中南大学07、08、09年管理学真题

2009 年 一、简答题（共 60 分，每小题 10 分） 1、根据控制的实施时间、控制对象和目的的不同，控制可以分为哪几种类型？请阐述并比 较这些控制类型。 2、根据组织生命周期理论，组织成长大致可以分为哪几个阶段，每个阶段的特点有哪些？ 3、确定管理幅度时应考虑哪些因素？ 4、请简述梅奥霍桑实验的基本结论。 5、管理人员应具备的技能有哪些？它们对不同层级的管理人员的具体要求有何区别？ 6、请简述美国学者布莱克（Robert R.Blake）和莫顿（Jane S.Moutan）的管理方格理论。 二、论述题（共 50 分，每小题 25 分） 1、请论述企业内外部环境分析的主要内容和可以应用的主要分析工具。 2、在企业中如何进行目标管理？目标管理在实际操作中要注意哪些问题？ 三、案例分析题（共 40 分，每小题 20 分） 案例 1 羽翔公司员工激励难题 李坚是羽翔电脑公司的老总，可最近有些犯难。 公司承接的一项软件受助开发项目到了节骨眼儿上，却发现进度越来越慢，大伙儿的 干劲似乎也出了问题。最近，几个项目小组的头头常在他面前发牢骚，不是抱怨客户过于 挑剔，方案总是变来变去，就是抱怨其他小组不配合，或是在进度上拖后腿，要不就是在 模块衔接上出问题。昨天晚上，李坚从办公室里出来，居然发现几个人在计算机上玩游戏， 其中刘强好事他一直很器重的业务尖子。工程这么紧张，你们还有心玩？当时李坚真想把 他们大骂一顿，可想想还是忍住了。羽翔这两年发展较快，业务蒸蒸日上，前景良好。只 是最近流动资金有些困难，银行的贷款快到期了，房租水电要付，工资要发，全指望着这 个项目呢。李坚测算过，这个项目只要按期完成，利润还是相当丰厚的。如果到时完成不 了，不但要赔款，而且公司信誉会大受影响。可以说这个项目队羽翔生死攸关，李坚大会 小会不知说了多少遍，可有些人好像就是意识不到。眼看工期越来越紧，可项目进度却越 来越慢，李坚想想头皮都麻。他隐隐感到，技术上的难度是有的，但更多的可能是员工的 积极性和士气出了问题。他决定找到症结所在。 此后。李坚花了一周时间与参与该项目的每一个人，从项目小组组长到普通程序员一 一谈话，了解他们的想法，听取他们的意见。在做完这一切后，他把找到的问题归纳为以 下几个方面： （1 ）工作压力太大。每天工作十几个小时，没有周末，没有休闲娱乐，领导总是在耳 边催你“快点、快点” ，客户的要求又老是变来变去。刘强说：“每天在屏幕面前坐十几个 小时，实在单调得要命。可辛辛苦苦编出来的程序，有人又对你说，不行，要求改了，你 还得重改，弄得人简直要发疯。 ” （2 ）项目内部沟通不够。因为工程量很大，项目分成了几个小组，但彼此沟通不够， 谁也不知道别人干些什么，进展如何，常常干完一段与其他组衔接时发现问题，又要返工。 另外，每个组既要与客户对应，又要与别的项目组衔接，常常顾此失彼，效率很低。 （3 ）对公司的一些做法有意见。参加项目的人工作压力大，任务重，可是在收入上与 公司其他人却没什么差别。虽然领导也说项目完成的好有奖励，可怎么奖、奖多少谁也不 知道。过去也说过奖励的事，可后来都没有兑现。现在离 交项目的日期只有 20 多天，按 现在的进度，就是再有两个月也干不完，大家有点泄气了。 项目组长的意见还多了两点，一是缺少调控手段。组里的成员工作的努力程度不同， 贡献也不同，可工资奖金的发放是由公司决定的，而且相对固定，组长无法根据每个人的 表现奖勤罚懒，因此起不到激励作用；二是，现在任务紧，几乎每天都要加班，一些骨干 常常干到下半夜才回家。可公司规定每天早上必须上班打卡，迟到要扣工资或奖金，反映 到办公室也不肯通融，大家觉得不合理，干得没劲。 了解了这些情况后，李坚决定采取行动。 根据本案例材料，请分析： （1 ）羽翔公司目前在员工激励方面存在什么问题？ （2 ）请你为李坚的下一步行动设计具体的方案？ 案例 2 新产品试销的决策问题 某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能作出畅销、一般、 滞销三种估计，收益资料见下表。 畅销 一般 滞销 方案 A 100 80 40 方案 B 120 100 20 方案 C 150 110 -10 在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对以上方案进行决策。要求分别用 乐观决定法、悲观决定法和最小最大后悔值法确定最佳方案。 2008 年 一、简答题（共 60 分，每小题 12 分） 1、简述约翰 科特和詹姆斯 赫斯克特（John Kotter & James Heskitt）的组织文化三分法。 2、简述费德勒（Fred E.Fiedler）领导权变理论（模型）的基本思想。 3、请画出五种正式沟通网络的形态图，并对其优缺点进行比较。 4、泰勒的科学管理原理内容主要有哪些？请评价泰勒科学管理的贡献和不足。 5、简述管理层次和管理幅度之间的关系。 二、论述题（共 50 分，每小题 25 分） 1、根据西蒙的观点，理性决策应具有哪些条件？决策者的理性限制表现在哪些方面？如何 克服决策者的理性限制？ 2、请比较事业部型和控股型两种不同的组织结构，并联系实际加以说明。 三、案例分析题（共 40 分，每小题 20 分） 案例 1 TM 公司的三难选择 TM 公司经过几年的发展，目前已形成三个独立的事业部门： （1 ） A 部门是企业最早成立的部门，在企业发展过程中立下汗马功劳，但这两年走下 坡路，目前面临亏损，主要原因是行业价格大战惨烈，加上今年原材料持续涨价，导致无 利可图。A 部门所处的行业类似于家电，完全是买方市场，顾客决定价格，企业尤其是中 小企业无力左右，所以谈价格是行不通的，更糟糕的是，A 部门目前的产品已经面临技术 升级和换代的压力（当然并不意味着产品会被淘汰，只是会沦落为低端产品，维持下去是 没问题，但要求发展就可能性不大，就像黑白电视机现在仍然生产，但没有哪个电视机厂 商是靠黑白电视机打天下的） ，而要换代的话，原有的生产设备要全部淘汰，更新成新一代 的生产线，投资 3000 万左右，这个企业根本没有这个实力，投资不起。 （2 ） B 部门在 A 部门之后成立，成立的最初目的是为了平衡淡季和旺季，因 A、B 两 部门的淡季和旺季刚好相反，可以互补。B 部门成立后经营良好，目前是企业的主要利润 来源，但受制于行业特征，市场容量有限，而且地域性明显，注定难以做大。 （3 ） C 部门刚成立一年，是企业中的一名经理无意中导入的项目，前景广阔，但需要 投入也很大（当然，是在企业可承受范围内，这点和 A 部门不同） ，国内同类厂商都是在 起步阶段，水平相差无几，竞争对手主要是国外厂商，这些厂商目前已经开始在国内设立 工厂，最多还有一年的缓冲期，如果一年内企业还不能迅速上规模，那前景就很危险。 （4 ）三个部门原材料和工艺流程有相似或兼容之处，但客户分别属于完全不同的行业， 造成管理模式也不同。 江先生目前是 TM 公司的总经理，他的处理意见是： （1 ）企业资源无法支撑三个业务，必须放弃部分业务，集中力量做大一个业务。 这个意见 50%股东赞成，50%反对，反对的理由是：只是一个资源分配的问题，有前 景的多投放一点资源，但三样一起做，有何不可？ （2 ）放弃 B 部门，因为不符合企业做大的战略。继续做虽然赚钱，但企业要花精力和 时间，上面已经说过，三个部门原材料和工艺流程有相似或兼容之处，但客户分别属于完 全不同的行业，造成管理模式也不同。 这个意见遭到股东的一致反对：既然赚钱，为何要放弃？ （3 ） A 部门逐步退出，但这个过程比较长，可能要持续几年，因为涉及客户，贸然退 出会影响公司声誉。在逐步退出过程中，资源逐步转移到 C 部门。 这个意见遭到大部分股东的反对，因为这个部门就像大家一手一脚带大的孩子，艰苦 创业才有今天，感情上难以割舍。 （4 ）集中企业所有资源，全力投入做大 C 部门，使得公司迅速扩大规模和提升技术水 平，拉大和国内同行的距离，在国外厂商开始量产以前集聚起足够的竞争实力，以应付未 来的激烈竞争。 这个意见 50%股东赞成，50%反对，反对的理由是：风险太大，万一不成，企业就玩 完了。 根据本案例材料，请分析： （1 ）你赞成江总的四个处理意见吗？请给出理由和依据。 （2 ）如果你是 TM 公司的经营者，面对如此局面，你会如何处理？ 案例 2 湘智公司员工的忠诚 湘智公司成立于 2002 年，公司老板王冲一贯重视对员工的技能培训，几年下来公司便 拥有了一批得力的生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。王冲对这批生 产骨干也宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方真个如胶似膝，宛如蜜月情侣。 王冲对自己这些年的做法颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？ 谁知好景不长，技工头目李志辉刚进公司时本来也是一个忠厚老实人，但几年下来满 脑子只有钞票美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：我 有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？开始时借机暗示，果然得手；继而便得寸进 尺，稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使 企业损失惨重。老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，企业元气大伤。遭此一创，老板心 中阴影难消，再招技工时竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技术有品 德的好员工，恐怕也不易了。 根据本案例材料，请分析： （1 ）从人员配备的角度来看，湘智公司存在哪些问题？ （2 ）你认为王冲应该吸取哪些教训？ 2007 一、问答题（每小题 20 分，共 80 分） 1、什么是组织环境分析的“ PEST 模型” ，如何应用这一模型对组织环境进行分析？ 2、比较分析“金字塔型”结构及 “扁平型”结构的优缺点，并对 “组织结构模式向扁平化 发展”的观点进行评述。 3、如何理解明茨伯格（Henry Minzberg）的管理决策理论，这一理论对于现代管理工作者 主要有哪些启示？ 4、简述“经济人” 、 “社会人 ”、 “自我实现的人” 、 “复杂人 ”等人性假设理论的基本观点并 对这些人性假设理论进行评述（要求联系现代管理工作的实际）？ 二、分析题（每小题 35 分，共 70 分） 1.BM 公司产品的分析 BM 公司是一家大型企业，多年来，随着企业实力的不断增强，其经营领域也在不断 拓展。进入 21 世纪，BM 公司于其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不 败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM 公司对现有的产品进行了综合分析。结 果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增 长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而 BM 公司的乙产品相 对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力 与竞争对手抗衡。 （1 ）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置，并为这两种产品提出今后 经营领域发展的建议； （2 ）如果 BM 公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位 策略和进入市场的方法策略。 2.销售部的责任 某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常 抱怨几件事： 其一，该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响 最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费； 其二，售出的材料质量不稳定； 其三，时有交货不准时的现象。面对这些现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各 销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况 反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。 其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？ 谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在 看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后 把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接 联系以解决这些问题。 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，