营销计划、执行与控制

此资料来自 台商讯息网, 大量管理资料下载营销计划、执行与控制一、 营销组织多年来，营销逐步由简单的销售职能发展成为一项复杂的职能集合。下面，我们将讨论公司营销部门演变的过程，它们是怎样组织的，以及公司各部门之间应怎样相互协调工作。 （一）营销部门的演变 现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物，它经历了5个发展阶段。 简单的营销部门。一切公司在开始创办时都有五个简单职能：财务、人事、经营、销售、会计。销售功能由销售副总经理领导，他管理一批销售人员，也做一些销售工作，当公司需要进行营销调研及广告时，销售副总经理也要处理这些功能。 带有营销职能的销售部门。当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型时，公司此时需要增加某些新的营销职能。销售经理此时就需要请这些方面的专家来处理这些营销活动，或许他会设立一个营销部来负责诸如市场调研、广告等营销活动。 单独的营销部门。公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入，如市场调研、新产品开发、广告和促销、售后服务，这些都和营销人员的活动有关。公司总经理发现了单独设立营销部的好处，营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作，在这一阶段中，营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。 现代营销部门。尽管销售和营销部门经理应协调工作，但由于相互不信任，他们的关系也会弄得很紧张。销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多，公司总经理可能将营销活动交给销售副总经理领导；或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾；或派营销副总经理主管一切工作，而后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。 现代营销公司。一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意义上的现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害，只有当他们懂得：一切部门都是“为顾客而工作”的，营销不只是一个部门的名称，而是始终贯穿于公司运营始终的公司哲学，这时公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。 （二）营销部门的组织形式 现代营销部门呈现出多种形式，但所有的市场营销组织都必须与营销活动的各个领域职能、地域、产品和消费者市场相适应。 1、职能型组织。职能型组织的优点是管理简单容易，但从另一方面而言，这种形式在产品及其市场成熟后就失去了效用，因为有可能：（1）制定的规划与具体的产品及市场不相适应，因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任，不受职能性专业人员欢迎的产品常被漏掉；（）每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位，营销经理不得不经常仔细地审查职能性专业人员的有竞争力的主张，并解决难于协调的问题。 地区性组织。从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分，一个全国性销售经理可以负责个地区销售经理，他们又分别负责个区域经理，每个区域销售经理又分别负责个小区经理，后者每人又分别负责个销售人员。 有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公司总部营销经理调整他们的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。 3、产品和品牌管理组织。生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品或理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。设产品管理是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负具体产品。