2009同等学力工商管理综合--要点精编

战略管理要点精编 第一章 战略管理过程 1.企业远景：企业远景实际上视为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样 的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。（07 年名词解释） 企业远景的要素：界定企业的当前业务；界定实现发展规划的具体步骤；确定衡量效益的标准；界定企业远景的特 殊性。（08 年多选） 2. 企业使命：企业使命是企业确定的较长时期的生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（03年名词解释） 企业使命的界定：顾客的需求；顾客群；满足顾客的需求的方式。（06 年单选） 企业满足各种需求应做好的工作：（1）判定要求着（2）了解要求的内容（3）协调各种要求（4）协调企业使 命形成要素之间的关系。 在具体阐述企业使命时，企业企业应注意到的问题是：企业定位；企业理念，或称企业信念；公众形象；利益 群体。 3. 战略目标：是指企业在战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目 标。 制定目标程序： （1）根据环境和内部评估，确定战略目标的期望水平； （2）预测未来战略绩效水平，找出目标期望与未来预测水平之间差异； （3）探讨弥补差距的战略方案； （4）综合调整各项战略，修改对企业未来绩效水平的预测。 4. 战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。 5. 企业远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业 未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务与 活动上，满足所服务的客户需求。 6. 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。企业的目标包括：目的、衡量实现目的的 指标、企业应该实现的指标、企业实现指标的时间表。 企业目标体系：战略目标、财务目标、长期目标、年度目标。 目标体系制定：自上而下或自下而上 目标体系衡量标准：适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性、灵活性 7. 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业 务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企 业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创新机会的基础上，确定企业同发展环境的关系，规定企业 从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而是企业获得某种竞争优 势。 8. 企业战略的构成要素：经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。 资源配置是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己 的目标程度。 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求道的各种共同努力的效果。 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，是企业战略的要素之一，它反映出企业 目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 资源配置是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己 目标的程度，资源配置又称企业的特殊能力，是构成企业战略的构成要素之一。 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争 地位，是企业战略的构成要素之一。 9. 公司战略：又称总体战略，是企业战略中最高战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营 领域，合理配置企业经营所必须得资源，是各项经营业务相互支持、相互协调。 特点：有关企业全局发展、整体、长期性；高层管理人员制定与推行；与组织形态密切关系。 10. 业务战略：又称为经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略，是在公司战略的制约下， 指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务，资源配置与竞争优势是业务战略的最重 要组成部分。 11. 从战略的四种构成要素的作用来看，经营范围和资源配置是公司战略重的主要构成要素；从战略构成 要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分；从构成要素来看，协同作用 和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。 第二章 行业与竞争分析 1. 企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战 略管理。它们中的主要因素有：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。P（P olitical）, E(Economy), T (Technology), S(Society), N (Nature） 2. 成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。既 可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。 3. 经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。（08 年单选） 4. 规模经济是指一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 5. 