中国制造业的代表公司怎样看当下形势

中国制造业的代表公司怎样看当下形势 曾经的“听风者”，面对这一轮持续久、烈度强、层次深、应对难的经济调整 陷入失聪的风险。高增长时代已然远去，“转型”这个老话题从未像今天这样 现实而迫切。 中国制造业的代表公司怎样看当下形势？几句话刻出了一片肃杀图景。 2012 年上半年，中国 GDP 增长首次跌破 8%心理关口，降至十年来最低点，而在 微观层面，几乎所有制造业企业都步入低增长或者负增长，所受冲击远超 GDP 的下滑幅度，钢铁、工程机械、造船等基础行业尤甚。 看看那些曾经风光无限的庞然大物们：中国最大的民营造船企业熔盛重工 7 月 底发布盈利预警，股价下跌 19；中国最大的挖掘机制造商三一重工将其年度 销量增长预期从 40下调至 10；中国最大的电信设备制造商华为报告其上半 年营业利润下滑 22；中国最大的集装箱生产及多元化企业中集集团发布预警 称上半年净利润同比下降 55%75% 对中国制造业领袖们而言，并非第一次接受周期的洗礼，可这一次有所不同。 首先持续久。“过去我知道冬天过去之后肯定是春天，但今年却不知道冬天有 多长。”江苏沙钢集团董事局主席沈文荣告诉中国企业家，钢铁行业面临 着前所未有的困境，且看不到短期内复苏的希望。 再者烈度强。被誉为最具民营企业活力和行业竞争力的三一集团，多年平均增 速 68%，即使是金融危机的 2008 年业绩增幅仍达到 50%。但是，今年上半年， 三一仅实现了 5%的缓慢增长，并爆出大规模裁员的消息。 “三一这样的企业增速下降都如此剧烈，可以想象装备制造行业所受到的重创。 ”一位工程机械行业人士告诉中国企业家。一直以来，三一都是工程机械 行业的代表，它超越常规的发展历程，成为中国制造业不再仅依靠低价也能在 全球崛起的样本。 第三层次深，上一轮衰退尚在 2008 年，彼时惨状不再赘述。安邦咨询合伙人、 高级研究员贺军认为，2008 年就像一个健康的人突然让车撞了一下，伤口看着 很明显，咕嘟咕嘟冒血，但人体的机能和器官功能还是正常的这是外伤。而 这一轮经济下滑表现为投资无力，内外需持续萎缩，更像是外伤感染后，疾病 向全身蔓延，系统性问题全面爆发，肌体日益虚弱这是内伤。 更难熬的是应对难。面对下滑，经济何时能够反弹？中央政府是否会推出相应 的刺激政策？再次成为商界与学术界的热门话题。按照以往的经验，经济降温 之后往往迎来新一轮投资热，屡试不爽，但这条饮鸩止渴式的狂欢之路已难以 为继，虽然经济减速仍考验着政府的宏观调控思路，但政府主导型投资已出现 放缓迹象。 “在我们所服务的基础材料行业当中，他们都认为寒冬可能不是一年两年的事， 目前存在结构上的过剩，短期内投资拉动的可能性，也不是很大。”麦肯锡全 球资深董事徐浩洵博士说。贺军的判断则更为冷峻。他认为，这一轮经济调整 将是一轮历史性的调整，“中国不可能再以那么高的速度发展了。” 在过去 30 年中享受了粗犷式增长红利的中国制造企业，正陷入神话褪色的窘境。 实际上，自 2006 年以来，关于中国制造业需要转型的呼声就不绝于耳，当时本 刊曾在长三角、珠三角地区，记录了一个又一个蜕变、死亡、迁徙的故事（详 见本刊 2007 年 1 月封面报道中国制造：斗胆多卖了三五块），而到今日， 骆驼背上的最后一根稻草正从天空飘落，转型，这个毫无新鲜感的说法，变得 现实而迫切。 2012 年 7 月8 月，我们走访了三一、海尔、沙钢、中集四家中国最优秀的制 造业公司，它们都经历过市场的惨烈洗礼，都已跳出仅仅依靠低价来获得竞争 优势的陷阱，在所在的领域都已数一数二，都依然在强劲的上升通道，都曾经 单独登上过中国企业家杂志的封面，而今天再次请它们登上同一期杂志， 是因为它们都面临领先者的焦虑。外界都在看，在告别“高速增长时代”后的 “中速增长时代”，标杆如何适应新的生存法则。 并非所有受访者都忧心重重，例如三一重工总裁向文波、沙钢董事局主席沈文 荣，他们依然在按照发达国家工业化率与城市化率来计算，自己所在的行业在 中国还有何等惊人的空间，“中国经济没有问题，现在我们这种迷茫，完全是 对一些问题的错误概念引起的。”向文波反驳我们。 在热映的电影听风者中，梁朝伟饰演的街头小混混，虽然是盲人，但天赋 异禀，听觉非常敏锐，以此屡建奇功。中国制造业的优秀公司，曾经就是这样 的听风者，它们对商业生态有动物般的直觉，然而在这一轮，即使最乐观的人， 也承认有迷茫之感，面对未来，他们听到了太多杂音，谁都知道远方必定是朝 阳，但必须要摸索通过一条陌生的隧道。 累了 “中国改革开放 30 多年来，获得了全世界公认的高速增长，但我们只不过是追 赶型成功，追赶型最大的特点就是你可以有路标的，有追赶对象的，有模式可 借鉴的，当然，再加上中国可以集中力量办大事的特点，怎么能不快？”在青 岛海尔集团总部，张瑞敏感叹，“可如今最大的问题是，路标在哪里？我们将 进入一个没有路标的时代。” 追赶，正是高速增长期的代表动作。以工程机械行业为例，2003 年三一重工 （600031.SH）上市，三一集团销售额仅为 40 亿元，五年时间在创始人梁稳根 带领下，这一数字翻了 5 倍，提高到 200 亿元，2010 年三一销售额超过 500 亿， 2012 年冲刺到 1000 亿几无悬念。今年年初，三一还以 26.54 亿元收购了混凝 土机械领域的国际标杆企业德国普茨迈斯特（又称“大象”），后者一直是三 一学习的偶像。 