产品经理组织有以下几个优点：（）产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合；（）产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快；（）由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略；（）产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所，因为产品管理组织可以使他接触公司运作的全部领域。 市场管理组织。许多公司将产品出售给不同类型的市场。市场经理实质上是参谋人员，而不是专职工作人员，他的职责和产品经理相类似，市场经理要制定其所管理产品的长期计划和年度计划，因此必须分析研究市场的发展状况和公司应供应市场的新产品，其工作绩效常以对市场份额的增长所作的贡献，而不是根据在市场上获得的现时盈利来判断。这个系统与产品管理系统的优缺点相同，它最大的优点在于它所组织的营销活动是为了满足不同消费阶层的需要，而不是集中于营销职能、地区或产品本身。 产品管理和市场管理组织。生产多种产品并面向多个市场的公司常面临进退两难的境地，要么采用产品管理制度，这就要求产品经理熟悉高度分化的市场；要么采用市场管理组织制度，那就要求市场经理必须熟悉他主管市场上出售的花色品种极多的产品；要么任命产品和市场两位经理，这就是矩阵组织。矩阵管理组织对于那些产品多样化和市场多样化的公司而言应该是最为合适的，但这种系统的费用较高而且容易产生矛盾。 公司和事业部组织制度。随着多产品-多市场公司规模的扩大，公司常将其产品-市场管理集群转变为独立事业部，它们再分设自己的职能部门和服务部门。一般公司的营销组织可采取以下三个模式：（）不设公司营销部门。一些公司不设公司一级的营销人员，他们觉得在公司一级营销人员没有什么用处，因为各事业部都有自己的营销组织。（）保持适度的营销组织。一些公司保持适度营销组织来执行一些职能（）公司保留强大的营销部门。 但究竟哪些公司适合用哪种模式，这是不一定的，有的公司从开始就在公司一级设立强大的营销部门；而有的公司则致力于发展各事业部的营销部门；有的则减小公司级营销部门的规模和权限；有的干脆就不设公司级营销部门。 （三）营销部门同其他业务职能部门之间的关系 关于市场营销部门在企业中的地位和作用，西方管理学中存在着多种不同的观点，在实践中也存在着不同的倾向。具体可分为5种类型： 1.营销部门与财务、人事、生产等部门处于同等地位。在企业的战略规划中，各种职能的地位平等，没有主次之分。 2.营销职能是企业最重要的职能. 3.市场营销是企业的主要职能。因为没有顾客就没有公司，因此市场营销部门应是公司的中心，其他职能作为支持职能为中心职能服务。 4.顾客是企业经营管理的中心。在顾客导向思想指导下，所有职能部门共同努力、彼此平等地了解顾客、服务顾客和满足顾客。 5.为了正确解释和有效满足顾客的需求，市场营销部门仍处于公司的中心支配地位。这是因为企业的主要任务是吸引和保持顾客，而这正是营销部门的职能，但同时顾客实际得到的满足程度受到其他部门工作的影响。因此，营销部门必须影响或控制其他部门，向这些部门贯彻以顾客为中心的经营管理，才能使顾客得到期望的满足。二、营销计划的制定制定营销计划是企业根据自身所处的营销环境，整合营销资源，制定营销战略和营销策略的过程。因此，营销计划包括两个部分，即营销战略的制定，包括营销战略目标、战略重点和实施步骤的确定，以及营销策略的制定，包括进行市场细分、选择目标市场、产品定位和营销组合的确定。 （一）营销战略的制定 制定营销战略的依据包括两个方面：即外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析的主要目的是找出外部环境中的机会和威胁，可以分为宏观、中观和微观三个层次。宏观环境分析涉及国家有关经济产业政策，中观环境指行业环境分析，这是制定企业营销活动的关键因素，微观环境指具体的行业竞争对手分析。内部营销环境主要是指企业自身的优势和劣势。内部环境分析主要包括：企业基本经营状况分析、企业具备的优势、企业存在的弱点、企业存在的机会、企业面临的威胁。在对环境进行了分析之后，就可以制定企业的营销战略了，这一战略包括： 1、企业市场营销目标的确立 经过内外环境分析，就可以将外部机会与威胁同内部优势、劣势加以综合权衡，利用优势，把握机会，降低劣势，避免威胁。这个过程就构成了市场营销战略的选择过程。有三种提供成功机会的战略方法，可以使企业成为同行业中的佼佼者。这就是（）总成本领先战略；（）差别化战略；（）集中战略。通过这三种基本战略方法的特征分析及企业所处行业的结构特点分析、竞争对手分析及企业具备的优势、存在的弱点、面临的机会与威胁分析，可以确定企业自身的基本战略模式，并可根据企业的现有条件如市场占有率、品牌、经销网络确定企业的营销战略目标。