erp系统对企业运营的影响

ERP 对企业运营的影响 一、 ERP 与市场营销 许多企业只把 ERP 作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往 认为 ERP 是“他们的系统”而不是“我们的系统” ，其实不然。 1.ERP 为市场部门提供了得力工具 事实，ERP 为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会，在成功地运用 ERP 的企业中，市场 部门不但负有向 ERP 系统提供输入数据的责任，而且可把 ERP 系统作为其极好的工具。只有当市场部门 了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要什么的时候，企业才能生产出 适销对路的产品。 要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量 缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好 地协调配合。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，一方 面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反 映。另外部门之间的通信也不通畅。由于供货承诺只能凭经验作出，所以按时供货率得不到保证，这在 激烈的市场竞争中是非常不利的。 有了 ERP，供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多 ERP 用户的报告，客户服务水平可以得到 极大的提高平均提高到 95以。其原因在于，使用 ERP，市场销售和生产制造部门既可以在决策级 又可以在日常活动中有效地进行通信协调。通过 ERP 的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制 造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。 一般的 ERP 商品软件都会有一个用于客户订单录人的屏幕，只要在此屏幕录入客户对某种产品的订 货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息： （1）客户需求可否按时满足。 （2）如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。 这样，销售人员在作供货承诺时，就可以做到心中有数了。 2. ERP 与预测 预测作为向经营现划、销售与运作规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计 划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么生 产和计划工作将是很困难的。 在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千万。 这种情况，预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速 器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售 出过。实际，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器、支架等装配在一起，重要的只是要有 恰当种类和数量的发动机制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些 组合是没有意义的，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划 物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。 有很多方法可以用于产品类预测。但是，无论使用什么样的预测方法，预测的最终责任都要由人来 承担。任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先人为主的倾向，更应 防止有意使预测数据失真。 ERP 是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要 ERP 了。ERP 的意义就在于 可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。一个生产五金产品的企业，虽然他 们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向市场。原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来 自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过 ERP 系统使生产部门能够很好地对市场 销售方 案提供支持。就这个对企业来说，他们的市场工作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生 的情况的信息反馈工作做得好。 任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。预测的准确性也是如此。由于生产和采购的 提前期不同，各企业预测的着眼点也不同。所以，对于预测的准确性，没有通用的检测标准。在面向库 存生产的企业中，要检测对于产品类和各项产品预测的准确性。在面向订单生产的企业中，要检测对于 产品类和选择项预测的准确性。一个典型的做法是，取每两个月的实际销售量，与计划期开始时所作的 销售预测 量进行比较。这样即可得出预测不准确的项目数，然后转换成占预测总项目的百分比。 通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更 有意义。 3. ERP 的模拟功能和市场策略 在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时，就可以利 用 ERP 来模拟这些改变将要产生的影响：如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时 文档由点三 erp 上传 更多精彩请登陆点三课堂 间，以及未完成的订单等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、销售与运作规划以及公司高层领 导所关心的获益能力的影响。 