在对普茨迈斯特公司创始人卡尔施莱西特的欢迎晚宴上，梁稳根曾几乎使用 了汉语中最华丽的词汇：“作为混凝土机械制造业历史上最伟大的公司，大象 的技术和产品，在人类文明进步的历史上留下了不可磨灭的印记，它既是我们 希望超越的目标，也是我们长期学习的榜样。”然而收购“偶像”，也成为追 赶时代暂告段落的标志。 这些年，基础工业领域的高增长受益于中国粗放发展模式下的投资驱动，尤其 2008 年后，中国推出了 4 万亿投资计划，不仅拯救了摇摇欲坠的房地产业，还 迅速在中国掀起了一场投资过热狂潮，钢铁、机械、船舶等行业受益最大。 以中集集团为例，2008 年因遇停产和业绩下滑的刺痛，选择了更加多元化的发 展模式，通过多板块规避周期性冲击。4 万亿投资很快让中集上演绝地反击。 2010 年，中集实现营业收入 517.68 亿元，同比增长 152.82%；净利润 30.02 亿 元，同比增长 213.03%，收入与利润规模均创造历史最好水平。2011 年，中集 主营业务收入再创新高，达到 641 亿元，同比增长 23.87%。 钢铁行业同样经历了投资造就的高增长。2010 年，衰败的钢铁行业走出低谷， 产量恢复增长。2008 年沙钢销售收入 1453 亿元，2009 年金融风暴肆虐，沙钢 仍然取得了 1463 亿元的收入，与上一年持平。随着刺激政策的深化，2010 年 沙钢销售收入大幅增加到 1700 亿元，2011 年则超过 2000 亿元。 就在盛宴之中，很多“听风者”品出了不同滋味，他们担忧周期性风险一旦来 袭，自己很可能不堪一击，而沿着原来的路线继续奔跑，则可能跌入断崖，成 本上涨、订单流失、融资困难让他们开始思考转型。 知易行难。2012 年以来，很多企业仍把业绩的大幅下滑归结于外部市场环境， 甚至心存幻想，将经济快速复苏的希望再次寄托于中央政府的刺激政策。 “中国经济中长期问题的核心，是前 30 年经济增长方式基本上已经告一段落。 现在的经济困难不是经济形势的困难，而是增长方式的困难。”国家发改委对 外研究所所长张燕生告诉中国企业家，今年的所有问题，只聚焦到一个问 题上，即究竟是短期的增长问题，还是长期的增长方式调整问题？ 他认为，2008 年中国已开始在推动经济转型，却因金融危机而中断，现在重新 回到转型的轨道上。四年前，中国经济调整主要是几个方面，一是解决 12 个部 门的产能过剩问题；二是解决工业产品的增加值低端问题。但转变经济增长方 式是有代价的，只要是转方式，就意味着对现有的经济结构进行调整，经济增 速就会下滑。 如今，4 万亿投资所造成的后遗症尚未散去，钢铁、工程机械、造船等行业的 产能依旧过剩，再来一次大规模经济刺激的可能性几乎为零。 事实上，即便抛开宏观经济增长放缓的大势，中国优秀制造企业靠规模制胜的 时代也已走向终结。过去几年，实业身负多座大山，而且越来越沉重。 税收是第一道重负。如果加上各种收费，实际综合税负已经超过 30%。沈文荣 告诉中国企业家，沙钢 1 元的利润，就要缴 3 元的税，“中国钢铁真正好 的企业才能产生一点浮盈，多半企业产生亏损。” 再者是产能过剩。目前，麦肯锡从客户方面获得反馈，企业已非单纯受到国内 和国际需求萎缩影响，更多是陷入产业结构性挑战，持续的产能过剩造成很大 压力。以钢铁业为例，粗钢产能已达 9 亿吨，而需求在 7 亿吨左右。 劳动力成本、融资成本持续增加。2011 年人口普查显示，中国总劳动人口在 2012 年达到顶峰后将开始负增长，用工荒早已从珠三角、长三角蔓延到内地， 甚至在河南、安徽等劳动力大省能看到整条街的饭店都在招收洗碗工。至于融 资成本，“尽管国家规定贷款利率可以下浮，可有几个下浮的？都上浮啊！有 哪个能拿到下浮利率的？”沈文荣感叹。 压力论不过都是老调重弹，在经济整体上行时，尚是可以平抑的成本，一旦宏 观经济增速下降一个百分点，位于神经末梢的企业就会有刺骨之痛。 转型 转行不是转型。 科尔尼中国区董事李健认为，过去一谈到升级，往往是看哪个行业有增长机会， 只是进入新的行业而已。 这不难理解，高增长时代，中国制造企业多习惯走实用路线，就是通过低成本 抓住机会快速扩张，先把市场占领，拥有规模优势。以沙钢为例，它之所以能 快速崛起，秘诀之一就是在宏观调控时数次逆流而上，扩张产能，兼并收购。 “有些人批评，说三一过去管理粗放，我说对啊，我们是管理粗放，我们适度 超前，但是我们也抓住了机会，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一 集团总裁唐修国对中国企业家表示，有一家同行，管理不粗放，企业做得 很精致，15 年前规模比三一大，利润比三一高，今天的销售额只有三一利润的 20%。 然而，进入“中速增长时代”，企业已很难继续按照扩张性模式发展。听到宝 钢湛江项目终于获批，湛江市长吻批文的消息，沈文荣感叹，如果自己是宝钢 总经理，就恐怕要愁得睡不着了。“过去是不给批项目，偷偷摸摸的也要抢先 机大干，如今不行了。” 美国博斯艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀认为，未来十年跟过去十年会有很 大不同，企业不能再以水涨船高的方式发展，“水就是经济，船就是企业，以 往无论你是不是好的船长都无所谓，都能浮起来”。但未来十年不会这样，水 不一定会涨得那么快，或者会停在一个刻度上。 “中速增长时代”生存法则，最重要的变化是决策思维的变化，从过去的抓机 会、重规模，到选机会、重细节。这将是一个自我否定的过程，经济高速发展 时，机会无处不在，但需要规模才能捕捉，制造企业延续了以发展作为主题的 增长模式，大和强是关键词，如今则需要更注重投资机会的选择与细节把握。 中集集团总裁麦伯良 2008 年深受金融危机之苦，本轮经济调整中集也遭遇了业 绩下滑，他的应对之策一是在集团内建立多板块，2008 年以来中集建立了九个 业务板块，在周期性波动中可以保持总体稳定，不至于将全部风险压在集装箱； 二是技术和管理提升，麦伯良认为从全球范围来看，中国很多技术还比较落后， 未来提升空间仍然巨大，只要用好管理与技术，“中国传统工业还是大有前途 的。” 当然，多元化并不是唯一出路。“我们的很多客户也想从多元化和收入增加方 面寻找答案，我们的意见是重点应放在企业运营的精细化方面，比如宝洁的肥 皂生产工艺是领先的。”李健表示，美国企业自身发展逻辑比较强大，主要不 是依靠经济发展周期来调整自身，但中国企业受政府影响比较大，往往要通过 经济周期来实现自身转型。 “中速增长时代”的第二条路径是加速推进国际化。2012 年，工程机械行业掀 起出海潮，工程与起重机械进出口贸易 2004 年之前都是逆差，2010 年以来， 国内工程机械市场陷入低迷期后，海外的技术与市场就显得更加珍贵。“国际 化确实能够给我们拓展事业，增强企业抵御风险的能力。”三一集团总裁唐修 国说，如果把客户和市场集中在一个局部，就有可能带来一些问题。据悉，除 了收购大象外，它还在欧洲寻找其它机会。 “中速增长时代”第三种路径，就是根据外部环境的变化，进行组织内部的结 构变革，海尔集团 CEO 张瑞敏思考更为长远。“未来中国制造业面临的真正问 题是，会不会被第三次工业革命所淘汰。”他对中国企业家表示，企业必 须与用户建立动态联系。 在他看来，新一轮工业革命在制造业领域主要特征是大规模定制和无人化。海 尔发现在互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大 规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户，变为先 创造出用户再造产品，张瑞敏的解决方案是把 8 万人变成 2000 个自主经营体， 每个人可以像个体小网店一样，像个性化工厂一样，听取客户的个性化需求， 从而实现大规模定制。其本质是，员工有权根据市场变化自主决策，把原来的 “正三角”形金字塔式组织倒置过来成为“倒三角”形组织。 三一也在进行类似变革，它启动了销售系统由直销制向代理制的重大改革，把 分布在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，下放权力。 “即便中国将来可以大量用智能机器人，用人工智能去加快劳动增长率，也不 一定适用，因为必须考虑用户的个性化需求。”张瑞敏感觉到变革的压力，海 尔的“人单合一”已做了十年，但仍然谈不上成熟，可另一方面，“我们还以 为是明天的事，今天可能就发生了。” 华尔街有一句名言：假如人们普遍预期市场崩溃的话，那么这种崩溃就不会发 生，原因是一种自我保护的恐惧感会渗入到市场中来。目前“自我保护的恐惧 感”也正在中国制造业中发酵，下面是它们的故事。 三一调速 产业环境趋冷时，三一恰站在通往 1000 亿的门槛上，它需要通过组织架构调整 和国际化来冲过这一关 唐修国的一条腿受伤了，打了绷带，走路的时候需要借助双拐。不过，“休息” 对他来说似乎有点奢侈。 尤其是，曾经炙手可热的工程机械行业如今正置身凛冽的寒冬中。公开数据显 示，今年上半年，工程机械行业整体销售收入下降近 20%，市场需求迅速萎缩， 几乎所有品类都呈现负增长。 工程机械类上市公司一片愁云惨淡。从这些公司公布的第一季度报表来看，除 了三一重工、中联重科和厦工股份之外，其它上市公司利润均出现大幅下滑。 其中利润下滑超过 50%的企业不在少数。 跟行业下滑速度相比，三一数据并不算差。今年第一季度，三一重工净利润增 长 5.3%，仍然为行业内增幅最高上市公司。但用三一重工总裁向文波的话来说， 这种情况是“三一成立以来就没有的事啊！”过去五年，三一平均增长率为 68%， 利润增长 87%。 这是个非同寻常的征兆。经济形势大好之时，三一凭借高速增长从国际巨头和 国有企业盘踞的工程机械行业脱颖而出。2008 年，4 万亿刺激政策出台，三一 集团销售额刚刚突破 200 亿，此后三一业务规模突飞猛进，2011 年销售收入突 破 800 亿元，是三年前的四倍。 采访时，三一集团总裁唐修国的腿受伤了，行动需借助双拐，但他并不太在意， “我比较扛这个。”他说 三一每个月都会邀请一位经济学家来公司讲课。上半年几次讲座时，唐修国捕 捉到了一个让他喜忧参半的信息。好消息是，“今年经济形势已经见底了，未 来不会再差”。但严峻的一面是，4 万亿刺激政策也不会出现了，企业应该按 照 8%9%的 GDP 增长速度来制定发展战略。这意味着，“过高的经济增长时代 已经结束了”。 业绩狂奔的时代三一背负了不少恶名，也从 300 万元起家迅速成为行业内市值 最高的上市公司，并具备了并购国际巨头的实力。2012 年初，三一击退了众多 对手，将混凝土泵送机械行业的全球老大德国普茨迈斯特公司收归囊中。 然而，赞美犹在耳，更多的抨击射向三一。