全球经验 本土实践：聚焦亚太区资金中心建设

全球经验 本土实践：聚焦亚太区资金中心建设 摘自企业司库 文/ 王奇 焦洁琼 孙怡娇 杨早 随着中国经济的迅速发展和经济体制改革的不断深化，在华企业的实力逐渐雄 厚，规模也不断扩大。集团自身发展壮大的内在要求和外部市场竞争对集团的 资金管理提出了挑战。集团企业在追求规模持续扩张和利润增长的同时，亟需 匹配上高效率的资金管控，稳定资金链，控制财务风险，对企业整体利益创造 附加值。 同时，已经实施集团资金集中管理的在华企业，在运作中仍存在大量新的疑惑 和挑战，比如利用政策监管创新改革资金管理模式，继续强化资金流预测和集 中，拓展多元化投融资渠道，高度配合集团中长期战略等等。 回首中国资金管理行业发展的过去十年，不少企业早已迈过资金集中归集、账 户统筹管理的初级阶段，放眼未来十年，随着市场开放程度的加深，我们这一 代资金管理人是否做好了准备，投入全球资金管理浪潮，创立区域乃至全球的 资金管理中心？ 笔者本期采访多位跨国企业在华司库，得到最大的感触便是：现今活跃在一线 跨国公司的在华司库，完全有能力胜任更大的责任，在亚太区更大的舞台代表 中国面孔实现资金管理者的中国梦！ 综合上述原因，构成了我们撰写本期封面专题的初衷。 No.1 全球经济剧本亟需亚洲主演 亚太区资金中心成为跨国企业的标准配 置了吗？ 2013 年第四季度德勤发布了全球经济展望。报告说，相较于前一季，世界经济概况在 2013 年第 4 季已出现相当程度的转变。欧洲已有复苏迹象，中国也渐入稳定，美国消费者 信心水平受债权问题影响已下降到第一季的水平，导致 QE 政策暂时缩减。日本的“安倍经 济学”虽短期奏效，但仍然需要观察增加消费税政策后的发展。新兴国家面临成长放缓并 且受到日前 QE 的影响，已使得汇率下挫。 纵观全球，欧元区捎来复苏的好消息，但南欧的高失业率所隐含的政治危机是一大问题。 欧元区正走向温和复苏之路，不确定性依旧存在； 北美地区，尽管联准会将持续 QE3 以刺激经济，2014 年的经济预测也将比 2013 年更好， 但在政府财政政策尚未稳定的情况下，消费者与商业信心水平低落依旧，这会是未来美国 经济的潜在威胁； 视线转到亚洲日本“安倍经济学”目前为止对于经济指标缴出相当亮眼成绩单，经济 成长率、制造业大企业信心指数与股市皆呈上扬之势。但因大规模货币宽松政策亦导致物 价水平上涨，在未带动薪资成长的情况下，消费者与中小企业并未受惠。此政策仅为短期 刺激，并无长期效果，因此未来如何突破瓶颈将仰赖下一波的新经济政策。 鉴于中国经济前几年高速发展，中国政府努力避免进一步刺激经济，这符合维护金融稳定 以及促使经济增长更加均衡和更可持续的目标。经济转型升级是当今中国面临的最为紧迫 的课题, 十八届三中全会为中国未来的改革进行了全面布局。会议将对中国经济政策，特 别是对出口型经济发展模式做出重大修正这将涉及土地的自由流通，以及允许私人资 本从事银行金融业务等。这些举措将大大激发国内金融市场，而 13 亿人口的国内市场又将 带动国家经济发展 全球经济重心向亚太区转移 通过上文简述可以看到：全球增长速度仍然较慢，在 2013 年上半年平均只达到 2.5%，与 2012 年下半年的速度大致一样。与经济大衰退发生之后出现的事态发展有所不同的是，先 进经济体的增长速度最近有所加快，而新兴市场经济体的增长速度则已经放慢。然而，全 球增长的大部分仍来自新兴市场经济体。在每个区域内部，各国增长情况和它们在经济周 期当中所处位置仍存在很大差异。 实际值 预测值 2012 年四 季度 2013 年一 季度 2013 年二 季度 2013 年三 季度 2013 年四 季度 2014 年一 季度 2014 年二 季度 2014 年三 季度 2014 年四 季度 美国 0.10 1.10 2.50 4.10 1.50 2.60 2.80 2.90 3.00 欧元区 -1.00 -1.20 -0.60 -0.40 0.40 0.80 0.80 1.00 1.20 德国 0.30 -0.30 0.50 0.60 1.40 1.90 1.50 1.65 1.80 亚洲 6.74 6.14 6.10 6.40 6.28 6.41 6.43 6.32 6.32 日本 0.60 4.50 3.60 1.10 3.60 4.10 -3.90 1.80 1.70 中国 7.90 7.70 7.50 7.80 7.60 7.60 7.60 7.40 7.40 韩国 1.50 1.50 2.30 3.30 3.80 3.70 3.50 3.30 3.40 印度 4.70 4.80 4.40 4.80 4.80 5.00 5.25 5.20 5.40 巴西 1.83 1.75 3.28 2.16 2.00 2.20 1.30 2.00 2.30 南非 2.10 1.60 2.30 1.80 2.25 2.60 2.70 2.70 2.95 数据来源：彭博资讯 Bloomberg，截止 2014 年 1 月。 图表中有一点非常明显，各个国家政府都调整了他们的政策，但全球经济仍然处在系统性 不平衡当中。欧元区的核心债务问题尚不足以完全解决，如芒刺在背，始终令人担忧。财 政紧缩和偏紧的信贷导致欧元区整个 2013 年都难言走出衰退，且德国的经济增长不足以抵 消法国、意大利和西班牙的拖累。