在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。例如：“要改变产 品的某种配置，最短需要多长时间？”这是可以通过 ERP 的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生 产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动 机的比率。这种比率目前是 2：1 他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为 1.1：1。这听 起来似 乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其他零件的改变，其 中既包括自制件，也包括采购件。通过 ERP 的模拟功能，很快得到了答案：立即可以把现有比率改为 1.5：1，而六周之后，可以改为 1.1：1。 由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制订正确的市场策略了。但在过去，市场销售部门并不 真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。 事实，如果生产部门不能生产市场销售部门所需的产品，那么，市场销售部门也是有责任的。ERP 能够提供一个工具，使得市场销售部队生产部工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以 满足客户的需求。而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。 二、 ERP 与生产管理 1生产部门的困境 过去，生产部门没有专业化管理的工具，市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务；财会部门 批评生产部门库存大多，成本变化大多，而且拿不出企业运营所需要的可靠数字；工程部门认为他们组 织混乱，活动非专业化；计算机系统人员也对生产部门有不好的看法，因为如果问财会人员希望计算机 做什么，他们一般会回答：“应收账款、应付账款、总账、预算报告等， ”但如果问生产部门的管理者希 望计算机做什么，他们很难说清楚。 反过来，生产部门也对其他部门不满。他们抱怨，市场销售部门预测不准，接受订单不负责任，使 得他们来不及生产；他们抱怨工程部门所作的工程改变和新产品使他们手忙脚乱；他们对财务部门感到 无可奈何，因为面对企业领导讨论问题时，财务人员可以理直气壮地用数字说话，他们却不能，而且， 他们不知道财务人员的数字是哪里来的。 在生产组织的更高层次，每天都会提出一些问题。诸如：我们能在更短的提前期内发运这批货物吗？ 我们可以实际完成本月的发运预算吗？为什么对客户服务不能搞得更好呢？为什么有如此多的加班呢？ 下几个月我们可以增加或减少人力吗？为什么库存如此之高？为什么出现这样多的废品？我们可以按时 引入这项新产品吗？在满足对其他客户已作的承诺的前提下，我们还能再满足这个客户附加的需求吗？ 为什么不能把我们的效率再提高一些呢？为什么我们的未完成的订单增加而同时库存也增加呢？ 如果没有一个有效的计划，生产部门对以这些问题以及其他一些类似的问题是很难回答的。而另一 方面，生产部门的人员也不相信计划，他们知道计划中的数字并不可靠，因此，他们就抛开这些数字进 行管理。有些生产部门的管理人员在没有真正工具的情况下也做了相当好的工作。然而，在非正规系统 环境下，事情往往是不公正的：好的管理人员可能被认为是差的，而能力低的人，却有可能得到好的评 价。由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的业绩。 从 ERP 得到的最大好处在于生产管理的专业化。ERP 的出现，使得生产管理有了完整的知识体系。 越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂，传授给未来的生产经理，使他们的知识将不再只是来自于 实际工作经验的摸索，而是升到了理论的高度。 一位资深的公司总经理说得好：“ERP 系统最大的价值是使一个公司从总经理、副总经理到公司员 工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。十年前，当我作为生产部门的经理参加公司的会议时， 我经常是被别人指着鼻子谴责的人，因为我经常作出承诺又无法实现。今天，有了 ERP。 ，当我们的生产 管理人员参加会议时，经常听到的却是：太好了，你们又一次出色地完成了任务。 使用 ERP 提供的工 具，我们的生产管理变得专业化了，我们的生产管理人员也因此受到了尊重。 ” 2 .ERP 为生产管理专业化提供了工具 在闭环 MRP 环境下，在制订销售与运作规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品 所需的资源，以保证销售与运作规划的合理性。 在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心所需的标准工时数，以保证主生 产计划是切实可行的。主生产计划作为 MRP 的关键输入，指出将要生产什么产品或最终项目。它的切实 可行性在任何时候都是非常重要的。在正确的管理之下，MRP 可以预见缺料，从而生产部门的人员可以 防止其发生。但是，如果主生产计划不切合实际，那么缺料单就会重新出现。 在主生产计划执行过程中，主生产计划员是关键人员之一。他要协调市场部门和生产部门的工作。 主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。主生产计划员的任 务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。 主生产计划员处于一个关键的位置。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识，知道什么 可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。 在切实可行的主生产计划之下，生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需 求物料生成生产订单或采购计单。