范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。（04 年 名词解释） 6. 波特五种竞争力量模型：哈佛商学院战略管理学者迈克尔u27874X特提出的行业竞争力分析工具。波特 认 为在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现 有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终 潜力，常常是某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用，竞争战略目标应定位在某种行业内。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 2 页 供方 潜在进入者威胁 行业中现有竞 争者之间 替代品威胁 学苑中心培训系列教材 需方 内部资料，翻版必究 其中，潜在的进入者有进入和退出障碍。（1）进入障碍主要因素有(05 年论述)：规模经济；产品差 别化；资金的需求；转换成本；分销渠道；原材料与技术优势；政府政策。（2）退出障碍因素有：固定 资产高度专业化；退出成本过高；协同关系密切程度；感情障碍；政府和社会的限制。 7. 潜在的进入者的进入和退出障碍。 答：（1）进入障碍： 1 潜在的进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍， 如果进入障碍高，外部进入者的威胁变小。 2 构成进入障碍的主要因素有：规模经济；产品差别化；资金的需求；转换成本；分销渠道；原材料与技 术优势；政府政策。 （2）退出障碍： 1 退出障碍是指那些迫使投资效益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。 2 这些因素有：固定资产高度专业化；退出成本过高；协同关系密切程度；感情障碍；政府和社会的限制。 8. 行业内部现有竞争者间的抗衡的原因及抗衡因素的变化 答：（1）产生抗衡的原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本 高；缺少产品差别化；生产能力大幅度过剩；竞争战略不同；退出障碍高。 （2）抗衡因素的变化：行业的寿命周期发生了变化；企业技术实现革新；管理风格发生变化；企业战略 发生转变。 9. 战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在同一战略群体内，企 业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但处于相同的竞争地位。 第三章 企业资源能力分析 1. 企业的资源可以分为三大类：有形资产、无形资产和组织能力。 经济附加值（economic value added,EVA）是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值，即： 经济附加值=税 后净营业利润 资本成本 =税后净营业 利润加权平均资金成本u36164X本总额 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 3 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 2. 资源的不可模仿性使竞争优势的来源，也是价值创造的核心。主要有以下四种形式：物理上独特的资 源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性的资源；具有经济制约性的资源。 3. 所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力。 公司的核心能力可以是完成某项活动所需要的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀 窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。（06 年名词解释） 4. SWOT 分析法，是一 种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳 经营战略的常用方法，包括优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunity) 和威胁(Threat)。 5. 波士顿矩阵（BCG 矩阵） 高 市 场 增 10% 长 率 （外部环境） 低 明星业务 现金牛业务 问题业务 瘦狗业务 高 市场相对占有率（内部环境） 低 6. 通用矩阵（GE 矩阵）：又称行业吸引力矩阵，以竞争地位和行业吸引力为横、纵坐标，构筑一个 3 3 的分析矩阵，以此来分析企业中不同业务单元的发展战略。 7. 产品市场演变矩阵（PNE 矩阵） 产品市场演变矩阵是美国学者霍佛针对通用矩阵的局限性，所设计的一种分析工具，以竞争地 位和产品市场发展阶段为横、纵坐标，来分析企业不同业务单元的发展地位。 当对企业整体进行辅助分析时采用 BCG 矩阵，进行业务分析时视企业单位多少、规模大小而选择 GE 矩阵或 PNE 矩阵，具体来说就是企业单位多、规模大选择 GE 矩阵，相反则选择 PNE 矩阵。（08 年单选） 8. 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链， 包括主体活动和支持活动。 主体活动：内部后勤、制造、外部后勤、市场营销、售后服务（07 年多选） 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础管理。 9. 价值链内在联系： 形成原因：同一功能不同方式可实现；通过支持活动保证成本或效益；不同方式实现质量保证功能。 形成竞争优势方式：最优化与协调。 第四章 竞争战略 1. 竞争战略是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划，包括：成本领先 战略、差别化战略和重点集中战略。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 4 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 2. 