这一疲弱形势被认为将成为全球经济增长的负面包袱。 OECD 便在其最近发布的经济展望中宣布下调全球经济增长预期。报告称，欧元区的经济走 势还将进一步落后于全球整体。 在危机后的复苏显然是一个长期、缓慢和反复的过程，这在全球经济运行走势中再一次得 到印证。经济危机爆发以来至今，亚太地区引领全球经济增长，包括中国在内基本已经从 这场世界性金融危机当中恢复过来的经济体保持着比较好的增长势头。 全球经济重心当前已逐渐向亚太地区转移，尤其当该国家和地区的国内生产总值(GDP)和经 济消费需求的增长率超过其他地区时，那该地区对许多跨国公司的战略重要性也随之提升。 利用发展中国家的经济体的良好增长势头，可以组建具有企业特色的区域资金中心，达到 强化资金管理，防范资金风险，集中资金管理的目的。 区域性地增长将给欧美跨国企业带来喘息的良机。受经济环境的影响，欧美市场的很多业 务需求疲软，企业的传统优势领域也纷纷不济，利润增长举步维艰，而对于亚洲来说，印 尼、韩国、中国经济增速近年来十分稳定，人力以及经营成本较低，市场有着广泛的需求。 跨国企业，特别是欧美企业当前需要来自亚洲的大量现金集中后，输送回国支持母公司来 摆脱困境。 在过去年代，欧美企业往往在本国地区发家壮大，而后在亚太地区转移生产线， 谋求制造成本的降低。而如今，亚太地区已经成长为最大市场，地位不可同日而语。 目前，财富 500 强企业中 2/3 以上拥有自己的资金中心。GE、通用、福特、西门子、英特 尔等都是通过资金中心实现了产业资本和金融资本的结合，设立的资金中心职能上涵盖较 广涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、设备融资租赁、保险、证券、债券 发行及投资等等，并且盈利能力较强，构成了集团公司业务的重要组成部分。 资金中心是跨国企业加强内部管理的需要，也是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提 高效益的需要。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降 低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。这 些历来通过实践验证的资金中心优势，是否激发了跨国企业在亚太区域内建立资金中心的 诉求？跨国企业的分子公司由于所处市场条件不同、地域不同，发展不平衡、一些企业资 金结余沉淀无法有效利用，导致资源闲置；而同时另一些企业业务增长迅速，资金短缺， 需要向金融机构贷款，产生较大的融资费用。这一特点在亚太地区内特别明显：作为传统 发达国家，日本和韩国市场成熟，已成为多数企业的现金牛公司，同时中国这一全球最炙 热的市场也在源源不断创造现金流。相对而言，跨国公司开始更多在新兴市场展开布局， 例如在印尼，马来西亚，越南，缅甸等新建工厂扩大产能降低运营成本，从而在这些地区 形成了资金缺口。若依附于亚太区资金中心这一平台下，区域内部足以形成自给自足的平 衡，将多余的流动性盘活起来满足新兴市场的起步运营。 来自德国大陆集团的亚太区资金及信用控制总监冯海先生对为何在亚太区建立资金中心的 见解是，“首先是集团总部考虑到亚洲市场的份额，其次是业务发展对资金管理本地化的 需求。”德国大陆集团的亚太区资金部门是 6 年前成立的，当时的定位只是立足于中国区 的资金管理中心。“这跟当时一系列并购的案例也是相关的。那时候大陆集团在国内相对 而言还不是特别大，在收购西门子的威迪欧（VDO）汽车业务单元后，公司在国内市场中汽 车配件这块的市场占有率才突飞猛进。但是，我们知道西门子是有财务公司的，资金已经 实现集中管理，而大陆集团原先的资金管理都是分散在各个工厂财务经理的权限之下的， 这些构成了当时成立中国区资金管理中心的一个大背景。简而言之，当时成立资金管理中 心主要是为了整合中国区的资金管理业务，其次是探索新的集中化的资金管理模式。” 大陆集团总部设于德国汉诺威，为全球五大国际汽车零部件供应商之一。作为世界 500 强 企业，集团 2011 年实现销售额 305 亿欧元。2009 年，大陆汽车集团在上海设立了投资公 司，作为亚洲总部及研发中心。财务部下的资金及信用管理部则作为汽车集团的亚洲资金 管理中心，负责进行流动性管理、客户信用管理、金融风险管理、融资结构优化以及银行 关系维护等，涉及的主要国家包括中国、韩国、日本、印度、泰国、马来西亚、菲律宾、 新加坡和澳大利亚等。目前，大陆集团在中国境内共设有 18 个生产基地、8 各研发中心、 8 家合资公司，超过 16,000 名员工。 随着中国区资金中心成立后的健康发展，大陆集团看到了资金集中管理的优势，例如与本 地市场的密切接触，以及对资金的实时控制，同时，集团总部亦看到了整个团队的建设过 程。“因为当时是从零做起的，一开始只有我一个人，你要做资金中心，第一步就是要做 现金池，其次是投融资方面的整合，之后是现金流预算，与业务做有效衔接，大体上是这 样的模式。总部看到这些成果后，首先是决定把资金管理中心升级为资金管理与信用控制 中心，加强对客户风险的管理。在大约 3 年之前，总部将中国区资金管理中心升级为亚洲 区资金管理中心。” 从中我们或许可以读出一些跨国企业的思路，从最初的单一地区资金中心履行基础的资金 归集职能之后，满足本地化管理的需求后，往往才能得到集团总部的认可。