无论是“大规模裁员 30%”，还是 “激进扩张导致资金链紧张”，诸多传言再次将这家备受争议的行业巨头推向 风口浪尖。 对于今日的外部环境，唐修国并非没有警惕之心。四年前接受本刊采访时，他 已经在看关于六西格玛的书。不过，他也坦承，“以往我们意识到问题，也无 法纠正，因为发展太快了。”在长沙总部办公室接受本刊专访时，他告诉我们。 如今，三一同样需要适应行业增长速度的大幅放缓，习惯了高增长的管理者与 员工，迫切需要在公司战略、业绩目标、管理能力甚至企业文化方面做出改变。 重工帝国的这场硬仗，对手只有一个，就是三一自己。 裁员风波 即使有人对三一过去的增长模式提出批评，唐修国也并不会生气。在他看来， 抓住经济快速增长的机会跑马圈地，是正确的选择。2004 年，三一重工利润只 有 3 亿多，而到 2011 年，这一数字已达到 86.49 亿元。 高增长的岁月中，三一不断扩张产品线，从最初的混凝土泵车延伸到了挖掘机、 起重机、筑路机械、桩工机械、港口机械等。2011 年，在三一重工 500 多亿的 营业收入中，泵送事业部贡献了 300 亿元，挖掘机超过 100 亿元，而三一希望 培养更多的百亿事业部。 享受经济高速增长红利的并非只有三一一家，徐工、中联重科等重量级选手也 提出在 2015 年实现 3000 亿销售额的目标。对工程机械行业来说，那是一段以 速度论英雄的历史。在市场上的狂飙突进，几乎将三一所有部门都推上了快车 道。三一集团人力资源总部副总监戈峰还记得，他加入三一的 2004 年，员工只 有 5000 人，而现在人数已膨胀到 6 万人。 “过去我们的人力资源部简直就是一个招聘部，考核人力资源的唯一标准几乎 就是部门是否缺人。如果不缺人，人力资源部门做的工作就算不错。”唐修国 回忆。 为了补充足够人才，从 2008 年开始，三一开始大批量招聘应届毕业生。 以 2011 年为例，三一研发系统内招聘了 4000 名应届毕业生，研发队伍一下膨 胀到 8000 人。但这些新人的加入并没有立竿见影提升三一的研发能力。在产品 层面，员工快速膨胀的后遗症影响了质量，“质量控制成本变高，老是要返工” 。 恰恰从 2011 年下半年开始，三一感受到了市场需求下滑的阵阵寒意，部分产品 增长乏力，价格不断下行，市场竞争也更加激烈。为此，三一开始控制存货， 控制账款，并对业务进行调整、整合，“人力资源部也开始控制招聘规模。” 唐修国说。 去年第四季度三一重工销售收入增速环比下降 4.4%，净利润则同比下降 16.5%。2011 年 10 月，三一意识到基建项目放缓将进一步导致行业减速，提出 将 2012 年作为管理效益年，并有意识地调整步伐应对可能的困难。 在外部环境减速的背景下，向文波认为恰好是内部培训的契机。“几万几万的 新兵这么招进来，产品质量能没有影响吗？内部文化、内部管理的问题会没有 影响吗？高速成长的时候这些问题可以掩盖，但一旦速度慢下来，这些问题都 会暴露出来。安然不就是这么搞垮的吗？” 2012 年 7 月 1 日，三一在上海召开研发体系培训会，第二天，关于研发人员的 培训项目启动。不过，这次培训却成了一次危机事件的导火索。得知培训期间 需要下车间，联想到行业的低迷状况，部分研发人员的本能反应是公司要变相 裁员。 7 月初的一天，正在德国出差的向文波接到汇报：我们要对研发人员进行培训， 可研发人员不同意，要走，提出要补偿。向文波称自己很纳闷，为什么公司培 训你不去，还要补偿呢？ 此刻，网上关于三一裁员 30%的消息已传得沸沸扬扬。经过一番调查后向文波 才发现，“别人给我传递的信息是不完整的，我做出的决策也是有偏差的。” 唐修国用“非常遗憾”来形容自己对那次事件的感受。 “我们没有大规模裁员，没有大规模降薪，也没有大规模放假，却遇上了这个 风波，这是第一。第二，这个风波出在研发人员这个系统。第三个遗憾，公司 做了很多关心员工的行动，但是并没有博取员工对公司的理解。” 不管真相如何，三一所遭遇的这场风波，凸显出的是行业急刹车所产生的巨大 冲击力。 千亿之考 对三一来说，2012 年可供标注的并不仅仅是行业低谷这么简单。高增长告一段 落时，三一恰站在通往 1000 亿的门槛上，它需要实现组织架构的调整和管理能 力的提升。 唐修国表示，根据美国、日韩发展的经验，如果 GDP 增长在 7%9%，工程建筑 机械的合理增长速度应该在 GDP 的 1.5 倍甚至到 2 倍之间。 “既然宏观是这么一个趋势，我们觉得三一没有必要调整大方向，就是说未来 的主业还是工程建筑机械和装备制造业。”他认为三一最大的强项就是今天知 道形势之后，明天会很灵活地调整。 2007 年，三一重工建立了一套 ECC 系统，通过在每台设备上安装传感器和 GPS，可以有效监控售出的每台工程机械，全面掌握这台机械的运行工况、路径、 工作数据等。 自从去年经济放缓，三一管理层就密切关注着 ECC 数据变化。他们注意到，三 一设备的工作数据从去年 5 月份开始持续下滑，随后一直在低谷徘徊，徘徊到 今年 7 月底的时候，有些省份、有些地区开始出现比较高的活动率。 不过，这仅仅是部分地区，例如河南、河北等地，三一可以据此调整区域的销 售重点，抓住细分区域市场的机会。 2011 年以来，三一还在销售系统启动了由直销制向代理制的重大改革，把分布 在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，“组织已经发展得很大了，有很多 业务实际你已管不到位了，必须要下放权力、必须改变体制。”