企业营销战略目标通常包括产品的市场占有率、企业在同行业中的地位、完成战略目标的时间。 2、企业的营销战略重点 通常根据企业已确定的市场营销战略目标结合企业的优势如品牌优势、成本优势、销售网络优势、技术优势、形象优势确定企业的营销战略重点。 3、企业的营销战略实施步骤 为建立保持当前市场和开发新市场双重目标，可以把企业的营销战略实施分为三个步骤。即可以分为短期战略、中期战略及长期战略三种情况。短期战略要点包括保持传统市场不被挤出及扩大新市场潜入能力。中期营销战略要点包括：（）扩大新市场潜入能力和开辟未来市场；（）开发新产品可行性；（）克服竞争威胁。长期市场开发战略要点包括：（）调整企业的产品结构和改变市场组成；（）预测潜在的竞争对手。 （二）营销策略的制定 企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。在企业的市场营销确定后，市场营销策略就必须为市场营销战略服务，即全力支持市场营销战略目标的实现。市场营销计划的制定过程包括个组成部分：（）发现、分析及评价市场机会；（）细分市场与选择目标市场；（）市场定位；（）市场营销组合；（）市场营销预算。 1、发现、分析及评价市场机会 所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。 寻求市场机会一般有以下几种方法：（）通过市场细分寻求市场机会。（）通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。（）通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。 对市场机会的评价，一般包括以下工作：（1）评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的市场。（2）当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。 、细分市场和选择目标市场 所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需 要和欲望存在着明显的差别。细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。 所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。“矩阵图”是企业细分市场的有效方法。 在市场细分的基础上，企业可以从中选定目标市场，同时制定相应的目标市场范围战略。由于不同的细分市场在顾客偏好、对企业市场营销活动的反应、盈利能力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特 点，营销管理部门要在精心选择的目标市场上慎重分配力量，以确定企业及其产品准备投入哪些市场部分，如何投入这些市场部分。 、市场定位 目标市场范围确定后，企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。 市场定位离不开产品和竞争，所以市场定位常与产品定位和竞争性定位的概念交替使用。市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者相比，应处于什么位置；产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争者的现有产品，应在目标市场上各处于什么位置；竞争性定位是指在目标市场上，和竞争者的产品相比，企业应提供什么样有特色的产品。可以看出，三个概念形异实同。 4、市场营销组合 所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合对企业的经营发展，尤其是市场营销实践活动有重要作用：它是制定企业市场营销战略的基础，它能保证企业从整体上满足消费者的需求，是企业对付竞争者的强有力的武器。 市场营销组合包括：（）产品策略，是指企业为目标市场提供的产品及其相关服务的统一体， 具体包括产品的质量、特色、外观、式样、品牌、包装、规格、服务、保证、退货条件等内容。（）订价策略，是指企业制订的销售给消费者商品的价格，具体包括价目表中的价格、折扣、折让、支付期限和信用条件等内容。（）分销策略，是指企业选择的把产品从制造商转移到消费者的途径及其活动，具体包括分销渠道、区域分布、中间商类型、营业场所、运输和储存等内。（）促销策略，是指企业宣传介绍其产品的优点和说服目标顾客来购买其产品所进行的种种活动，具体包括广告、人员推销、销售促进和公共宣传等内容。 