而升级为亚太 区资金中心时，更多的价值，还是体现在对本地化资金管理的经验上。“无论从政策监管 和人文环境角度看，亚洲各个国家都具有一定的共性，以区域资金中心方式去管理，可以 提升集团总部在管理上的效率，更能充分意识风险所在进而加强防范。”同样来自大陆集 团的资金经理谈盛捷补充道，“例如在中国，银行承兑汇票常作为支付手段之一，同样在 韩国也有广泛应用着类似的承付性电子票据。还有东南亚地区广泛使用的支票结算，这些 共性话题能够在亚太区资金中心内很好的理解和处理，而对远在德国的总部直接管理而言， 是不小的挑战。” DSM 中国区司库经理黄凌云表示，我们内部有在讨论是否在中国建立亚太区资金中心，从 地理位置来看，中国是属于亚太区，但是从公司内部结构来看，中国又是独立的。最近也 在跟总部探讨亚太区是不是要建立两个独立的资金中心还是建立一个独立的资金中心？这 个资金中心应该放在哪个地方？。 黄凌云表示，建立资金中心最终目的还是为业务服务的，从销售份额上来看，中国有占到 亚太区 25%以上，所以中国在 DSM 公司占有非常重要的部分。除此之外，还有要考虑到法 律法规是不是比较健全，资金流出流入没有特别的问题，还有就是税收问题，这个也会涉 及到到资金池方面的运用，另外，还要考虑资金中心能否承担整个地区融资？是不是有合 适的人才来管理？这些都是非常重要的考量因素。 DSM(荷兰皇家帝斯曼集团)在全球范围内活跃于健康、营养和材料领域。DSM 中国地区总部 和研发中心位于上海。目前，公司在中国拥有包括 26 个生产场地在内的 40 个分支机构， 员工约 3,500 名。2012 年中国销售额为 17 亿美元。 我们是否可以断言，在全球经济区域不平衡的情况下，当前跨国企业在亚洲设立资金中心 可谓是天时、地利、人和俱全？但是否同时也会面临诸多困惑，例如：跨国企业应如何在 亚太地区实现自由的流动性管理？又应该如何控制货币风险？如何应对当地政策以及税收 的变动？企业所需的人才、团队的组建呢？企业区域供应链的整合、统筹呢？这些问 题或许都能归结为跨国企业对亚太地区资金中心的盈盈期盼。 No.2“不再只是泡咖啡，资金总监更要同 CFO、CEO 坐下一起喝咖啡”- 小议亚太区资金中心的功能和定位 如何定位亚太区资金中心在集团全球资金管理中的角色，这并不是一个新的课题，但这些 年已然发生不小的变化。就传统定位而言，一个成功的资金中心必须能物理上归集区域内 的所有资金，然后在区域内进行流动性的管理，包括投融资等，核心是做好总部和地区子 公司的资金纽带。同时，也需肩负着在区域内对资金层面的风险控制与管理，涉及利率、 汇率、交易对手信用等风险。而顺应现代财务管理发展，资金中心的职能和定位已经悄然 得到扩充。 业内常流传个玩笑：“资金总监的日常工作就是给财务总监泡咖啡。”可见，资金管理者 同企业最高财务决策者之间的密切关系。自 2008 年金融危机爆发后，企业越发的重视现金 流，而企业司库恰恰把握着现金管理这一企业的命脉。后危机时代，企业积极地围绕资金 中心展开更深层次的价值体现，更多跨部门的协作，更多参与并支持企业战略决策。倘若 说企业的血液是资金，那么资金的预测能力强弱便是血液中红细胞的含量。近些年，更多 的亚太区资金中心开始承担起信用管理部门的职责，在源头上审视监控应收账款的账期、 额度及风险，更有甚者干脆揽起应收账款管理的大任，在一线参与应收账款变现，提高资 金预测的准确度。狭义的流动性我们称为现金，广义的流动性企业更重视营运资金 （Working Capital）管理。资金中心完全可以依托亚太区总部，发挥跨部门协同效应，与 物流、财务中心、信用管理、采购部门等，重新梳理上下游供应链，优化营运资本管理， 从企业运作层面提升效率，侧面的加强了流动性管理，降低企业对资金的需求。 视线回到定位，亚太区资金中心的在集团资金管理体系中的位置通常较为特别，对亚洲其 他国家的成员公司，资金中心类同与总部的角色，在一定的审批权限内，做出及时的反馈 和监管；而对集团总部而言，亚太区资金中心又归位至集团成员公司，在流动性管理，风 险控制等方面对集团总部汇报和申请。其中角色的互换，使得亚太区资金中心能够知悉双 方的需求，发挥好纽带的效应。 “我们在内部沟通中常表现出两张面孔，一张是总部面孔，代表集团利益，因为资金部毕 竟是一个集团中央职能部门。通常，欧洲企业的业务部门仅注重息税前利润(EBIT)，而息 税后的利润都是集团中央职能部门负责。但业务上在很多情况下也会涉及到息税后利润， 比如业务结构的变化或对某一个条件的选择，最终其实还是会影响到企业的利息成本和税 收。这个时候就会涉及到一个问题，即站在集团利益的角度还是以小的业务单元来看。” 大陆集团资金总监冯海先生对此颇有感触，“另外一张是以业务为导向的面孔，代表业务 部门利益，因为总部面孔对资金管理部的期望值肯定不只是对银行账户的控制程度、以及 如何去融资等等，但业务上又的确需要资金管理部、尤其是信用管理部分为他提供解决方 案。所以从我们自身的定位来讲，也要求自己做到能够配合业务部门。” “关于这点可以跟大家分享一个案例。以我们的供应链金融方案为例，总部对这项方案其 实一点都不感冒，因为他们觉得耗时又耗力，如果需要融资，直接银行贷款即可，甚至他 们认为这不是资金管理部门的事情。