向文波告诉 中国企业家。 目前，销售体系转型已基本结束，约有 4000 多人从三一员工变身成为代理商员 工，三一则持有代理商少部分股份。 “这样改变之后，三一销售体系管理成本会降低，而直销和代理最重要的区别 是，直销系统价格灵活性不强，而代理商体系则有更强激励性，销售方面也会 更灵活。”中工联创国际装备制造研究中心主任隆学武表示。 改革销售体系的同时，三一不断加强事业部运营。在三一内部，事业部制有一 个别名，就是联合舰队，即三一集团旗下各个事业部组成作战阵容，总部则是 舰队的神经中枢。这种管理方式除了对总部有极高要求之外，每位舰长的作战 能力也十分关键。 按照三一之前的计划，到 2015 年要实现 3000 亿的规模。可是如果将牵引的动 力全部押在总部身上，压力何其巨大？ 这让唐修国更加坚定了在三一内部推广联合舰队的决心。“三一是个联合舰队， 而不是航空母舰，”他说，“船大到一定程度后，就会出现泰坦尼克事件，发 现冰山了，但调不了头。而联合舰队的优势在于，好掉头，好转向。” 过去几年里，三一的身影频繁出现在 GE、比亚迪、华为、美的等中外公司。让 三一感慨的是，像华为和 GE 这样体量的公司，总部只有几百人，而三一总部却 有几千人。 由此带来的问题是，在市场高速增长时期，事业部一方面要瞪大眼睛与竞争对 手贴身肉搏抢夺市场，另一方面还要应付庞大的总部提出的各种表格要求。内 外同时“作战”，不堪其苦。 为了避免发生“泰坦尼克事件”，目前三一开始在内部进行组织架构的调整， 对总部瘦身，放权，同时做强事业部。具体而言，就是将采购、招标等职能集 中到总部，而将人力资源等职能下放到事业部，总部职能将从业务管控型向战 略管控型转变。 三一重工总裁向文波乐观依旧，他并不认为宏观经济将进入“中速时代” 冬季狩猎 “踢足球你会不会？也许你会，但去参加欧锦赛试试看，人家一脚首先把你踢 出去，对吧？你不能说会，而是看你会到什么程度。”在唐修国看来，高 速时代建立规模优势，而“中速时代”则将重点转向管理与能力的提升。 他认为行业寒冬至少带来几个好处。一是打造精兵简政的组织，而不是一个粗 放的组织；二是能让三一休养生息，反思和调整市场策略、创新策略；三是有 利于增强三一的市场占有率，使客户集中到几个比较有规模的企业上来。“这 个产业过度百花齐放就是一个灾难。”唐说。 三一重工负责财务和投资的副总裁赵想章甚至脱口而出：“我们希望这次周期 更长一点，危机至少维持个一年半左右，这会使这个行业更好、更健康。要是 不管做酒的还是做船的都搞几万台挖掘机，你说卖给谁去？” 今年以来，由于销售低迷，终端的游戏规则正在遭遇破坏。为了抢市场份额， 一些激进销售方式大行其道，比如免首付、免保证金、免利息等。赵想章承认， 这会给三一营销带来很大的压力，甚至有可能被“拖进去”。在这种情况下， 如何保证有效的市场占有率，借助寒冬实现行业洗牌，并非易事。 唐修国的信心来自于，三一的成长史也是一部反周期扩张史。低谷时投资成本 最低，下一轮经济高峰时正好使投资发挥效应。2011 年，三一在产能扩大方面 投资就高达 90 亿。比如三一的挖掘机原来有中挖和小挖，现在增加了大挖。起 重机原来是 50 吨以下的，现在除了 90 吨的，还包括 200 吨、300 吨、500 吨。 这种旋风般的扩张与投资成就了三一今日的规模。不过，要在“中速时代”继 续维持这种风格，无疑要冒更大风险，三一屡受指责的一点就是过于铺摊子。 在其投资史上，三一并非战无不胜，也遇到过不少挫折，最大的败绩是风电投 资，投入几十个亿之后，三一风电在行业内依然排名靠后，并在本轮经济下滑 中受到严重冲击。 相对于国内稍显被动的应对，倒是三一国际化布局颇显新意。与同行相比，它 对海外市场开拓较早，除了德国之外今年全部能实现盈利。 按照向文波的想法，欧洲经济危机对中国整体来说是机会。由于欧元贬值，直 接导致三一从欧洲进口成本降低，并购机会也大大增多。目前三一产品 90%在 中国销售，只有 10%销往国外，而且是发展中国家，未来还有很大想象空间。 他嘲笑动辄拿欧债危机来跟中国经济挂钩的看法，并不觉得“欧洲出问题，那 我们也要谨慎一点”，甚至开了个夸张的玩笑：“欧洲沉到海里面去也跟我们 没关系啊！” 中集“斗周期” 53 岁的麦伯良，是最有经验的周期斗士之一。在波动中变革是次大考，这次他 准备好了吗？ 麦伯良在雨中撑起了伞，现实中中集能躲过经济周期的袭击吗？ “最近有一些老领导问我，还好过吗？我说还行，主要大家都不好。”麦伯良 用夹杂着广东肇庆口音的普通话慢条斯理地说，他是全球最大的集装箱生产企 业中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称中集集团）总裁。 几天前，深圳刚刚遭遇今年以来最猛烈的台风韦森特，进出深圳的航班纷纷取 消，蛇口码头甚至一度闭关封港，但这并没有影响到“老麦”的心情。“今天 下雨了，过两天再看看，肯定又阳光明媚了，这就是自然规律，谁也摆脱不了 自然规律。”麦伯良告诉中国企业家。 可今天，也许是麦伯良 30 年来所面对的最为严峻时刻。7 月中旬，中集集团 （000039.SZ）披露业绩预告，今年上半年净利润可能将徘徊在 7.019 亿元至 12.6343 亿元之间，比去年同期下降 55%75%。 