.75亿美元。 这项节约，来自把重复的支持性职能（主要在信息技术、行政、财务、会计和税务方面）合并起来，从而 减少了雇员的总人数。2007 年，曾宣布过要把SABMiller 和Molson Coors 在北美的业务（合并后占美国市 场份额的30%）合并起来。该项合并将于 2008 年生效，现在正等待着美国司法部就这项合并是否符合反托 拉斯法规的批准。Ken 和他的同事们在面对兼并收购项目的不确定性中，守住这样一条信念： “离啤酒越近” 、他们的职位越安全。SABMiller 是一家完全工会化的公司 3，而Coors则不存在工会。还有，SABMiller 在 过去的许多年中，一向是Coors 在美国的有力竞争者，而Molson则从来都不是一个直接的美国竞争者。