而我们亚太区资金中心为什么极力推进呢？因为我们 一直强调营运资金的管控，强调要给到采购人员除谈判之外的要素，从而支持他们跟供应 商谈判。同时考虑到整个供应链的稳定，不能说为了营运资金的优化，而把整个供应链压 坏，还是需要提供一定的方案给到供应商，以保证整体的稳定。这一点也体现了我们还有 以业务为导向的一张脸。总结而言，这也体现了资金管理的另外一个重要定位，即要与业 务结合，针对不同的事情，两个角色要互换。”冯海先生补充到。 同样，亚太区国家一些共有的文化也是资金中心需要处理好的。已经成功运作亚太区资金 中心的大陆汽车集团，在组建及实施过程中积累了诸多经验。该公司资金经理谈盛捷告诉 记者，“在合作过程中，文化上的沟通和互相理解是非常重要的。谈到区域中心，就不可 能仅仅局限于中国，肯定会有亚洲其他的国家，韩国、日本、新加坡、马来西亚等等，每 个国家的习俗以及对文化的理解都是跟中国不一样的。虽然从文化的角度讲，大家都是亚 洲面孔、亚洲文化，但细节上还是不尽相同，比如说韩国人和日本人，他们相对来讲更加 含蓄和保守一些，他们很有想法，但是不会主动去说，比如一开始他们会全盘赞同，等到 执行过程中出了问题，他们才会说这可能是不可行的。这就使我们意识到要在项目实施过 程中尽量鼓励他们发表自己的看法，这样我们才能帮助他们从专业的角度把相关的诉求表 达出来，从而使总部更好地理解我们的问题和差异，同时也使我们能够更好地成为一个连 接总部与各区域之间关系的沟通平台。” 随后，同是大陆集团亚太区资金管理团队的孙清补充道，“我认为还有个问题是专业知识 方面。因为我们一直是在上海的，一直在中国的市场环境下工作，但是当你接触到亚洲的 其它一些市场，比如说韩国，韩国有自身的政策及市场运作机制，跟中国是完全不一样的。 我在接触韩国市场之前是完全不了解的，但同时我在韩国当地有同事，他们是非常了解韩 国市场的。那么在我对韩国市场了解非常有限、而当地同事对韩国市场非常了解的情况下， 我就要考虑自己能做什么了，要考虑在这样的背景下如何产生自身的价值。” 最后，亚太区资金及信用控制总监冯海总结道，“我个人对资金管理的理想架构是这样的 三种资金管理职能。一种是集团资金总部，代表集团总部，一些政策的制定，肯定是他们 来做；第二种是区域性资金中心；第三种我将它定义为地区资金运营部，他们对本地市场 更了解一些。我了解到有些公司整个亚洲区域的管理都集中在上海，所有的交易、流动性 管理都可以做到，但这种形式我认为只能满足总部要求，就是说企业的资金管理是高度集 中的，并且不需要考虑业务需求，那么完全可以这么做。但从我们的角度出发，要想成为 一个真正能够创造价值的资金管理中心，一定要能对业务产生帮助。这样的话，资金管理 完全高度集中在一个城市是不合理的。” 在资金中心的建立初期，集团如何分配审批权限，以及资金中心所在地区总部如何平衡业 务部门、子公司、中央职能部门三者之间的利益关系更决定了资金中心未来的发展和舞台。 资金中心在日常运作中，如何拿捏与地区成员公司之间的松紧尺度也颇为奥妙。如果监管 过紧，权限上收太多，造成资金中心日常运营强度太大，无法在一定高度发挥区域职能的 效力；如果尺度太松，放权太多，又造成职能权力的架空，大事总部决定，小事成员公司 自己决定，那区域资金中心变成了一层无价值的汇报层而已。通常认为，区域资金中心需 要在各个国家地区落实总部的资金战略，同时，又要积极反馈各个国家地区相应特殊的资 金管理模式和对策，让总部能够支持区域中心对各个国家的特殊化运营的监管与风险防范。 但可以肯定的是，一个成功的亚太区资金中心的职能定位，需要结合亚太区管理层的战略 方向，剖析清楚对资金中心的核心诉求和期望是什么，这决定了资金中心的发展方向，然 后才是资金中心如何发挥集中管理优势，如何利用内外部资源，发挥协同效应，取得集团 利益最大化。 No.3 站在巨人的肩膀才能够看的更长远 亚太资金中心去哪儿？ 香港 vs 上海 vs 新加坡 在选择亚太资金中心设立地点时，跨国公司需要从多方面的来评估这个国家/地区的吸引力。 目前业内共识的，对选择亚太资金中心所在地具有潜在意义的几大因素包括：(1)与客户市 场的距离度;(2)法律和监管环境的完善度;(3)政治环境的稳定度;(4)商业、税收、人力以 及运营的成本;(5)供应链的完整度;(6)合作银行的成熟度。 与市场近距离是最为重要的标准，紧随其后的是完善的法律和监管环境。另外，有利的政 治、商业和税收环境也是企业选择其作为亚太资金中心所在地的关键标准，那么本刊遵循 上述几大选择标准，俯览亚太主要国家/地区的，针对突出城市进行深入分析其特征，以及 在总体商业环境中所取得的重大进展，希望能为在寻求亚太地区开拓网点、设立亚太资金 中心的跨国企业，提供宝贵的些许建议。 只要对亚洲主要金融中心的地区/国家稍有概念，我们可以很容易的发现，作为亚太资金中 心有吸引力的地区分别为上海、香港、新加坡，他们在客户、市场的近距离、法律和监管 环境、政治环境、商业、税收、人力以及运营成本、供应链的成熟完整各有利弊，接下来 我们就像聚焦这三大城市，从不同角度细细品味这三所城市的各色不同，为企业设立亚太 资金中心做好前瞻工作。 香港 香港作为真正意义上的全球金融中心，仍然得到国际社会的广泛认可。 2013 年 9 月发布的 “全球金融中心指数 ”(GFCI14)报告就能说明香港身为国际金融中心的优势，这份每半年 更新一次的全球金融中心竞争力排行榜显示：香港仍稳居排行榜的第 3 名，仅次于伦敦、 纽约。