这是麦伯良第二次遭遇经济突然大幅下滑，上次是在 2008 年金融危机，最惨的 时候陷入 15 个月没有集装箱订单的窘境，工厂停产，并无奈裁员。 过去两年，得益于中国政府的经济刺激政策，中集集团从重创中渐渐复苏，实 现 V 型反转，并在 2011 年达到营收 350.7 亿的历史高点。现在却突然一个“猛 子”又扎了下去。 到今年二季度，中国 GDP 增速已连续六个季度回落，对中国经济下行风险的担 忧不绝于耳。如果经济持续恶化，对中集的影响首当其冲。 可是，麦伯良并不焦虑。他的老同学、亲密“战友”中集集团副总裁吴发沛形 容“我们经历过从最好跌到谷底又好回去的过程”。真正令麦伯良感到压力的 是，他视为中集未来发展引擎的海洋工程板块去年亏损 11 亿，使其“多元化” 应对经济周期的决策受到广泛质疑，“大家总觉得你怎么还没盈利？哪那么容 易啊，做那么重要的产业，能不能给我一点耐心？”麦伯良提高了语调。 2002 年，中集尚处于高速增长时代，麦伯良就开始思考多元化问题，先后进入 车辆和空港设备领域。金融危机后，中集加快步伐，从金融危机前的三个产业 板块，发展到现在 “四大五小”九个产业板块（四大板块是集装箱、车辆、能 源化工、海洋工业，五小板块是空港设备、地产等）。 至今，麦伯良依然坚持通过业务组合来抵抗波动风险的逻辑。相对于转型，他 更认为中集需要进行的是一场升级，他和搭档们正努力为公司输入新管理元素 和技术元素，“既然市场波动，而且波幅越来越大，频繁度也越来越高，那企 业就要建立快速应变的能力。” 冲击 与其它机械制造业相比，集装箱生产对于外贸依赖度更强，也因此产业波动更 加剧烈。2011 年底，中集集团分管集装箱板块的副总裁刘学斌就感受到了全球 集装箱市场转淡的迹象。 今年一季度报告显示，中集集团集装箱销售收入为 53.26 亿元，其中干货集装 箱累计销量为 1.53 万 TEU（集装箱运量统计单位，以长 20 英尺的标箱作为标 准），比去年同期下降了 66.19%。 “我感觉全世界这种低增长不是短期的，至少是中期的，是不是长期现在看不 准。全世界经济增长缓慢情况下，应该会对所有产业造成影响，我们的集装箱 制造业也跑不掉。”刘学斌说。 不止集装箱，中集集团第二大板块车辆板块负责人李贵平也顶着经济下滑的 巨大压力。运输类、机械类专用车市场都不景气，运输车辆产销量及收入都比 上年同期显著回落。李贵平甚至惊讶地发现，原来可以为该板块盈利贡献超过 90%的本土市场，今年上半年的贡献率甚至不足 50%。 “全球（经济）都不太平，一会儿国内需求疲软，一会儿又欧债危机，你瞧瞧 我的报表，到处都是七上八下的。”李贵平告诉本刊。 此外，欧债危机后，受汇率影响，中集在欧洲原来还可以赚钱的业务，很快就 变成亏损，目前中集正在大幅收缩欧洲业务，而供应欧洲的零部件成本也因汇 率变化在增加，“这个挑战很明显，逼着中国企业必须大幅采用先进制造技术， 使得效率进步速度超过货币汇率影响速度，这是和时间赛跑。”李贵平说。 为此，他提出车辆板块要在 2012 年、2013 年，全力在欧洲打造半挂车的第三 代技术之余，经营上保持稳健，“主要是大环境不允许我们在经营上太过于激 进。” 麦伯良并没有给李贵平太大压力。在麦伯良看来，2012 年业绩与去年相比有滑 坡，外界都能理解，这样的起伏中集历史上经历了无数次。 嘴上放松，麦伯良心里却放不下，为比较同期同行业的业绩变化，中集集团在 内部建立了详尽数据库，对目前相同产业世界排名前几名的业绩变化状况进行 对标和分析。 “现在经济放缓，是不是永远放缓？我觉得不是的，而且是不是全都放缓，也 有各行各业不同的情况。”麦伯良认为，这种情况下首先要做的是“自强”。 逆势 面对新一轮经济下滑，从短期和长期看中集该如何应对？这是本刊向中集集团 副总裁吴发沛提出的问题。 出乎意料的是，我们并没有得到一个颇具行动力的答案，吴发沛所有回答只透 露着一个信息：以不变应万变。“最惨的时候标准干货集装箱一年只做 6 万个， 6 万个是什么概念，现在我们可能一个礼拜就做了，那不也过来了吗？”吴发 沛说。因为他很明白，今年 6 万个，也许明年就会好，你今年憋着不买，明年 一定会买。 他解释说，中集 2010 年赚这么多，与 2009 年金融危机时的策略有关系。客户 不买自己也不着急，但要为明年需求好的时候做好准备，“咔咔往上走的时候， 2010 年只有中集的产能是最多的，那个时候牛啊，2010 年 4、5 月份，全世界 所有的大船公司都去找麦总。”吴发沛说。 能够在熬过寒冬后，牢牢抓住客户需求，取决于提前的反应与准备。2010 年中 集业务大爆发，工厂可以直接两班生产，而竞争对手却无法做到这一点。在中 集最快的工厂，一个高中生 10 天就可以训练为熟练焊工上岗，这依赖于中集培 训的速度，有些企业则需要 15 天；工人来到中集 10 天后就可以发奖金，而有 些企业要晚一周。吴发沛告诉记者，市场好起来，大家都去招人，工人肯定来 中集，中集招到的人也最多。 2010 年，中集业绩正如日中天的时候，麦伯良提出了 2017 年实现营收 1500 亿 的目标。其中集装箱板块 500 亿，车辆板块 500 亿，能源化工板块 200 亿，海 工板块 200 亿，其它板块为 100 亿。 10 年前，麦伯良就给自己定下一个目标，用 15 年时间建立一个世界级企业。 什么是世界级企业？