重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集 团提供特殊的产品和服务的战略。（08 名词解释） 3. 成本领先占领是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把 成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。通过两个途径可以达到这一目的：一是要更好地管 理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地开展内部价值链活动；二是改造公司价值链， 省略或跨过一些高成本价值活动。 4. 差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争性优势，而提供与众不同的产品和服务的 战略。（04 年案例分析） 5. 企业采用成本领先战略的动因（07 年简答）、时机与条件、弱点（05 年简答） （1）动因：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品威胁；保持领先的竞争地位。 （2）时机与条件： 使自己的价值链累积成本低于竞争对手。 1 更好管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效控制内部价值链活动。 2 标准化产品、大多数购买者是否以同样方式使用产品、产品是否有较高价格弹性、价格竞争是否是市场 竞争的主要手段。 6. 差别化战略动因（08 案例分析）、时机与条件、弱点 （1）动因：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。 （2）时机与条件：1 购买者认为这些差异有价值，采用类似差别化战略竞争对手很少、技术变革快；2 价 值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构；3 公司管理者应当充分掌握获得竞争优势的各种差别化 途径，制定并实施有效的差别化战略；4 需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及由能够确保激励一 共创造性的激励体制和管理体制。 （3）弱点：成本过高造成价格过高；竞争对手可推出类似产品；竞争对手推出更差别化产品，使原有购 买者转向其市场；购买者不再需要企业长期赖以生存的差别化因素。 7. 企业采用重点集中战略的动因、时机与条件、弱点。 答：（1）动因有如下几个方面：防御替代品的威胁、针对竞争对手最薄弱的环节采取行动、形成一种有 效的进入障碍、讨价还价能力。 （2）时机与条件： 1 重点集中战略能够取得好的效果的情况：在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上 的需求；企业拥有足够的资源和能力能有效服务于具体的目标市场；目标市场具有很好的成长潜力；在目 标市场上，能够有效地防御行业中的挑战者。 2 企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场：购买者群体之间在需求上存在着差异；在企业的 目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；企业的目标小市场在具有相对的吸引力；本企 业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。 （3）重点集中战略存在的弱点：竞争对手采取同样的重点集中战略；目标小市场与总体市场之间差别变 小；采取重点集中战略的企业成本差别日益扩大。 8. 动态竞争战略：（03 年多选） 进攻战略：攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战 防御战略 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 5 页 9. 先动优势与劣势（简答题） 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 （1）先动优势：经验曲线效应；网络外部性效应；购买者不确定性和品牌声誉效应；购买者的转换成本 效应。 （2）先动劣势：缺乏必要的互补性资产；赌注式投资；技术变革迅速；企业很难及早地形成顾客的忠实 度。 10. 标杆学习是指针对企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差 距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。 标杆学习过程中，价值链分析最为关键。 第五章 不同行业的竞争战略 1. 新型行业的特点、面临的关键问题和挑战、战略选择。 （1）特点：技术与战略的不确定性；行业发展的风险性。 （2）问题和挑战：两个关键问题：如何筹集资金；瞄准哪些细分市场和竞争优势。 挑战：企业所在的市场是新的，尚未成型；技术诀窍需要严格保护；技术路径不确定；进入壁垒比较低； 购买者持币待购；行业生产链具有不确定性。 （3）战略选择：1 促进行业结构形成；2 改变供应商和销售渠道；3 正确对待行业发展的外差因素； 4 适 应转变的流动性障碍；5 适当的进入时机：企业的形象和声誉好、经验曲线作用大、可赢得顾客忠诚、得 到原材料供应商和销售商的优先承诺。 2. 成熟行业的特点和战略选择（07 年论述） （1）特点：低速增长导致竞争加剧；注重成本及服务竞争；裁减过剩生产能力；研究开发、生产、营销 发生变化；行业竞争趋向国际化；企业间兼并和收购增多。 （2）战略选择：缩减产品系列；加速创新；降低成本；提高现有顾客的购买量；发展国际化经营。 3. 衰退行业的特点和战略选择 答：（1）特点：1 衰退原因多样化：技术替代、需求转移、人口因素；2 衰退的方式和速度不确定，如 果企业认为需求可能回升，将会继续保持其市场地位，继续在该行业中经营，如果企业确信该行业将继续 衰退，则要转移其生产能力，有步骤地退出该行业领域；3 新娘构成新的需求结构，在行业总体衰退的情 况下，企业原有的一个或几个细分市场需求可能会保持不变；4 退出障碍的影响。 （2）战略选择：定位战略、领先战略、回收战略、放弃战略。 4. 