这反映了香港经济强劲的发展，特别是在西方经济出现衰退的大环境下，显得尤为 亮眼。 香港被视为一个具有吸引力的资金中心所在地，这归功于其有利的商业环境、高度透明的 法律和监管环境以及极具竞争力的企业税收水平。作为亚太地区门户的历史由来已久，并 且还与中国大陆相距咫尺，因此成了跨国公司地区亚太资金中心的首选位罝。考虑到香港 开放和自由的经济、高度透明化的监管体系以及政府对外国投资的积极鼓励，许多大型企 业在该城市设立亚太资金中心的事实也就不足为奇了。 此外，根据 经济自由度指数 ，香港在 2013 年已经连续 19 年位列 “全球最自由经济体 “ 首位。在被评估的 177 个经济体系中，香港以 89.3 分名列榜首这显示出了全球投资者对香 港健全的法律体制、完善的基础设施、发逹的金融市场以及强劲的经济活力等全方位的信 心香港的税收制度极具竞争力，劳工市埸的多元化，加之完善的法律对知识产权的保护， 这些都促使香港成为一个繁荣的经济体。 新加坡 说到新加坡，香港总是绕不过的一个参照物。同样曾为英属殖民地，新加坡和香港一样， 它们在法律制度、信息透明、市场信息等方面都具有很高的相似度，正因为如此，两者常 常被拿来作比较，特别是在亚洲金融领域的竞争，更是被称作 “双城记 ”。 此外，新加坡在亚洲地区是一个金融城，近两年来一直位于 GFCI 的第四位。投资理财金融 产品比较丰富，衍生品也很多。新加坡积极邀请华尔街的金融人士帮着打理金融业务，引 进对冲基金，其在财富管理和升值方面，有点像华尔街模式。 数十年以来 ,新加坡一直是亚太地区资金中心的首选地点之一、世界主要的商业中心和贸易 枢纽之一，同时还是亚太地区一个重要港口。凭借其卓越的商业环境以及为外国公司提供 的一流服务，这部分程度上归功于该国经济在应对金融危机后的全球经济挑战中所表现出 的弹性。新加坡政府在提高其关键行业的竞争力方面所付出的有序而不懈的努力也功不可 没。 上海 在选择亚太资金中心所在地时，位于中国大陆的上海同样跻身于最有吸引力的城市之一。 与亚洲之外的其他地区相比，上海更显得厚积薄发：日益发展的经济让中国成为全球最重 要的市场，也是最大的制造基地，整条产业链都落地扎根在此；日益完善的法律和监管环 境不断地加深改革开放；作为国际化的大都市，大规模地聚集了整个中国乃至世界的高端 人才。正如习近平主席所言的中国人，中国梦，上海正引领着中国的崛起，体现在角逐国 际金融中心的步伐上。 上海位于人口稠密且工业化水平较高的东部沿海地区。高度发达的经济和大规模的出口贸 易成为了上海商业活动的特点。诸多优势使上海具备了为众多跨国企业提供最佳原材料、 制造及市场准入的实力。很多企业正是看中 在上海设立亚太资金中心更易于他们接触 中国大陆的客户、拓宽内地分销渠道以及更近的距离了解中国消费者，在国内消费品市场 不断发展的情况下，这已经成了一个日渐重要的竞争优势。 人才团队及运营成本 新加坡 城市的商业环境优越、对高层次的海内外人才才会越来越有吸引力。考虑到许多行业对合 格人才的要求甚高，而跨国企业对人才之争越演越烈，在企业竞争中、企业不仅仅面对来 自员工的高薪酬期望值、还需逐渐提升薪酬奖金、劳动力成本因此直线上升。新加坡的生 活条件极佳，总体生活条件广受赞誉，尤其是健全的教育、医疗保健和育儿体系，人们总 是将新加坡描述为一个“开放”和“多元文化并存”的社会，并且当地居民的英语水平很 高，而且新加坡民众的心态与其他城市完全不同，他们总是十分热情和友好的。作为一个 消费水平相对较高的城市，跨国公司总是会期待新加坡政府能协助在此地区设立资金中心 的公司以各种方式降低成本，或者采取财政激励措施以降低运营成本。不过，新加坡不可 能像上海一样在成本上具有竞争力。 香港 香港的劳动力成本和其他运营成本较高，为这座城市贴上了“花销较高”的标签。尽管香 港可以提供各个行业的高质量人才，但为高质量人才的所花费的劳动力可能价格不菲。鉴 于香港精通英语的环境，简单有效的行政管理流程，以及强有力的西式文化和琳琅淇目的 餐馆和娱乐设施，在该城市生活对跨过企业的员工具有很大的吸引力。香港的高质量基础 设施(便捷的地铁系统、四通八达的机场)得到了很多跨国企业的高度评价的同时，香港已 经在这力面已经失去绝对优势其他城市，尤其是上海在基础设施发展力面正在迎头赶 上。运营成本、房产租赁成本、办公空间以及总体生活成本都是香港一大挑战。 上海 在上海，其地理优势是跨国公司最看重的优势。上海地处中国大陆，对这一亚太地区最大 市场触手可及。除了与市场相关的优势外，在上海设立地区总部还可以使公司更容易获得 海内外人才。过去几年中，争夺技能型与经验型专业人才的竞争愈演愈烈，人力资本的优 势也愈发重要。上海作为国际大都市，对在国内外接受过良好教育的年轻专业人才具有很 大的吸引力。这使上海成为了亚太地区一流的劳动力市场。上海正在逐步成为新加坡、香 港，伦敦和纽约等城市高技能专业人才所向往的工作地。 政策监管及税收 上海 上海的法律和监管环境构成了主要挑战。这缘于可预测性和透明度较低。这一劣势造成了 人们对商业环境的普遍担忧。尽管上海市政府已大力改善投资者面临的监管问题，但外资 公司仍认为官僚主义作风相对严重。大量法规、政策清晰度不高且变化较快，冗长的行政 管理程序让投资者们倍感头疼。