市场营销组合中可以控制的产品、价格、分销和促销四个基本变数是相互依存、相互影响的。在开展市场营销活动时，不能孤立地考虑某一因素 ，因为任何一个因素的特殊优越性，并不能保证营销目标的实现；只有四个变数优化组合，才能创造最佳的市场营销效果。 5、市场营销预算。 一定的市场营销组合决策需要一定的营销费用开支，而且总的营销费用支出还要合理地在市场营销组合的各种手段间进行预算分配。企业总的营销费用预算一般是基于销售额的传统比率确定的。最后，公司要分析为达到一定的销售额或市场份额所必须要做的事以及计算出做这些事的费用，以便确定营销费用总开支，并将营销费用在各职能部门或各营销手段之间进行分配。三、营销计划的执行和控制即使是最优秀的市场营销计划，不执行也等于零。所以，有了市场营销计划后，就要积极执行，合理控制，努力实现计划目标。执行和控制市场营销计划是市场营销管理过程的最后一个步骤，也是市场营销管理过程的一个带关键性的、极其重要的步骤。 （一）执行市场营销计划 执行市场营销计划，是指将营销计划转变为具体营销行动的过程，即把企业的经济资源有效地投入到企业营销活动中，完成计划规定的任务、实现既定目标的过程。企业要有效地执行市场营销计划，必须建立起专门的市场营销组织。企业的市场营销组织通常由一位营销副总经理负责，他有两项任务：一是合理安排营销力量，协调企业营销人员的工作，提高营销工作的有效性；二是积极与制造、财务、研究与开发、采购和人事等部门的管理人员配合，促使公司的全部职能部门和所有员工同心协力，千方百计地满足目标顾客的需要，保质保量地完成市场营销计划。实践上，营销部门在开展营销工作时的有效性，不仅依赖于营销组织结构的合理性，同时还取决于营销部门对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价等活动。只有配备合格的营销管理人员，充分调动他们的工作积极性和创造性，增强其责任感和奉献精神，把计划任务落 实到具体部门、具体人员，才能保证在规定的时间内完成计划任务。可见，高效合理的营销组织和德才兼备的营销人员是执行计划的必备条件。 （二）控制市场营销计划 在执行市场营销计划的过程中可能会出现许多意外情况，企业必须行使控制职能以确保营销目标的实现。即使没有意外情况，为了防患于未然，或为了改进现有的营销计划，企业也要在计划执行过程中加强控制。控制市场营销计划包括年度计划控制、盈利能力控制和战略控制三种类型。 1、年度计划控制。是指由企业高层管理人员负责的，旨在发现计划执行中出现的偏差，并及时予以纠正，帮助年度计划顺利执行，检查计划实现情况的营销控制活动。一个企业有效的年度计划控制活动应实现以下具体目标：(1)促使年度计划产生连续不断的推动力；(2)使年度控制的结果成为年终绩效评估的依据；(3)发现企业潜在的问题并及时予以解决；(4)企业高层管理人员借助年度计划控制监督各部门的工作。 一般而言，企业的年度计划控制包括销售分析、市场占有率分析、市场营销费用对销售额的比率分析、财务分析和顾客态度追踪等内容。（1）销售分析：销售分析就是要衡量并评估企业的实际销售额与计划销售额之间的差异情况。（2）市场占有率分析：根据企业选择的比较范围不同，市场占有率有全部市场占有率、服务市场占有率、相对市场占有率等测量指标。（3）营销费用率分析：指营销费用对销售额的比率，还可进一步细分为营销费用、人力推销费用率、广告费用率、销售促进费用率、市场营销调研费用率、销售管理费用率等。（4）财务分析：主要是通过一年来的销售利润率、资产收益率、资本报酬率和资产周转率等指标了解企业的财务情况。（5）顾客态度追踪：指企业通过设置顾客抱怨和建议系统、建立固定的顾客样本或者通过顾客调查等方式，了解顾客对本企业及其产品的态度变化情况。 2、盈利能力控制 盈利能力控制一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主计人员负责，旨在测定企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道以及不同规模订单的盈利情况的控制活动。它包括各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献毛收益 ( 销售收入-变动性费用)的分析，以及反映企业盈利水平的指标考察等内容。 营销渠道的贡献毛收益是收入与变动性费用相抵的结果，净损益则是收入与总费用配比的结果。没有严格的市场营销成本和企业生产成本的控制，企业要取得较高的盈利水平和较好的经济效益是难以想像的。因此企业一定要对直接推销费用、促销费用、仓储费用、折旧费、运输费用、其他营销费用，以及生产产品的材料费、人工费和制造费用进行有效控制，全面降低支出水平。