行业分散的原因（06 年多选）和战略选择 （1）原因：进入障碍低、缺乏规模经济、产品的差别化高、讨价还价能力不足、运输成本高、市场需求 多样化、行业初期阶段、产品或服务趋向国际化。 （2）战略选择：连锁经营、特许经营、横向整合、重点集中。 5. 经营单位的投资战略类型 （1）投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投 入，以形成竞争优势的战略。 （2）基本形式有：1 增加份额战略：大幅度地、持续地增加企业的市场占有率的战略。 2 增长战略：是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 6 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 3 盈利战略：是指企业处于产品市场发展的成熟阶段时所需采取的战略，企业应将经营的注意力从增 长率转向获利能力。 4 市场集中和资产减少战略：重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景， 一般涉及企业缩小经营范围，专注于某些特定的细分市场，大幅度减少投资水平。 5 转变战略：是尽可能地阻止和扭转企业衰退的命运到来的战略，只有当企业本身值得挽救时，才应该采 取转变战略。企业可以选择的转变战略基本上有四种：增加收入战略、降低成本战略、减少资产战略和混 合战略。 6 财产清算和撤退战略：目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多地获得一些资金，主要有收 获和迅速放弃战略。 第六章 跨国经营战略 1. 国家竞争优势的分析模型（钻石模型），是美国迈克尔u27874X特提出的分析国家竞争优势的框架，国家 竞 争优势取决于行业竞争优势，行业竞争优势包括四个要素：要素禀赋、需求状况、相关行业和支持行业、 公司的战略结构和竞争，以及两个偶发因素，即政府政策和偶发的重大事件。 公司的战略结 构和竞争 要素禀赋 需求状况 相关行业和支 持行业 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 7 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 2. 根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权 （licensing）、特 许经营（franchising）、合资以及独自五种方式。 3. 企业出口的阶段性（04 年多选） 国内营销阶段、前出口阶段、试验性出口阶段、积极出口阶段、高级战略阶段 4. 技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，项技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专 有技术的使用全以及产品的制造秘密等性义务。技术授权分为：独占许可；排他许可；普通许可；分许可； 交叉许可（03 论述）。 5. 特许经营，特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产， 而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。同时，被特许经营的企业要严格遵守许可方的 经营规定。 6. 合资经营的原因（08 年简答）、形式和控制 （1）合资经营企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业， 投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。 （2）原因：1 各国政府的支持。发达国家急于扩大对外投资，为过剩资本、设备和技术寻找出路；发展 中国家则需要利用外资以解决资金不足、技术短缺和管理不良等问题。 2 国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作。 3 有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。 4 中小型企业通过合资经营可以形成规模经济。 5 促进了技术转移。 6 合资经营是一种有效的融资渠道。 （3）进入企业对合资企业的控制：合资企业中经常发生管理和控制权纠纷，东道国尤其是发展中国家， 非常重视对合资企业的控制。 至少在三种情况下合资是进入一种新经营领域的有用方式：第一，对于一个企业单独运作时不经济或 有风险的经营，合资是一种较好的方式；第二，当通过集合两个或更多个企业的资源很能力能够为一个企 业带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一个强有力的市场竞争者时，合资是有意义的；第三，与外国 合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化障碍的唯一或最好方式。 7. 国际化经营的战略类型 答：（1）国际战略：是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措，将其在母国 所开发的具有差别化产品转移到海外市场。当公司的核心能力在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场 上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。 （2）多国本土化战略：是指企业在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。这 种战略的成本结构较高。 （3）全球战略：即全球集中生产，分散在各个国家销售。有：全球低成本战略、全球差别化战略、全球 重点集中战略。 （4）跨国战略：即形成以经验为基础的成本效益，同时注意当地市场的需要。 1、 公司战略形成过程： 第七章 公司战略与优势 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 8 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 （1）制定进入新的经营领域的步骤；（2）提高所进入经营领域的联合业绩；（3）实现相关业务单元的 协同作用；（4）建立投资的优先次序，将公司资源投入有吸引力的业务单元。 