企业文化与企业人力资源管理的关系

3、企业文化与人力资源的关系 近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业 文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论: 第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系以人为本企业文化与人力 资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识: 人是企业的核心，企 业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进 人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬 管理，而企业文化则是实施无形软管理。 第二、企业文化是人力资源管理体系的向导 众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调 方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理 上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的 企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员 素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人 力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。 因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措 施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员 工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定 的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。 第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环 节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资 源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工 密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管 理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏 陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维 方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文 化推广与完善的重要手段之一 第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。 不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思 维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工 基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进 企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当 企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生 反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于 员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间 通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以 落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资 源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人 力资源的牵引导向作用。 2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现 人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优 劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资 源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工 厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后， 我将仍然是钢铁大王。 ”可见人力资源对一个企业成败的重要性。 企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什 么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法 避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析， 我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间 无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的 技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理 真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善 的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全 面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无 法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。 这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。 第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的 第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？ 第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的 人忙死 ，闲的人闲死 ”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何 呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用浪费， 小才大用造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以 使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后， “大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大 锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。 第四，我们应该认识到：晋才的重要性。 第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。 从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之 一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。 学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所 必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业 持续稳定发展的前提条件 当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强 化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用 于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。 企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企 业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业 要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源 管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地， 企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。 激 励 绩 效 薪 酬 效 内部薪酬 外部薪酬 满 意 度 知识与 技能 反馈 （个人目标）（组织目标）（行为） 1.3 基于组织文化的激励机制 惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值， 以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励 机制如图： 1.4 基于组织文化的薪酬管理 惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性； 保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战 略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、 月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密 地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是 建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发 展所带来收益。 在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业 的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员 工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于 求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业 及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我 们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训 体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培 训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。 民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘 汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提 升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须 加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业 核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从 管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。 。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人 力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经 济时代，是非常危险的事情。 1、无意识阶段 这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多 不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理 理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。 由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层 中香港人占的份额高达 83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格， 再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻 息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化 氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学” 的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。 2、模仿阶段 这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期 正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念 建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺 活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做 CI 形象设计。他们简单的认为这 样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企 业文化建设陷入了模仿的浪潮。 3、理性建设阶段 这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理 创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地 理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设 自此走向理智和成熟。 有效的人力 资源管理 完善的规 章制度 有效的激 励措施 和谐的工 作气氛 公平的竞 争环境 饱满的工 作热情 满意的产 品和服务 优秀的企 业文化 畅通的沟 通途径 企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的， The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中， 企业管理者把 经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去 In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conform