盈利能力的指标包括资产收益率、销售利润率和资产周转率、现金周转率、存货周转率和应收账款周转率、净资产报酬率等。此外费用支出必须要与相应的收入结合起来分析，才能了解企业的盈利能力。 3、战略控制 战略控制是指由企业的高层管理人员专门负责的。营销管理者通过采取一系列行动，使市场营销的实际工作与原战略规划尽可能保持一致，在控制中通过不断的评 和信息反馈，连续地对战略进行修正。与年度计划控制和盈利能力控制相比，市场营销战略控制显得更重要，因为企业战略是总体性的和全局性的。而且，战略控制更关注未来，战略控制要不断地根据最新的情况重新估价计划和进展，因此，战略控制也更难把握。在企业战略控制过程中，我们主要采用营销审计这一重要工具。 营销审计是对一个企业或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高企业的营销业绩。一次完整的营销审计活动的内容是十分丰富的，概括起来包括六个大的方面：（1）营销环境审计（2）营销战略审计（3）营销组织审计（4）营销系统审计（5）营销生产率审计（6）营销功能审计。附：市场机会：分析、发现、评价和利用世纪之交的今天，中国经济已由短缺经济过渡为过剩经济，买方市场悄然形成，企业面临着日趋激烈的市场竞争。同时，无限商机也蕴藏在这复杂多变、竞争激烈的市场之中，谁能独具慧眼发现机会，领先一步利用机会，谁就能在竞争中占据主动。因此，市场机会的识别和利用已成为企业发展的当务之急。 一、市场机会分析 所谓市场机会，是指对企业经营富有吸引力的领域，能给企业营销活动带来良好机遇与赢利的可能性。市场机会来源于营销环境的变化，表现为市场上尚未满足或尚未完全满足的需求。从不同的角度去考察分析，就有不同的市场机会。 显现的市场机会与潜在的市场机会 在市场上存在着明显地没有被满足的需求，这称为显现的市场机会；而另一种是隐藏在某种需求背后的未被满足的需求，这称为潜在的市场机会。例如，城市居民对葡萄酒的青照是显现的市场机会，而隐藏在这种需求背后的对于低酒精含量、富含营养、天然保健的饮料酒的需求就是潜在的市场机会。显现的市场机会容易寻找和识别，因而能被大多数营销者抓住，并加以运用，为企业创造良好的效益。潜在的机会则具有一定的隐蔽性，不容易发现，识别的难度大，如果企业抓住和利用了这种机会，竞争者通常较少，机会利用的效益较高。 行业市场机会与边缘市场机会 行业市场机会，是指出现在本企业经营领域内的市场机会；边缘市场机会，是指出现在不同行业之之间的交叉与结合部位的市场机会。一般地，企业都比较重视行业市场机会。因为它能充分利用企业的优势和经验，寻找、识别的难度较小。但行业市场机会的利用容易导致同业间的激烈竞争，因而会减少机会利用的效益。由于各企业都比较注意自己行业的市场机会，因而在行业与行业之间，就存在着某些交叉性的空白。同时，随着社会经济的发展，人们的消费需求呈现出高层次化和多样化，一些新的更复杂的消费需求应运而生，这些需求的满足不能单靠某个行业，而依赖于行业之间的结合。例如，“三电一体”的信息家电产品的开发，就需要融合现代电子技术、信息技术和通讯技术的先进成果。边缘市场机会是企业在行业外寻找市场机会最理想的地方。 当前市场机会与未来市场机会 当前市场机会，是指当前市场上存在的尚未被满足的需求；未来市场机会，是指在当前的市场上仪表现为一部分人的消费意向或少量的需求，但预测在未来某一时期内将出现的大量需求。例如，我国年代初的私人小汽车市场，就可称作未来市场机会。两种市场机会之间没有严格的界限，回为任何一种未来市场机会，当经过一定的时间，一定的条件，时机成熟后，最终要转化为现实的市场机会。但从企业市场营销角度分析，这种区分有一定的战略意义。对未来市场机会的准确预测，可以使企业未雨绸缪，积极作好准备，当这种未来市场机会成为现实市场机会时，企业就能够迅速捕捉住，取得市场主动权，获得领先地位。 全面市场机会与局部市场机会 全面市场机会，是指在大范围（如国际市场、全国市场）出现的未满足的需求局部市场机会，是指在某一局部市场（如某省、市、县等）出现的未满足的需求。全而市场机会反映环境变化的一种普遍趋势，对参与市场经营的企业有普遍意义。局部市场机会代表了某一特定市场的特殊变化趋势，对进人该市场进行营销活动的企业有特殊意义。例如，回前我国大多数农村居民对彩色电视机、电冰箱、洗衣机等耐用消费品有着普遍的需求；但对于经济落后的高原山区农村，这些并不是该地区的市场机会。因此，企业在分析市场机会时，要注意不能将全而市场机会误认为特定环境中的局部市场机会；反之，也不能将某一地区的局部市场机会误认为是所有地区普遍的全面市场机会。 市场机会具有如下特点： （）客观性和偶然性。市场机会是客观的，无论企业是否意识到，它都会客观存在于一定的市场环境之中。