外资企业普遍感到在行政管理流程上会受到不同于本土企 业的歧视性待遇。其次，与新加坡和香港相比，相对较高的企业和个人所得税削弱了上海 的竞争力。举例而言，上海对企业征收 25%的企业所得税高于新加坡的 17%和香港的 16.5%。 但上海一直致力于出台鼓励外资跨国公司地区总部和研发中心提升运营水平的相关政策， 主要目的是鼓励和支持跨国公司“提升能级、整合业务、拓展功能”。同时在财政资金资 助方面，对新设亚洲区、亚太区或更大区域的总部，均有一定程度的财政补贴和奖励。 新加坡 新加坡是世界上税制简易、税负最低的国家之一，这是吸引跨国投资者落户新加坡的重要 因素。根据世界银行、国际金融企业、普华永道发表的环球税务系统调查报告，新加坡在 全球 178 个国家中交税简易度排名第二，仅次于马尔代夫。新加坡采取的税收优惠政策主 要是为了鼓励投资、出口、增加就业机会、高新技术产品的生产以及使整个经济更加具有 活力的生产经营活动。在涉外税收方面，居民公司来源于国外的收入在汇到新加坡时应该 纳税，但有税收协定的，可以根据协定的规定得到抵免。在东盟国家取得的所得也可以获 得对应的单方税收减免。汇到新加坡的股息可以得到相应的抵免。在新加坡，公司每年平 均仅需花 49 个小时来处理税务工作，公司只需办理 5 项税务，在最少税务国家排名榜上列 在前 10 名。 新加坡经济发展局网站上显示，新加坡还签署了 50 个避免双重课税协定和 30 项投资保证 协议，使选择在新加坡进行跨国业务的总部公司，享有税务优势。在极具竞争力的简单税 制环境下，为促进贸易，新加坡还推出了一系列针对性的专项鼓励计划。比如，新加坡推 出全球贸易商计划(Global Trader Programme)，对政府批准的“国际贸易商”给予 510 年的企业所得税优惠，税率为 5%或 10%。这个税务奖励计划的目的是为了吸引大型国际贸 易公司前来设立区域营运中心或资金中心，将新加坡作为其环球业务交易基地。 此外，为鼓励新加坡居民个人将国外的资金汇回新加坡投资或管理，居民个人的海外收入 可以免税。对居民在新加坡本地通过金融投资获得的收入也一概免税。 香港 香港税制是以英国税法为模式结合本地情况建立起来的，从税制结构及税负水平看，香港 税制具有税种少、税率低、税目稳定、规定细密、征管严格的特点。香港之税收制度是全 球对商业最为友善之税收制度之一，公司仅缴纳 17.5%的利得税，无保留损失作扣税之年 限，个人之最高税率为 15%。无增值税、销售税及资本增值税；此外，对股息及利息不征 收预扣税。香港税收制度另一显著特征为“属地概念”：自由源于香港的收入才须课税， 也不征收全球税项。 港元自 1983 年与美元挂钩后，币值保持稳定。香港并没有实施外汇管制，可将任何数目的 金钱汇往世界各地，政府不会横加干预。低税率、简单的税制、高免税额、无资本增值税。 以上种种条件令香港的税制在亚洲区最受欢迎。港币可自由兑换，加上香港并无扣税制度， 因此企业所得利润可随时转移到世界各地。 着眼于上海的崛起 许多跨国公司认为，在选择亚太资金中心的过程中，上海未必是最适合资金运作的中心， 但综合来看，确实最适合全面体现资金中心价值的地点。如今跨国公司对资金中心的要求， 除了税收及监管上的便利，更侧重于支持集团业务发展，支持企业长期战略。这将资金中 心冲传统意义上的资金归集调拨，提升到了核心的企业职能中心。倘若这个角度出发放眼 未来，上海在与香港和新加坡的对比中，即便在法律与监管环境等方面仍有进步空间，但 在贴近客户和市场这一首要条件上更胜一筹，从而在整体吸引力和未来潜力上则更可期待。 而中国作为全球最大发展中国家、第二大经济体、第二大消费国、第一大出口国和第二大 进口国，全球供应链战略和高标准自由贸易区必将成为中国经济转型发展的必然选择，也 是助力上海成为亚太乃至全球资金中心。自贸区的建设体系中，要在控制风险的前提下进 行人民币资本项目可兑换、人民币跨境使用和利率市场化探索。而目前蜂拥而来的金融机 构获准入驻，外资银行也纷至沓来。大量金融机构的入驻能更好地服务实体经济，如通过 资金结算的便利化来促进投资与贸易便利化，为企业在全球供应链物流、资金流提供更多 便捷畅通的渠道。上海自贸区在航运、港口、物流、贸易、金融等领域的自贸区供应链的 改革创新，以此拓展上海产业链的成长空间，培育其在供应链上的核心竞争力，促进其在 更高水平上参与国际合作与竞争。 No.4 资金中心的核心就是“资金”和“中心（总部）”- 借跨国公司地区总部、孕资 金中心成长 纵观世界总部经济发展史，作为一种全新并且仍然处于不断完善过程中的经济形态，总部 经济所具有的高端资源集聚效应、区域经济辐射带动作用越来越受到全球各国政府的高度 重视。除了政策层面的支持以外，总部经济的发展成就同样与世界范围内的国家之间的产 业转移和分工合作息息相关。 跨国公司建立地区总部制度是跨国公司应对经营“全球化“和“本地化“的要求而进行的一项 组织变革，由于跨国公司地区总部承担着制定区域性经营战略和协调区域内众多子公司生 产、销售、物流、研究与开发、资金筹供、人力资源培养等经营活动的职能,它的区位对东 道国及其所在城市经济带来广泛影响。例如，以美国纽约为代表的大西洋沿岸城市带，以 英国伦敦为中心的城市带以及以中国长江中下游地区、上海为中心形成的城市带。