2、 公司进行多元化的内部原因：实现企业规模经济；众多业务中形成范围经济；建立进入障碍；增加对 市场的控制能力；降低经营风险；保证产品和服务质量；促进企业加强内部管理；纠正企业目标差距。 外部原因是；市场的集中程度；需求的不稳定性。 企业要进入一个新的领域，首先要考虑两个问题：一是进入哪个行业的业务经营领域；二是进入方式。 3、 内部创业：企业通过内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场 或行业。 特性：时间性、进入规模。 内部创业战略的失败主要原因：企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。 4. 企业整合，是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一 阶段上的一体化活动。 5. 企业整合战略类型：纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多元化整合战略。同心性整合 战略：是指分出在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。 6. 企业并购：企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一，通过并购，并购公司（受让公司） 是目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权，包括：企 业兼并、企业收购、企业划转三个方面的产权重组行为。 企业并购的方式（06 年论述） （1）整体并购，是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。 （2）投资控股并购，是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。特点 是：目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；企业向目标公司追加投资，以此 作为持股的基础；并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。优点：这是一种高效率的低 成本并购；缺点：并购后原有股东不变，在经营管理上会有许多的制约因素。使用条件：企业为了减少竞 争对手；企业对目标公司所在的行业并不熟悉。 （3）股权有偿转让，又称为股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分 股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。特点：股权转让一般是善意并购；股份出让方的主要目的是 兑现非流通股；股权转让的关键是股权转让价格的确定。 （4）股权无偿划转，无偿划转的股权性质是国有股。 （5）资产置换并购，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。 特点：注入优质资产，提高资产质量；资产出售的企业资产不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的 理念。 （6）二级市场并购，是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的 并购行为。 7. 并购方向：横向并购、纵向并购（03 年单选）、混合并购 混合并购，是指企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行 为。优点（04 年单选）：降低进入成本、发挥资源效应、降低在单一行业经营的风险。缺点：风险大、带 来新的管理问题。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 9 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 8. 并购决策前评估：企业的发展前途、进入成本的检验、获利能力的评估、资产评估（收益现值法、重 置成本法、现行市价法、清算价格法）、经营风险。 企业并购决策的基本原则：并购企业能为被并购企业做何贡献；有共同文化；尊重被并购企业的产品、市 场和消费者；帮助被并购企业改善管理；为双方企业管理人员提供个人发展机会。 9. 相关多元化经营战略强调战略匹配，获得范围经济，降低经营成本。战略匹配发生以下四个方面：技 术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配。 形式：进入共享销售队伍、广告、品牌等经营领域；密切相关技术和技能；技术秘诀及技能可转移；品牌 和信誉可转移新的产品和服务中；并购有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。 10. 不相关多元化的条件、优势和劣势 （1）条件：新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金；新企业 是否可能出现业务兼并上的困难；新业务是否处在由这种大增长潜力的行业里；这一行业对各种外部环境 变动的敏感程度。主要考虑两种目标公司：资产被低估的公司和财务困难的公司。 （2）优势：分散分线、向有利润前景的行业转移、稳定企业的获利能力、稳定企业的获利能力。 （3）劣势：正确评价每项业务的难度大、企业总体绩效差，难以实现战略匹配关系、很难证明利润的稳 定性。 在创造股东价值方面，相关多元化是一种战略驱动方式，而不相关多元化基本上是一种财务驱动方式。 11. 战略联盟，又称合作战略，指不同企业通过签订合作协议，联合进行研究开发，分享技术，联合使用 生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或组装产成品等，以求在各自的战略行动方面进行互 补。 12. 合作战略的含义、目的、优势和劣势 （1）含义：合作战略实际上就是企业间形成的战略联盟。这种联盟是一种合作协议。在这种协议之下， 各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生 产配套或组装产品等。以求在各自的战略行动方面进行互补，加强他们在国内国际市场上的竞争力。 （2）目的：进行技术合作或开发有前途的新产品；提高供应链的效率；获得生产和营销方面的规模经济； 填补技术和制造技能方面的缺口；获得市场准入。 （3）优势：通过建立联盟关系，可以利用它们的竞争能力共同对准他们的竞争对手。 （4）劣势：在关键技能和能力上长期依赖别的企业。 第八章 公司战略的评价与选择 1. 影响战略选择的行为因素：过去战略的影响；企业对外界的依赖程度；对待风险的态度；时间因素；竞 争者的反应。 2. 战略制定方法：自上而下、自下而上、上下结合、战略小组法。 3. 影响战略选择的领域（07 单选）：社会领域、经营领域、竞争领域 影响战略选择的行为因素（07 单选）：过去战略影响；企业对外界的依赖程度；对待风险态度；时间因 素；竞争者的反应 务 国 第九章 业 与 个 人整体竞 争 力 战略的实施与控制 第 10 页 1. 战略问题的诊断： 战 略 好 实 施 坏 好 成 成功 艰难 学苑中心培训系列教材 战略制定 坏 摇摆 失败 内部资料，翻版必究 2. 影响战略计划系统设计的因素（03 年单选） 企业规模、管理风格、生产过程中的复杂程度、企业环境复杂程度、面临问题的性质 3. 企业任务说明书要素：（05 年多选） 企业目标、经营理念、产品、市场与技术、自我观念、公众形象。 4. 战略实施模型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。 5. 战略变化的分析：保持原有战略、常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化、企业转向。 6. 战略计划与长期计划的区别：两者对未来的看法不同，长期计划运用外推法可预测未来，战略计划不 认为未来会比过去有所改善，而一定要经过战略分析后再作决策；两者制定的过程不同。 7. . 战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合 预期的计划的必要手段。 战略控制的层次：组织控制、内部控制、战略控制。 8. 战略控制方式的选择： 评价效益成果的能力 有关预期 的具体活 动方面的 知识 丰富 贫乏 大 控制活动与 （或）成果 控制 成果控制 小 具体控制活动 人员控制 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 11 页 第十章 学苑中心培训系列教材 战略与组织结构 内部资料，翻版必究 1、 公司治理结构：指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构，股东大会、董事 会、监事会和经理在分工明确、责权清楚的基础上各司其职、各负其责、各展其能。 2、 董事会职能（06 年单选） 选择、聘用、解聘公司总经理或首席执行官；审批公司招聘、更换高层管理人员报告与薪酬计划；提名新 董事；参与制定评估公司战略与计划；监督公司经营；审计公司财务报表；审计公司主要投资、融资、并 购项目；审核公司资金机构、产品、市场开发、组织机构方面变化；宣布公司红利分配方案；解决公司危 机。 董事会委员会类型：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、执行委员会、其他 3、 战略具有前导性，结构具有滞后性。组织结构服从企业战略。 4、 设计组织结构关键因素：企业战略、工作专业化、部门化、命令链、控制幅度、集权与分权、正规化。 组织结构构成要素：分工与整合 第十一章 战略与企业文化（06 年案例分析） 1、 企业文化构成要素（04 年单选） 共同价值观、行为规范、形象与形象性活动 2. 战略与企业文化的关系：企业文化是企业战略的基石；文化是维持战略优势的条件；文化与战略的适 应和协调。 3. 战略与企业文化关系的管理 各种 组织 要素 的变 化 多 少 以企业使命为基础 加强协同作用 大 重新制定战略 根据文化进行管理 小 潜在的一致性 4. 协同作用：是一种合力的作用，可以产生“2+2=5”的效应，主要体现于政府之间、组织之间、企业之 间的合作与交流产生的协同作用。（05 年名词解释） 5、 企业文化再造的动因、方式与程序 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 12 页 （1） 动因： 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 内部动因（05 年单选）：资产重组、企业改组、股票上市、经营理念、危机事件 外部动因：推出新产品、市场定位战略、多元化经营战略、进军国际市场。 （2） 方式： 原有文化充实、完善的渐变过程；革新、重建。 （3） 程序： 调查研究、定格设计、实践巩固、完善提高。 务 国 业 与 个 人整体 竞 争 力 第 13 页 学苑中心培训系列教材 2009 年工商管理综合-管理学要点精编 第一章 管理的历史发展 1.泰罗的科学管理理论，称泰罗制。泰罗制的要点： （1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率； （2）挑选及培训第一流工人； （3）标准化操作方法； （4）对工人采取刺激性工资报酬激励其努力工作； （5）劳资双方合作； （6）计划职能与执行职能分开； （7）实行职能工长制； （8）管理控制中实行例外原则。 内部资料，翻版必究 2.法约尔的一般管理理论，即管理过程理论，包括六种经营活动和五大管理职能；14 条管理原则。 六种经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动； 五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（07 年多选） 14 条管理原则：劳动分工原则、权利责任对等原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益 服从集体利益原则、员工报酬原则、集权原则、等级系列原则、秩序原则、公平原则、人员稳定原则、首 创精神原则、团结合作原则。 3.马克思.韦伯的理想的行政组织理论，又称“官僚制”、“科层制”。 权威的基础是什么？一定的权力，法律的、理性的权力。 官僚制优越性：个人与权利分离、理性精神、合理化精神体现、适合大型企业需要。 4.巴纳德的一般组织管理原理 理论结构：个体假设协作行为和协作系统理论组织理论管理理论 组织平衡的三个方面：组织内部个人和整体之间的平衡；组织与环境之间的平衡；组织动态平衡。 