然而，对某个企业来说，市场机会并不是每时每刻都显露，机会的发现具有一定偶然性，关键是企业要努力寻找，从市场环境变化的必然规律中预测和寻找市场机会。 （）时效性和不稳定性。市场机会具有很强的时效性。俗话说，机不可失，时不再来。机会稍纵即逝，不可复得。企业如果不能及时捕捉，就会丧失机会。另外，机会和威胁是一个事物的两个方而。在一定范围内，市场机会随着营销环境的变化而产生，并随着时间的推移而减弱和消失甚至演变为环境威胁。因此，机会利用的结果难以预测，具有不确定性。 ( 3 ) 均等性和差异化。市场机会在一定范围内对同一类企业是均等的，但不同企业对同一市场机会的认识会产生差别。而且，由于企业的素质和能力不同，利用同一市场机会获益的可能性和大小也难免产生差异。另外，对某类企业来说是市场机会的环境变化，对于其它企业则可能构成环境威胁。 二、寻找和发现市场机会 市场机会是客观存在的，关键是企业经营者是否善于寻找和发现。发现机会是利用机会的前提。寻找市场机会的方法和途径多种多样，这里介绍两种常用的方法： 进行持续的环境监测。巾场机会往往在市场营销环境变化中出现，这是机会出现的一般规律。企业可以建立适当的营销信息系统，采取适当的措施，经常监视和预测企业营销环境的变化，从中寻找有利于企业发展的市场机会。 企业的市场营销环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指那些影响企业运营的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境以及社会和文化环境。微观环境是指那些直接影响企业为其目标市场服务能力的各种力量，包括企业本身、企业的供应商、营销中间人、顾客、竞争对手以及社会公众。微观环境也会受宏观环境的影响。企业面对上述诸多环境力量经常处于变动之中。环境的变化，即可以给企业营销带来市场机会，也可以形成某种环境威胁。企业进行环境监测，就是为了从中发现并抓住有利于企业发展的机会，避开或减轻不利于企业发展的威胁，在一定条件下还可以回势利导、化害为利，将威胁转化成机会。 日本汽车业成功地进人并占领美国市场，其重要原回之一，就是在对美国市场进行全面而深人的市场调研的基础上，成功地识别并把握了市场机会。本世纪 年代初，日本汽车商利用政府、综合贸易商社、企业职能部门，甚至美国市场研究公司广泛搜集信息。通过市场调研，他们发现有机可乘：美国人把汽车作为身份或地位象征的传统观念正在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性；美国的家庭规模正在变小，核心家庭大量出现；美国汽车制造商无视环境变化，因循守旧，继续大批量生产大型豪华车，因而存在一个小型车空白市场。于是，日本汽车商设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。以其外型小巧、购买经济、舒适平稳。耗油量低、驾驶灵活、维修方便等优势敲开了美国市场大门。年代的能源危机又为日本汽车拓展美国市场推波助澜。到年代末，日本小汽车已在美国市场上取得了有力的竞争地位，市场占有率达。 借助产品市场矩阵。如图所示 企业可以通过对产品、市场的分析来寻找和发现增长机会，这是寻找和发现市场机会的一种很有用的方法。主要从以下方面进行分析： 现有产品在现有市场上是否有扩大销售的机会？这需要对现有产品的市场生命力、市场需求容量以及竞争情况等有全而的了解和认识，在此基础上作出准确判断。如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可考虑进行市场渗透，即通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：使现有顾客增加购买量；激发潜在顾客；争取竞争者的顾客。 现有产品是否有机会扩大到其他市场？为现有产品寻找新市场的一个有效方法是进行市场细分。企业通过市场营销研究和市场细分，可以了解不同购买者群的需要情况和目前满足情况，在满足程度较低的子市场上，就可能存在着最好的市场机会。企业可以通过增设新的商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售，即市场开发。包括：产品的市场重新定位；产品用途的新发现；利用产品的国际市场生命周期进行市场转移等。 通过开发新产品，创造新的市场机会。一方面，企业可以通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品，即通过产品开发，更好地满足目标市场消费者群多层次、多样化的需求；另一方面，企业可以通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，跨行业生产经营多种产品和业务，即寻找多角化经营的市场机会。