“今年财富世界 500 强最后一位刚刚过 200 亿美金，虽然 世界级企业并不仅仅是追求规模，但是数字是最起码的要求。”吴发沛说。 不过，约合 1500 亿元人民币的营收对中集来说不是小数字。2011 年，中集集 团的收入为 650 亿，已达到历史高点。在进入中低增速的预期下，麦伯良并没 有调低 1500 亿的业绩目标，反而准备进一步扩张。 7 月 25 日晚，麦伯良召集能化板块团队六十几个人吃饭。饭桌上，他动员大家： “要好好把握 LNG（液化天然气）发展历史机遇，把我们能源装备这个业务， 从今年的 100 亿发展到五年以后的 300 亿。” “上次说 200 亿，怎么今天又变成 300 亿了？”有员工问。 这并非饭桌上的戏语，“200 亿是两年前开始说的，现在情况变化了，企业的 应变能力是非常重要的，要及时抓住发展机遇。你要未雨绸缪，要有前瞻性， 看准了，该下手要下手，要快，不要天天研究、商量、讨论，要 ACTION。”麦 伯良对本刊说。 谁都知道逆风行船的风险，但这并不意味着麦伯良看不清经济大势，或者风险 控制能力不足。正如麦伯良所说，经济处于中低速状态，不等于所有行业都会 停止增长甚至下降，他对后起的能化与海工板块都寄予厚望。 “有很多企业为什么寿命短呢？就是遇到坎儿它就过不去了，死掉了。我们那 么多板块，东方不亮西方亮，此起彼伏，这样就很有效地去平衡了我的周期性 问题。”他所言的“自强”之道，依然是继续坚持多元化发展之路。 麦伯良曾被外界称作带领中集前进的“老船长”，现在他自己把中集比作一个 船队，“船队不管遇到多少风风雨雨，综合起来看仍然可以稳当地前进。” “去麦伯良式”改革 “不能觉得传统工业看起来已经不行了，这种观点我坚决不同意。”麦伯良告 诉中国企业家，传统工业如果改造升级，尚大有前途。 在他看来，未来至少有两个方面中国公司还有很大上升空间。一是技术提升， 中国制造技术水平在全球范围来看，还比较落后，技术提升空间仍然巨大。二 是管理提升，精细化管理，“只要用好管理与技术这两大空间，我们制造业还 有非常长远的未来。” 刘学斌总结中集发展的 30 年历程，“前 10 年是在生存中挣扎，第二个 10 年是 高速发展，第三个 10 年多元化。”过去集装箱板块增长的速度是爆炸式的，年 复合增长率接近 43%，实现这种高增长率不单单靠扩大产能，更多时候靠并购 和资本运作。 金融危机中 15 个月没有订单的日子里，让麦伯良，也让整个中集集团沉静下来。 麦开始重新思考制造业的发展，“中国制造正发生深刻变化，一是向高端制造 业升级，二是传统产业向精细化生产发展，突破环境和资源制约，以更高效率、 更高质量、更有效成本来提升竞争力。作为一个制造为核心的企业集团，中集 理应在这两个路径上都变革在前面。”麦伯良在总结 2010 年时写道。 2009 年，“停产”、“裁员两万人”各种坏消息见诸报端，为了防止技术队伍 流失，刘学斌带领核心人员“周游列国”，去日本、德国参观。参观中，他开 始思考应对人口红利消失的方法。 回来后他们开始研究各项指标和实现路径，并开始改造距离中集集团研发中心 60 公里的深圳东部集装厂，目标是建成一条世界上最先进的生产线，“建一般 生产线 2 亿、3 亿多就搞定了，我们当时投资 5 亿多，差不多翻一倍的价格。 ”刘学斌说。由于没有实践验证，有可能存在风险，但麦伯良看了设计原理和 仿真模拟后，亲自拍板通过。这就是中集面向未来的“梦工厂”。之所以将这 个样板工厂称之为“梦工厂”，是因为其寄托了中集技术升级的梦。 刘学斌试图通过“梦工厂”研究如何改变集装箱传统生产模式。中集集团公布 的数据显示，投产后生产线年产量将提高 50%，单箱耗电下降 20%，生产中排放 的有害气体 95%被回收并循环使用，单箱利润可节约成本多美元。在传统 集装箱生产线，90%的岗位员工 35 岁就干不下去了，因为是重体力劳动，而 “梦工厂”采用高度自动化生产线，90%的岗位可以干到 60 岁退休。 “当中集成为集装箱世界第一后，最高速的生产线一条年产 15 万，那已经是世 界最高水平的了。现在我这个梦工厂的生产线是年产 35 万，土地占地面积 一样，用工人数一样。”麦伯良说。 金融危机后，除了技术层面改造升级外，中集集团 2010 年开始正式启动升级战 略，其最大挑战是如何突破组织能力瓶颈，实现“组织再造”，变革打破了麦 伯良从集团到各板块一把抓的管理格局。 “从外界和企业实际运营来看，大家都认为中集过去的成功是因为麦伯良，但 我一直在思考一个问题，就是说怎么样建立一种企业制度，一种流程制度，使 这个企业逐步靠制度和流程去确保它的健康长期发展，而不是靠个人。”麦伯 良对中国企业家说。他认为，升级就是要给中集留下一个不严重依赖个人 的业务持续增长体系。 改革后，如今每一个板块业务都有一支队伍，有一个法人主体，由具体板块负 责人去承担它日常的经营管理和运作，集团脱离了具体业务，职能变成了战略 管控。 组织变革背后涉及的是组织形态、权力格局和资源配置的改变。集团“放权”， 而板块“担责”，“要变革关键是利益打破，你说这种纯利益一般人谁会舍得 放弃呢？但是我放弃了。”麦伯良说。 在这个过程中，他的老搭档吴发沛也放弃了不少权力，一次麦伯良和吴发沛喝 酒时说：“发沛，谢谢你，你过得去吗？” 现在，他们两个人都已经适应了新角色。“我人生的梦，原来说给我一个 15 年， 还给你一个世界级企业，我现在还是这个梦，这个还没完成。”