管理人员最根本的职能是协调，即：信息联系的系统；协作的意愿；共同的目标。 5.梅奥的人际关系学说（04 年单选） 霍桑试验的结论：工人是社会人；企业中存在非正式组织；对领导者的能力提出了新的要求：既要有科学 管理、理性分析的能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。 6.管理理论中主要流派 （1）管理过程流派（02 年多选）： 致力于研究管理人员做些什么和如何做好工作； 管理职能：计划、组织、人员配备、领导（含激励）、控制。 开山鼻祖是古典管理时期的法约尔，（06 年单选）当代最著名代表人物是孔茨； （2）管理科学流派：（03 年单选） 指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和 可数量化的侧面。 （3）组织管理流派： 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 14 页 学苑中心培训系列教材 通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和方法。 代表人物：巴纳德、西蒙、马奇、赛尔特 （4）行为科学流派： 内部资料，翻版必究 从心理学、社会学角度研究个体需求，行为、团体行为，组织行为和激励、领导方式。 代表人物：马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格、利克特 （5）经验管理流派： 以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析 代表人物：德鲁克、戴尔 7. 管理思想演进的主要线索（06 年简答） 科学化、理性化线索、人道主义线索、管理过程线索、实证分析线索 第二章 组织管理原理 1.个体假设前提制约着管理的方式和效果，对人自身的认识或假设是管理学乃至整个社会科学的出发点和 最终归宿。 2.传统的人性假设：经济人假设、社会人假设、管理人假设、复杂人假设，其中复杂人假设对应权变理论。 3.行为和学习的关系：行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征；行为关系到现阶段的企业状 态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用，通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又 会提高未来的行为能力；二者是相互促进的。 4.个人在组织中学习特点（02 年简答） 实践中学习、学习的模仿性质、稳定化、定型化倾向 5.心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。 学习与心理能量的相互作用： 学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性，它们的关系有两条轨迹：一是学习情 报蓄积成功能量改变，这是个体的学习与心理能量的关系；一是学习情报共有相互激励 集团能量，这是组织的学习与心理能量的关系。 6.正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 .正式组织的三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通。 7.非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。（02 年单选） 非正式组织特征：（1）无明确结构、形态、可辨识性差（2）本质是人与人之间的协调（3）侧重心理因 素、非理性因素（4）个人品格导向因素 8.正式组织与非正式组织的关系 （1）非正式组织对正式组织的作用：非正式组织创造正式组织产生的条件；非正式组织赋予正式组织以 活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护个人完整人格 （2）正式组织对非正式组织的作用：正式组织为非正式组织形成创造条件；正式组织为非正式组织长期 存在和发展创造条件。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 15 页 学苑中心培训系列教材 内部资料，翻版必究 （3）组织是正式组织与非正式组织的统一：正式组织与非正式组织是组织的两个方面，互为条件，共存 于一个组织当中；只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质；正式组织与非正式组织的一体化程度反 映组织实际状况。 （4）组织是正式侧面与非正式侧面的统一：正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性 化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法；组 织的正是侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理 解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。 9.组织内部平衡（01 年论述） 组织内部平衡：由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。（02 单选） 与下述因素直接相关：个人的需求、动机及其标准；诱因的分配过程；组织的效率。 组织内部平衡通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动 实现。 10.组织与环境平衡 取决：（1）组织目标与环境状况的适应性；（2）目标实现程度 11.组织动态平衡（04 年简答） 组织内外所有相关因素处在变化中；实现动态平衡关键处理稳定和变革的矛盾；动态平衡需有系统和权 变观念 12.管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。（08 年名词解释） 管理的基本点：管理是组织的特殊器官；管理的实质是协调；管理协调是有意识的协调；管理是维持集 体协作延续发展的行为。 管理职能：计划、组织、人员配备、领导、控制 第三章 企业和企业制度 1.