随着时代的变迁、科学技术的发展，新的市场需求不断出现，产品生命周期日益缩短，企业间的竞争日趋激烈。在这种形势下，固守老化产品的单一经营是没有发展前途的，企业必须适时地调整和扩大经营范围，开发新产品，开拓新市场。 三、评价和利用市场机会 市场机会不能等同于企业机会。对某一具体企业而言，并非所有的市场机会都是可以利用的。企业在寻找到市场机会后，必须对所发现的市场机会进行选择和评价，然后才能作出决策，加以利用。 在现代市场经济条件下，某种市场机会能否成为某企业的企业机会，不仅要看利用这种市场机会是否与该企业的任务和目标相一致，而且取决于该企业是否具备利用这种市场机会的条件，取决于该企业是否在利用这种市场机会上比其潜在的竞争者有更大的优势，回而能享有更大的差别利益。 当存在多个市场机会，需要企业进行市场机会分析并做出选择时，可采取综合评价表来进行。如表所示。 在实际应用时，可根据企业的具体情况来设计评价项目，给出各项目适当的权重系数和评分值，最后根据各市场机会所得加权评分总分的大小，从中选择分值最大的市场机会加以利用。 企业在利用市场机会时应注意以下几点： 抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。谁能抢先，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。而后来者要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。 创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆创新。通过创新制造差别，形成竞争优势。 应变。市场机会的时效性和不确定性决定了企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会。当企业和竞争者先后利用了同一市场机会之后，这一市场机会就有可能转变成环境威胁。回此，企业在利用市场机会之初，就必须主动考虑应变对策，并不断地设法寻求和利用新的市场机会。 表市场机会综合分析评分表 评价项目 权重评分值（） 权得分 （）2 1（ ） （ ） 机会发展潜力 1 市场需求潜量 2 产品开发难度 现有渠道利用程度 潜在竞争程度 公司销售能力 营销成本 获利能力 . . 合计 现有产品新产品 现有市场市场渗透 产品开发； 新市场市场肯 。多角化经营 图产品市场矩阵 机会同时也是威胁企业是一个开放系统，它与周围环境之间不断进行能量、信息、物质等方面的交换。企业的市场营销活动，是在一定的环境里进行的，而环境是由许多因素组成的，每个因素都有自身的运动方式和轨迹。因此企业的营销环境呈现出不规则的动态变化。企业必须采取措施，监视和预测周围市场营销环境的发展和变化，准确、细致地认识和把握市场营销环境，充分认识到“市场营销环境营销机会威胁”。以便使企业能审时度势，扬长避短，从而达到利用机会，化解威胁的目的，保证企业的健康发展。 一、市场机会和环境威胁的特征 1.客观性。市场机会和环境威胁是营销环境因素变化的结果，企业无论是否认识和是否重视，它们都会以其独特的方式客观地存在于营销环境之中。 2.均等性。市场机会在一定范围内对同一类企业是均等的，环境威胁在一定范围内对同一类企业也是均等的，至于企业能否很好地利用机会避开威胁，则取决于企业本身的素质和能力。 3.可变性，也称时效性。市场机会和环境威胁是可以变化的。在一定范围内，市场机会随着营销环境因素的变化而产生，并随着时间的推移而减弱和消失甚至演变为环境威胁。同样，环境威胁也是随着营销环境因素的变化而产生的，并会随着时间的推移而逐渐加重甚至恶化。可变性的另一个含义是时间上的不可逆性，即在时间上的单一性，机会稍纵即逝，不可复得；对威胁而言，若不能及时处理，也会愈来愈严重甚至恶化，失去减轻威胁的时机。 4.差异性。各种环境力量或因素的变化，对同一企业来说，既可以给企业带来市场机会，也可以形成某种威胁。同样的环境变化，对有的企业会产生威胁，也可能为其它企业带来机会。 5.可控性。市场机会和环境威胁，总体上说是企业所不能控制的。但在某一局部、某一范围、某一时段，企业可以在一定程度上对市场机会和环境威胁实施一定的控制、影响，甚至在一定程度上改变营销环境因素的变化，使有利的市场机会更多更明显，或避开环境威胁，使其朝有利于企业的方向转化、发展，创造出某种机会。 二、企业如何分析、评价市场机会和环境威胁 现举例说明企业应如何进行市场机会和环境威胁的分析以及应采取的对策。日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1.美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2.