上述国 际典型城市及城市带共同作用，为跨国公司总部经济提供了广阔的发展契机。 有调查显示，全球来看，亚洲市场正在占据越来越重要的地位，不少起源自欧美的跨国企 业纷纷将亚洲作为下一个重要的战略发展地。但尽管如此，源自西欧的跨国公司仍然更倾 向于保留在西欧地区的总部，而非将之迁移到亚洲。 为了适应市场重心的变化，许多跨国公司认为总部必须更国际化。这个趋势并不是刚刚出 现的。不少跨国公司已经开始行动，采取包括让总部参与跨境项目、将重要员工从其他地 区分支调至总部工作、使用虚拟管理通讯工具、及采取灵活的项目组织结构等等方式，来 提升公司在全球各地的分支间的配合度，实现更有效的全球协同工作。 对于处在不断全球化进程中的企业而言，如何定位总部在全球业务中的核心价值，并实施 有效管控，也是这些企业目前急需思考的课题。 中国市场的战略意义 长期以来，在众多跨国公司眼中，拥有 13 亿人口的中国是一个梦幻市场。在许多发达国家 深陷困境之时，中国仍然保持着强劲的发展势头。当其它国家的消费者对其工作岗位和财 务前景感到忧心忡忡的时候，中国很多消费者却变得越来越富有。 目前中国已经是世界第一大出口和第二大进口国，对许多行业而言，中国目前已完成了由 新兴市场向成熟市场的转变。中国是全球最大的汽车、空调和液晶电视市场，也很快将成 为药品、手机等众多商品的全球最大消费国。在跨国公司眼中，中国不再仅是未来的一个 重要市場，而是可以在当下为其创造巨大回报的国家。虽然中国可能不是对所有企业来说 都是至关重要，但在它们的全球议程的重要性也相当高。 经济学人曾对 328 位大型跨国公司高管做过一项调查，结果显示，37% 的受访者表示其企 业总部视中国为至关重要的市场，另有 33% 的受访者表示“中国市场虽不具备至关重要的 地位，但也有重要的战略意义”，只有 13% 的受访者认为“它们在这一市场仍处于摸索阶 段段”。 大型跨国公司开始调整以配合重心放在中国的部署。在经济学人调查的大型跨国公司中， 只有 8%的人说它们的中国首席执行官坐镇于全球公司总部(45%的人说他们的中国首席执行 官向区域总部汇报)。然而，40%的大公司说它们已把最高级的管理人员调往大中华地区， 这一措施旨在增进对中国的了解和加快总部制定决策的步伐。 跨国公司在计划如何在中国获得成功的同时，也在思考如何利用与中国的关系，在世界其 他地方进行竞争。虽然大多数安排都似乎涉及与中方伙伴就在其他市场使用某些特定产品 方面达成的合作协议，但有迹象表明这协议可能更进一步把在第三国建立合资企业也包括 在內。 很多跨国公司目前正大力推進其中国业务发展计划以满足增长中的市场需求。那么，他们 的愿意把亚太区总部设立在中国？根据普华永道 2013 年的最新报告显示，42%的跨国企业 已经将亚太区总部设立在中国，还有 2%的企业计划将将亚太区总部设立在中国，另外还有 42%的跨国企业尚无计划将亚太区总部设立在中国。 首选上海 中国欧盟商会发布的一份报告显示，上海、新加坡、香港是欧盟跨国公司最愿意选择的亚 太地区总部所在地。 (资源来源：欧盟商会亚太区地区总部调查) 欧盟跨国公司认为，在选择亚太地区总部的过程中，上海是最具吸引力的三大城市之一， 这反映出中国在国际上越发重要的影响力，也显示出上海作为中国商业中心以及金融中心 举足轻重的地位。许多跨国公司也看重，在上海设立总部更易于公司接触中国大陆的客户 及拓宽内地分销渠道。 10 多年来，跨国公司总部经济在上海发展迅速。截至 2013 年 8 月底，外商在上海累计设 立跨国公司地区总部 432 家、投资性公司 277 家、研发中心 361 家。其中，上海市浦东新 区已经集聚了 202 家跨国公司地区总部、185 家研发中心，有 60 家总部具有亚太区管理功 能，有近 10 家总部企业管理区域已经拓展到全球范围。目前这 200 多家总部企业投资总额 达到 132.44 亿美元，注册资金达到 108.73 亿美元，外资总部经济贡献超过 400 亿美元。 “大约在十年前，当时的大陆集团亚太区总裁将财务管理中心从东京迁到上海，原因很简 单中国市场在亚洲最大。当时很多同在汽车行业的公司也做了同样的选择。”冯海先 生回忆起资金中心在上海的建设初期时提到，“从选择人才的角度出发，我个人认为管理 层考虑，在上海的话肯定还是以中国人为主，至于我的加入，我想也与这样的考量有关， 当然，最终做这样的决定之前，也是经过了很长时间的心理斗争的。集团总部的财务总监 当时用一句话概括了我：A Young Chinese（一个年轻的中国人）。因为那时候财务管理团 队的成员基本上都是 40 岁以上的，所以他们觉得对我的挑战是非常非常大的。回到现在， 大陆集团全球有三个资金管理中心，上海一个、北美一个、总部一个。北美的团队成员， 年纪差不多接近 50 岁，上海的 30 岁以下，德国的 40 岁左右。我们开玩笑说，这就代表现 在和以后的秩序，尤其是经济上。几个团队在同一个问题上的看法是完全不一样的，美国 的同事循规蹈矩，他们希望最好什么事情都不要有变化；德国的同事又求变的、也有求稳 的；我们则比较有冲劲，眼睛里容不得沙子。我认为这样的团队构成其实挺好的，不同的 市场需要有不同的、顺应市场发展的团队，并且团队间达到一种平衡。” 从此对话衍生，亚太区资金中心的选址必须依托于区域内某国家自身资金管理团队的强势 和成熟。