并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优先级，并对能 文档由点三 erp 上传 更多精彩请登陆点三课堂 力需求计划提供数据。 当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接 受量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有了 ERP 系统，情 况就不同了。一家公司从 ERP 系统中得到信息：在八月份之前应在几个关键的工作中心增加能力。虽然 此时订单接受量并未提高，但市场部门预测八月份将有产品需求高峰，这已通过主生产计划反映在能力 需求计划上了。于是，增加了人员，提高了生产率。在八月份的市场竞争中获益巨大。 能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求， 但分析论证往往难以全面。有了 ERP 系统，就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同 的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。 投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计 划相比较，并比较标准工时投入量和产出量。这样，如果某个工作中心落后于它的计划产出，则很容易 看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足，以便采取相应的措施。 派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心，通常这是早晨的第一件事情。当物料 需求计划系统推荐了一个新的需求日期；而且物料计划员也接受了这个需求日期时，那么每道操作工序 的计划日期也要作相应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。 在制造企业中，最难于控制的对象是在制品。在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产 过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产品的总称。 在制品是企业生产过程连续进行的必然结果，也是生产过程连续进行的必要条件。保持一定数量 的在制品是正常生产的客观需要，它可以防止当某个工作中心上的投入出现波动时，该工作中心上没有 工作可做。但是在制品是要占用资金的，在制品过多，就会影响资金的周转和生产经营的效果。因此， 必须合理地确定各种在制品的数量，以解决保证生产需要和节约资金的矛盾。 在制品数量是依每个工作中心的投入量和产出量为转移的。在一个没有 ERP 的工厂里，在制品可 以膨胀到足以占满整个车间。使用 ERP 系统，可以通过每个工作中心来确定在制品水平。通过测量在某 个时 区内每个工作中心的在制品数量，把高水平和低水平进行比较，从而可以确定实际需要的变化量 和排队数量，然后可以形成用于闭环 MRP 系统的反馈信息。 ERP 提供了生产计划和控制管理的工具，但决定的因素还是使用这些工具的人。使用 ERP 的能力 计划和控制系统，可以降低在制品水平。然而，必须教会人们根据正规的能力计划和控制系统来进行工 作。 在制造业中有一种说法是：“每个人的错误都结束于生产第一线。 ”或者换句话说， “工长们是每 个糟糕的计划的最终替罪羊。 ” 工长们应该做的工作是：对工人的监督管理，对工人的教育和培训，确保机器、工具正常工作， 确保每项操作都能有效地进行，解决工序问题，改进设备安装方法，提供所需要的生产能力，执行有效 的计划。 由于工长们用大部份时间去忙于“救火” ，补救糟糕的计划，所以，以上这些工作难以做好，使用 ERP 系统，工长们就可以有时间来做好这些工作了。 在 ERP 系统中，工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/ 产出报告。 一旦 ERP 系统真正运行起来，工长们将成为最热心的支持者。ERP 将使他们从随时准备应付可能出 现的物料短缺和能力短缺的被动局面中摆脱出来，使他们能够有时间思考、执行计划，进行监督和管理， 从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说，最重要的是让工长们知道，每天的派工单是 计算机根据物料需求计划产生的，已经预测到了未来的物料短缺，而且随着情况的变化还会再次进行预 测。因此，按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺发生时对发现。生产调度的 任何改变都是自上而下地进行的，而且已最终反映在派工单中。因此，不会再出现让人拿着缺料单去找 工长紧急地完成某项作业的情况了。这样，工长们才能信服地按照派工单进行工作，从而只遵循一个计 划。事实证明，工长们喜欢按照有效的计划来工作，而问题在于以前从未有过有效的计划。 3.以事实为依据的计划过程 生产部门面临的一个棘手的问题，就是向其他人员，特别是市场销售人员提供准确的信息。使用现 代的 ERP 系统，可以通过模拟来回答“如果将会怎样”的问题。 在一家制造标签机的企业中，总经理问生产部门能否在 12 月 31 日之前制造并发运一批用于牛奶纸 箱的标签机。因为这是一项利润可观的订货，所以必须承接下来。于是在常规的 MRP 运行之间，他们增 加了一次 MRP 的运行，对所提出的问题产生的影响进行了模拟，模拟结果告诉他们需要额外采购哪些物 料，需要增加什么能力，他们再把这些和 MRP 常规运行所产生的能力计划进行比较。最后，生产部门的 经理得到了结论：“要完成此项新任务，必须减少一月份机器 X 的发货计划；此项新任务将使一个数控 机床中心超载，不过可以通过转包来解决。二月份之前可以恢复机器 X 的生产计划。 ” 这是一个以事实为根据的计划过程。其中有三件很重要的事情值得深思： （1）生产部门经理如果心中无数，则往往被动地承诺某些紧急任务。然后，只好把其他任务推到一 边。 （2）计划和借口的不同。如果生产部门经理事先经过分析说：“我们可以完成此项任务，但在一月 份必须减少机器 X 的发货预算。 那么，这是一项计划。而另一种情况是被动地接受了紧急任务，而且完 成了，但影响了一月份机器 X 的发货预算。那么当二月份总经理询问原因时，生产经理的同样回答将只 能视为一种没有做好工作的借口。 文档由点三 erp 上传 更多精彩请登陆点三课堂 （3）MRP 有助于把改变计划的影响局限在某个范围之内。