一辆柔性快车冲刺企业十倍成长

一辆柔性快车冲刺企业十倍成长 台湾奇美电子资深副总经理吴炳升,也是目前负责技术发展的最 高主管,却是集团中最“资浅“的副总经理,他在 1997 年加入奇美,透露 了当时的厂长许文龙最让他惊讶的一个故事：1999 年时,他们正在兴 建奇美一厂,这也是奇美的第一座量产厂房,生产第三、五代产品,造价 已达 250 亿台币,这已是奇美创立以来最大的投资,当时也正逢景气的 大低潮,所以压力很大,有一次开会时,他们向许文龙分析景气来临时, 谁的产能最大谁就是最大赢家,这时许文龙突然说: “那你们应该同时 准备建第二座厂。“ 吴炳升以为自己听错了,因为前景犹疑,也没有人提 出多兴建一座厂房的企划案,完全是许文龙从他们讨论之中找出的结 论,他怕自己听错了,许文龙讲的可能是加大第一厂的产能、扩大生产 线的“Phase2“ （第 2 阶 段)的意思,所以他又问了一次许文龙,没想到许 文龙斩钉截铁的说,“不是第 2 阶段,是盖第二座厂!“。 领导魄力二十倍数成长全力冲刺 2000 年奇美电子第一年正式量产,营业额是 91 亿,三年后已冲上 700 亿,2004 年就达一千 200 亿,今年营收预计达到 2000 台币,集团营 收预计达到 2600 百亿。很难想象五年前奇美实业的营业额也才三百 亿台币,奇美电子、也是奇美实业总经理何昭阳就感叹:“奇美实业奋斗 了四十年的营收,奇美电子四年就达到了。“ 对奇美电子来说,他们的确来到了“十倍速“时代,总经理何昭阳说, 过去一个建厂成本最多二、三十亿台币,现在是两、三百亿起跳,数字 是“多一个。“ 但是相反的 ,一个 ABS(奇美实业 主要的石化原料产品) 规 格有时可以卖十年,但是现在一年的时间,产品就往上跳一个世代,等 于“少一个 0“。但是 许 文龙的决策速度,也让奇美毫不迟疑地抓住“十 倍速时代“的机会。2003 年,英特尔推动迅驰(centrino),意外掀起了整 个笔记型计算机换机热潮。一时之间让占笔记型诈算机成本二分之一 的面板一时供不应求,当笔记型计算机大厂如广达、华硕赶着出货之 际,液晶电视也跑来凑热闹。美国在 2008 年以前规定传统映像管 (CRT)电视不准再贩卖,欧盟则是 2010 年,如同奇美总经理何昭阳指出,“ 鱼群来了,才发现网根本不够大。“奇美是目前全球第三大的液晶电视 面板厂商,仅次于日本夏普和韩国三星。 百年契机技术与成本为筹码 奇美在经营的手法上及全球布局，也不输给台积电及鸿海。在技 术的布局上,除了发展自有技术,奇美于 2002 年买下了 IBM 在日本的 面板厂 IDT,让技术更有深度,特别是在“广视角技术“上取得更多专利, 让现在日本大厂开始对台湾公司大举兴讼之际,奇美能全身而退,而当 奇美确立了往大尺寸面板发展的实力之后,在 2005 年一月,又将小尺 寸产品为主的 IDT 出售 给新力公司,说明奇美经营之灵活。 何昭阳还透露,新力找了他们三次,奇美确定新力真的很需要这座 厂,才“忍痛割 爱“, 事实 上,这个分割案也让新力和奇美的未来合作,又 产生新的可能。另外,就是成本的控制能力。奇美电子副总经理、也是 专为奇美盖厂的转投资公司保仁工程总经理颜中村就指出,“第一、二 厂我们观摩别人、第三厂我们开始参与部份规划,到了第四厂,我们连“ 无尘室都自己来了。 “特别是到了第五代厂的建厂，成本以五百亿台 币起跳,奇美内部评估至少节省数十亿台币。技术布局和成本控制,让 奇美得以参与高科技的全球竞争。 傲视五虎五代线面板产能全球居冠 “日本企业经过五十年成功而松懈,决策缓慢,当新力、东芝发现韩 国坐大时,已来不及了“资策会顾问王金岸曾指出,但是随着日本经济 下滑,加上韩国厂商的竞争，拥有液晶显示原初技术的日本公司也开 始改变态度,台湾企业家利用和日本企业关系亲密的这项“资产“,加上 在科技业界练就的胆识,一进军液晶显示器面板.就是大手笔。奇美、 友达都已宣布投资第七代的建厂地点,现在“面板双雄“奇美、友达争 做类股股王、争相抢做“世界级“ 龙头,更带动 台湾产业的未来前景。 外商瑞银投顾的报告就指出,以 2004 年 8 月 14 日为例,台股成交 量约 1300 亿,其中“面板五虎“的成交量就高达五百亿,而“晶圆双雄“的 台积联电成交额仅约 70 亿。而所谓的“面板五虎“,友达、奇美、 华映、 彩晶、广辉 之中,奇美是唯一一家来自台南的企业,人才和外国配套资 源比北部少,但是光看奇美第一座五代厂开出的产能,在五代线的一万 平厂房中月产能高达 12 万片,成为全球产能最高的单一五代线厂房, 比三星的十万片还要多。深耕 TFT 面板产业 ,日本花了 20 多年时间, 韩国花了十多年,台湾努力追赶六年就表现亮丽,而且奇美已走出一条 不一样的路。奇美不迷信名校学生、以台南人才为主,又强调“以和为 贵“的文化, 不讲究对抗性的“建设性的冲突“。而奇美是如何做到同时 能全球竞争,也能“追求幸福“,兼顾营运数字和人性化管理的平衡? 又 是如何能够让一家拥有四十五年历史的“传统产业“,能用“十倍速“转 型高科技? 无为而治融合新旧成功转型 “不是执行力,是向心力!“包括奇美电子总经 理何昭阳等许多资历 数十年的干部都指出,奇美在经营上讲究的是“裁事业单位,不裁员“,公 司有长远的规划及福利制度,让员工对公司有信任,也有长久的承诺, 让新旧的融合和变革快速发生,“公司把我调到新单位,我绝对不会怀 疑,努力去做就是了!“一名从奇美实业“转型 “到奇美光电的员工说。 在领导上,许文龙充份传达他深受“老庄思想“启发的经营哲学,一 周只进公司两次,只负责“聆听“和“ 做决策“， 让“授权“的精神发挥到了 极致。在策略上,奇美以接近平民化市场的战略思考,其实就是要把“饼 做到最大“, 也决定了奇美“降低售价“ 的最高 战略方针,也有过去 ABS 称霸世界的影子,让上下游完全整合,从内部价值炼、策略联盟及人才 培育,都往这个策略前进。最后,所有的领导、经营和策略要能长期运 作,还是要回过头来落实在“企业文化“之上,有了好的组织文化,极扁平 化的组织才能往同一方向前进,这也是奇美企业认为,“老员工是宝“的 原因。 奇美电子副总经理林荣俊也指出,高科技的人才的确比较功利,眼 中只有股票,而且坚持自己的想法,所以“新、旧文化融合“的概念很重 要,这样公司才能走得更久,“而不认同这科文化的人,自然就会离开,“ 林荣俊说。从 2002 年开始,台湾一举攻上全球液晶显示面板占有率 40%,“而且,我们很多第五代技术已不输日本了 ,“许文龙对媒体自信的 说。而台湾从