在中国这一较为复杂的金融和商业环境下，资金管理的人才储备也处于蓬勃的发 展。“我职业初期的前辈是第一代资金管理者，他们见证和亲历了资金管理在中国的起步， 从无到有的过程让他们充分吸取国际先进资金管理理念和技术，运用在本地化的实践中。 我属于第二代资金管理者，是具有国际化视野的本地化资金管理者，致力于复制中国本地 化资金管理的成功经验，在其他地区展开实践。我相信，到了下一代资金管理者，他们将 会更具备国际资金管理知识和经验，再结合中国整个市场的开放，他们更能担起集团总部 资金管理的大任。有一点我是很有信心的中国的资金管理人，完全有能力领导资金管 理中心。”冯海先生如此感慨到。 核心的业务伙伴：银行 在资金管理中，有一块重要的关系需要司库来处理，那就是银行关系。通常，很多人认为， 银行关系就是指银行愿意或能够为企业提供信贷。实际上，银行可以通过很多方式为企业 客户提供帮助。银行想要与客户建立有效的关系，就必须对客户的业务，以及客户面临的 挑战，有一个清楚详细的了解，这既包括客户自身的情况，也包括客户所处行业的情况。 同样重要的是，企业也需要了解银行的长期战略，并相信该战略与企业自身的增长战略相 吻合。借用大陆集团资金与信用控制总监冯海的一句话，“企业要的不是银行伙伴，是业 务伙伴，战略伙伴！” 阿克苏诺贝尔大中华区资金主管李小春表示，公司选择银行的标准，不仅要看这家银行能 在中国做什么,而要看它在整个亚太区能做什么，就是这家银行能否支持公司亚太其它 17 个国家的企业发展。 阿克苏诺贝尔是全球领先的油漆和涂料企业，也是专业化学品的主要生产商，旗下品牌阵 容强大，拥有多乐士（Dulux）、新劲（Sikkens）、国际（International）和依卡 （Eka）等著名品牌。，总部设在荷兰阿姆斯特丹，业务广布全球 80 多个国家和地区， 2012 年销售额达 153.9 亿欧元，其中中国区为 16.99 亿欧元。 “考虑大部分中资行还没有那么大的能量辐射中国以外的亚太国家，这就导致了公司一定 要和外资行合作，但外资行又不能辐射到中国所有的地区，所以公司最终选择的是“中资 行加外资行”的模式，但总体原则是银行越少越好”李小春认为。 数据显示，上海已成为外资银行最青睐的城市。截至 2013 年一季度末，已有来自 27 个国 家和地区的外资银行在上海设立了机构，其中法人机构 22 家，外资银行的分行 75 家，同 城支行 105 家，代表处 84 家。2012 年整个上海辖内的外资银行增资 69.6 亿元，法人银行 近五年累计增资达到 380 亿元，网点数量也在稳步扩张之中，截至一季度末，外资银行在 境内的经营机构达到 632 家，遍布全国 26 个省市区。 由于外资银行本身就是跨国公司，他们对全球客户的服务过程中积累了相当多的经验，外 资银行在华企业继承了总部的经营成果，对跨国公司的金融服务更具优势。相比之下，中 资银行对跨国公司金融服务需求的水平，与国际大银行之间还有一定的差距， DSM 中国区司库经理黄凌云表示，目前中外资银行服务都比较好，最大的区别就是结构设 置不同，中资银行主要按地域来划分，而外资银行则是按照产品线来划分，比如 DSM 中国 跟一家外资行上海分行合作，那公司在这家外资行任何一个分行，包括授信额度和价格等 合作条款都是一样的，但是与中资银行合作，在某个地方分行谈好，到另一个地方就不能 用了，这可能跟中资银行的业绩考核有关。 阿克苏诺贝尔大中华区资金主管李小春则表示，中资银行在系统对接这一块做的比较好， 按业务量来区分的话，包括备用金、工资、水电煤、税收、票据等费用，公司就都放在中 资行，比较方便。按资金量来区分的话，外资行所占比例还是要大一些，但中资行里有一 块票据业务，其实资金量也比较大。 大陆集团亚太区资金及信用总监冯海对银行关系的观点是，“我们是这样来选择的，回到 我们刚刚提到的两个定位，即两张面孔，总部面孔肯定会带来集团合作银行，会有这样一 个全球核心银行清单，我想每个公司都会有，比如是因为它参加了你全球的银团贷款，既 然它财务上支持了集团,那当然你要给它业务上的支持和回报。另外一方面是可能这家公司 没有融资需求，那么他看银行只看信用状况，信用评级比较好的，主要服务都能够提供的， 那他肯定也会成为潜在合作伙伴。目前来看，我认为有 80%的外资银行，可以在没有限制 的情况下，在国内与中资银行正面竞争。剩下的 20%只能是内资银行来做，其中在 40%的层 面上完全胜过内资银行，这是肯定的。所以在这一阶段，我相信所有的企业多数还是选择 外资银行。” “第二个方面就是刚才谈到的，资金中心若以业务为导向的话，是不可能完全依赖于外资 银行的。其实现在在国内，完全靠外资银行而不用内资银行也没问题，但这样的话，对业 务上就会有多种多样的限制。在中国、韩国等亚洲多数国家，还是需要内资银行的参与的， 因为多多少少都会存在行业上的保护，而且多少都会存在外资银行本身不愿意做的事情。 比如原先外资银行针对个人做零售银行业务,后来都先后退出，所以中资银行还是有它的作 用在里面的。但更大的作用依然是体现在业务层面的。比如在韩国，金融体系内就有一个 跟国内的银票类似的支付工具，但它有个单独的清算网络，而这个网络只开放给本地银行， 你没有得选。” “还有一种情况就是有一些真正需要细致的、本地化的产品和方案，外资银行因为网点的 限制、全球的策略、以及成本的考虑，它不愿意做或没有办法做，