麦伯良说，自 己今年 53 岁，还有下一个十年。 再造一个沙钢 510 年，是沈文荣设置的沙钢转型期，这将是一个痛苦而不得不经历的过程 沈文荣感觉到，钢铁行业遇到了 30 年来最大的困难。 虽是盛夏，钢铁行业却仍在冬天。 年吞吐量达 8000 万吨的沙钢海力码头繁忙依旧，世界第一高炉、日产 1.3 万吨 钢水的沙钢 5860 高炉，烈火熊熊，没有一丝迹象暴露出钢铁业此刻的真正温度， 但嗅觉敏锐的江苏沙钢集团董事局主席沈文荣，还是感受到了前所未有的挑战。 带领沙钢进入世界 500 强的第四年，一个更大的考验直击沙钢，“回顾改革开 放的历史，钢铁行业遇到的困难都没有超过半年”，但这一次真的不一样了， “时间不是一年两年，也不是三年五年，很可能五年十年，要有充分的思想准 备。”沈沙哑的声音透着浓浓忧虑。 早在 2010 年，他已预料到此次寒冬，并将对策写入沙钢五年发展规划，而彼时， 与大多数基础工业一样，钢铁也正在分享 4 万亿投资的红利。如今行业业绩变 脸负利润已持续达半年之久，2012 年 7 月初，中钢协披露今年前 5 个月大 中型钢企利润同比减少了 56.9%，利润降幅继续呈扩大走势。在传出武钢养猪 消息的时候，1 公斤螺纹钢的价格只有 1 公斤猪肉的 1/5。 沈文荣判断：中国经济结构将进入根本性变革，改革开放 30 年以来的短缺经济 已结束，过剩经济到来，在这一转折点上，上至国家经济结构要转型，下至沙 钢集团自身要掉头转向、内部调整，“都是一个痛苦的过程”。 他并没有养猪的计划，沿长江岸，沙钢正在筹建玖隆物流园，此项目投资超过 300 亿，沈文荣计划将其建成世界最大的钢铁物流中心，以五年时间，再造一 个沙钢。而一些投资界的大佬，如中科招商董事长单祥双，也时常出现在沙钢， 向投资转型，成为沈文荣的另一个棋子。 “不要傻乎乎地指望着经济短期复苏。”沈文荣提示，他深知自己口音浓重， 不断反问“听懂我的意思了吗？” 我做了 30 年厂长到现在，感觉今年是最困难的一年，可谓前所未有。现在的困 难何时有希望结束，我还找不到根据。过去钢铁行业也有低谷，但大概能知道 一个月以后，三个月以后，甚至半年以后肯定会好的。回顾改革开放以来，我 们遇到的困难都没有超过半年，2008 年金融危机也就是四五个月，可如今从去 年 8、9 月份开始，到现在已经一年了，今年 8 月份会变好吗？不可能！9 月份 能变好吗？不可能！年底能变好吗？不可能！ 可以确定，到今年年底中央不会有什么刺激政策了，也不会再出台像 2008 年的 刺激政策了。这次困难肯定不是一年，也不会是两年，中国经济已发生根本性 转变，过去 30 年是短缺经济造成的困难，如今是过剩经济时代，生产的东西没 人买怎么办？这一次经济结构调整是痛苦的，很可能五年十年，要有充分的思 想准备。 这个困难我们早就意识到了。2010 年做沙钢五年规划时，也就是国家的“十二 五”规划期间，我们就提出对未来 30 年经济发展进行思维调整。 思维调整体现在以下四个方面： 首先，我们正由过去 30 年短缺经济向过剩经济时代转变，决策思维要调整，还 停留在过去 30 年要犯大错误，这话是我在 2010 年说的，如今国内 80%、90%行 业都是产能过剩的，过剩和短缺是不一样的概念，思维方法一定要转变。 再者，要从粗犷生产向精细化生产转变，过去 30 年，只要烧出钢，都能卖出厂， 烧得好也能卖，烧得坏也能卖，现在产品要质量好，不能做到更好，不要投产 能项目。 第三，以前大干快上就能成功，不用太细，抢先机大干。如今不行了，要科学 严谨，仔细论证。 最后，过去讲的少数人先富裕起来，现在要考虑到大家都富裕起来，缩小贫富 差距，企业也要承担这个责任。 面对前所未有的困难，我们所有的决策机制、方法都要做调整。30 年前，让我 们搞 1000 万吨的钢，想都不敢想，不知道怎么搞，因为那时中国没有 1000 万 吨的钢企。10 年前，你不要我搞，我也要偷偷地搞，因为机会到了，市场有需 求。 现在整个环境又变了，尽管有些企业还有点盈利，但总体看全行业亏损，原因 很多，例如税负太重，像我们沙钢，1 块钱的利润就要缴 3 块税。 还有资金成本太高，这是中国融资成本最高的一年，去年高，今年还高，尽管 国家规定贷款利率可以下浮，可有几个下浮的？都上浮啊！有哪个能拿到下浮 利率的？你有什么办法？ 另一个原因是产能过剩，产能过剩必定产生无序竞争，当然还有矿石资源由国 外垄断，这涉及国家资源政策，不是单纯靠哪一个企业考虑的问题，同时出口、 内需都在下降，政府不可能继续刺激投资，民间又没有投资的积极性，整体的 投资欲望都在萎缩。你也看到宝钢湛江项目获批后，市长激动地吻批文的消息， 我要是宝钢的总经理，可高兴不起来，恐怕晚上觉都睡不好了。 现在出口萎缩，内需萎缩，我对经济走势持怀疑态度，有人说照这样下去经济 要硬着陆，我看已经着陆了，争论是软还是硬已经没有意义。 当前的状况与过去积累的问题有关，我们用高速增长掩盖了许多发展问题，如 今既要克服这些问题，又要适当收缩。可你也不要以为中国经济就此停滞了， 也不是这个样子。中国去年用掉 6.8 亿吨钢，今年预计也要用掉 7 亿吨钢，一 个国家一年用掉 7 亿吨钢，你怎么能说经济不好？从宏观来看，国家机器还在 运转，经济还在发展，只是已进入到微利时代，要靠企业的精细化管理，不能 再粗放经营、扩大产能了。要做大规模，也要在原有基础上兼并重组，而不