没有 MRP，这项紧急任务也可以完成， 但可能不只是把机器 X 的生产计划推迟，而可能影响到许多产品的生产计划。这是生产部门经常出现的 情况，一项紧急任务完成了却受到了责备，因为许多其他工作未能按计划完成。运用 ERP 的模拟功能可 以把必要的影响范围减至最小。 ERP 的模拟功能既为企业高层领导提供了决策的工具，也为生产部门提供了回答“如果将会怎 样”一类问题的工具。在永恒变化的环境中，这是非常有意义的。 三、 ERP 与采购管理 1.久难治愈的“提前期综合症” 采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症” 。指的是当供应商的未完成订单增多时， 他们将对客户损较长的提前期。而这样一来，客户为满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订 购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。 容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个 月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。 然而，在 MRP 出现之前，这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们的长远的物料需求告诉采 购部门。因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。如果他们对未来的物料需求 作出长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。 使用 ERP 系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的采购计划。 2.让供应商理解“沉默即赞成” 在建立采购计划之前，先对供应商进行培训。因为供应商已习惯认为客户订单给出的日期并非真正 有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以必须告诉供应商，在 ERP 环境下的 情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。 一些应用 ERP 系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来参加一天的会议。会议的主题 不是讨价还价或抱怨过去的交道，而是讨论如何在全新的 ERP 系统环境下进行合作。首先向供应商介绍 ERP 在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和沉默即赞赏的原则。就是说，如 果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。然后讨论在 ERP 环境下对采购工作的评估检测方法。 这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明，使用了 ERP 系统，供应商按时供货率可以达到 98以上。当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。事实，客户对供应商 的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差，而客户能够对供应商的按时供货率感到满意，往往也说明 他们自己的计划好。 随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制 订其能力需求计划的信息。使用 ERP 系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。 有的企业在几个月前就把预期计划转化为供应商工作中心的标准工时。显然，这意味着供应商的工 艺线路已经存储在客户的计算机文件中。这对于自己没有计算机系统的小供应商来说是特别适合的。 还有的企业甚至为其供应商发放日常派工单。过去只发给自己车间的派工单，现在也发给供应商， 以保证供应商计划的及时更新。这意味着供应商的工作中心数据均按工艺存储在客户的计算机文件中。 对客户来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而，在 ERP 出现之前，这却 是很困难的事情。一篇有关美国 Tennant 公司的文章谈到，在使用 ERP 系统之前，检查了 4000 份采购订 单，其中有 3200 份的需求日期是无效的。 采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。例如安全库存 的使用即是如此。例如某项物料每周平均需要 100 件，安全库存量为 200 件，这样就把该项物料的预定 日期从需求日期提前了两周。安全库存的使用改变了需求日期。如果该项物料的真正需求是在第 13 周， 那么 200 件的安全库存就把预定日期改变为第 11 周。 在计划系统中留有一些缓冲的余地是有必要的。但是过去对安全库存的使用却掩盖了真正的需求日 期。 在采购活动中使用 ERP 系统并获得成功的企业采取了不同的做法。它们向供应商提供最终的需求日 期，如例的第 13 周。但它们和供应商有一个共同的约定，即正常的发货应在第 11 周进行。对供应商的 工作情况的检测也在第 11 周进行。但客户的采购部门和供应商始终知道什么是最终的需求日期。有效的 需求日期是 ERP 系统的基石，它使 MRP系统成为采购活动的一种全新方法。 有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如，检测供应商的按时交货率就 是如此。在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而已随着时间的推移会变得毫无意义。 因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用 ERP 系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期 进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。 如果一个推销员卖出价值五元的产品，企业能得到 0.150.20 元的税前利润已经