企业：是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产 经营活动，向社会提供商品或劳务的对立经济组织。 2.企业的特征：独立的经济组织；财产支配关系；企业的目的是获得并不断增加盈利；企业必须向社会提 供适销商品和优质服务。 3.产权：一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，基本内容包括行为主体对资源的使 用权、转让权及收入享用权。 4.私营企业：个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态（04 年 单选） 5.股份有限公司：指注册资本由等额股份构成并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其所认购股份对 公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。 股份有限公司的特征：资本证券化；有限责任制；所有权与经营管理权分离；公司账目公开。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 16 页 学苑中心培训系列教材 第四章 决策 1.按照关于人的假设对管理理论作分类：机械人模式；动机人模式；决策人模式。 内部资料，翻版必究 2.决策过程的四阶段：收集情报阶段；拟定计划阶段；选定方案阶段；对已选定的方案进行评价。（07 年 简答） 3.决策原则：整体协同原则、目标原则、权变原则。 4.程序化决策和非程序化决策的决策技术（掌握下面的表格） 决策类型 程序化决策：重复的、例行的决策， 有 （1）习惯 传统决策技术 现代决策技术 （1）运筹学，数理分析， 组织制定其决策的具体程序 （2）标准操作规程 （3）组织结构：共同的期望，分目 标系统，明确规定的信息联系渠道 模拟，电子计算机模拟 （2）电子数据处理 非程序化决策：一次性的、非例行的、 （1）判断、直觉、创造性 探索式解决问题技术的应 新的决策，用通用问题解决过程处理 （2）经验 （3）经理人员的选拔和训练 （4）设立专门从事非程序化决策的 部门 用：（1）决策者的培训 （2）编制探索式计算机程 序 5.群体决策的优点：集思广益；增加群体成员对决策许诺的可能性。缺点：消耗时间；责任不明确。 第五章 计划与控制 1.计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过 程，对计划和控制工作作出基本安排和设计的系统。计划和控制的基础是信息（05 年单选） 2计划制定工作对计划者个人或本部门的意义：减少工作不确定性和失误、明确工作目标、确定当时必须 采取的行动。 计划制定工作对整个企业组织的意义：信息沟通和相互了解、形成总体计划、为管理者施加影响提供手 段。 3.直接控制的控制过程：采取某种控制行动；对控制行动的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与 应有的标准比较、评价。 间接控制的控制过程：确定应达到的目标标准；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业 人员的成果进行观察、测定；管理者将观察、测定的成果与标准比较、评价；在比较、评价的基础上，管 理者决定奖惩措施。 思考题 1.计划制定过程有何重要意义？（多选或大题） 第六章 组织 1.为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题：分工关系；部门化；权限关系；沟通与协 商；程序化。 务 国 业 与 个 人整体竞 争 力 第 17 页 学苑中心培训系列教材 2. 分工给组织带来的利益与弊端：（03 年论述） 利益：（1）使各种工作简单化（2）更加专业化 内部资料，翻版必究 弊端：（1）分工会带来工作的单调化（2）分工会阻碍组织内部人员的流动（3）专业化会助长组织内 部的冲突。（07 年单选） 3.每一个管理者能直接协调的下属人数的限度，即管理限度。（注意直接） 4.集权的优点：政令统一，上下左右行动协调。缺点：所有事项都须征得上级许可，决策周期长；缺乏第 一手资料，决策科学性差；排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。 分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。 5.制约组织结构的因素：信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。 6.组织结构的形式 （1）直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不 设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅 速，解决问题记事管理效率比较高。缺点是缺乏专业化的管理分工，要求领导是全才。 （2）直线职能制：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的智能部门，实行厂长 （经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（07 年名词解释） 特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导；职能管理部门是厂长（经理）的参谋和 助手，没有直接指挥权。 （3）事业部制特点：集中决策、分散经营。 优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务集中精力于外部环境的研究，；各事业部主 观摆脱了事事请示回报的框框，能自主处理各种日常工作，；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活 动，市县高度专业化；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体 利益。 （4）矩阵制特点：双道命令系统。 优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及 时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建 方便；能