美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了找不到零配件”的顾虑。 4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计的。 5.日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。 6.美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。 7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 8.在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。 分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1、3、5、7条动向给丰田公司造成环境威胁，2、4、6、8条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”。 附图图 “环境威胁矩阵图”的横轴代表“出现威胁的可能性”，箭头方向表示可能性增大。纵轴代表“潜在的严重性”，表示企业面临的困境，箭头方向表示严重性加剧。在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有4个环境威胁（1、3、5、7条动向），企业威胁3、威胁5都是“潜在的严重性”大，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。“潜在的严重性大”，但“出现威胁的可能性”小（即发生机会低），当然不如“潜在的严重性”小，但“出现威胁的可能性”大那样引人注意。因此，威胁1也是丰田公司的主要威胁。至于威胁7，尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”小，它不是主要威胁。因为威胁7对整个汽车行业都是个威胁，人们对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。 “市场机会矩阵图”的横轴代表“成功的可能性”，纵轴代表“潜在的吸引力”，表示拓展市场的潜在能力。上例中的丰田公司，在“市场机会矩阵图”中有四个“市场机会”（2、4、6、8条动向），其中最好的市场机会是2、6、8，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。当然，4尽管“潜在的吸引力”小，但“成功的可能性”大，因此，也是一个极好的市场机会。 从上面的分析评价可以看出，丰田企业公司当时共有三个主要威胁（即1、3、5）和三个最的机会（2、6、8）。这就是说，丰田企业公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。 这样，用上述方法来分析和评价，可能会出现四种不同的结果：(1)理想的企业，即企业处于理想的经营状态，即高机会低威胁；(2)冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态；(3)成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁；(4)困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁（见下图）。 附图图 三、企业的对策 企业对自己所面临的主要威胁和最好的机会应当作出什么反应？ 1.利用机会 当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。 (1)抢先 市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其它企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。 (2)创新 市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”，如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。 (3)应变 企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？ 2.化解威胁 (1)反抗 即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田汽车公司本着“皇冠就是经济实