大客户管理管理

大客户是相对一般客户而言，从商业银行的角度来看，大客户是商业银行认为具有战略意义的 客户，具体是指能给银行带来高收入、高效益的客户，是银行盈利的主要来源。按帕累托的 “二八法则” ，这里所说的大客户是指“20%”的客户。根据麦可姆麦克唐纳和贝思罗杰斯 研究结果推理，商业银行大客户管理是指银行通过持续地为大客户量身订做产品和服务，满足 大客户的特定需求，从而培养出忠诚的大客户的一种管理方法。也可以说是银行通过对 “20%”客户提供需要的产品和服务，使 20%客户感到满意，从而给银行带来 80%的价值效益 的管理方法。大客户管理的成功很大程度上取决于大客户对银行的重要程度和银行提供的产品 和服务。 近几年来，在世界范围内，随着 CRM 理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，客 户关系管理在金融领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作安排中。 在 20 世纪 90 年代中期，花旗银行导入了客户关系管理的理念，以此维持与客户的良好合 作关系，以技术、创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。目前其在全世界 100 多个国家拥有 1 亿个企业客户和私人客户，已成为一个巨大的“金融百货公司”，几乎可以 根据客户需求提供所有金融服务。客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非 常高，但应用较少，属于起步发展阶段。中国建设银行 2002 年正式推出重要客户服务系统， 工商银行也已建立了 CIS (客户信息系统)和 MIS(管理信息系统)，这些都在不断完善中。我 行在全国范围内首次建立了 CRM 系统，去年 5 月进行了优化，但还是存在有不少问题，如 最大的问题是无法将尚未发生客户关系的客户通过 CRM 系统准确地测算客户贡献度。 2、客户经理手工建立档案，补充客户资料收集分析 尚未同银行建立关系的大客户，银行也可以进行收集相关行业或企业信息，同样利用数据 挖掘方法，从收集到的数据中抽取出有效的、新颖的、潜在有用的数据。再通过这些数据 分析行业前景，预测行业发展的生命周期，主动与处于上升阶段的企业进行联系，将他们 培育成银行的大客户。每个行业和企业都要经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶 段，因此银行在对大客户进行有效识别后，还要选择适当的时机进入企业，对发展前景明 朗、有潜力的企业进行重点营销。分析企业的理财需要，提供真正的个性化服务，以达到 客户满意度为出发点，推出更多产品和服务，以强化价值定位，实现在客户利益最大化下 的企业效益最大化。 大客户风险退出机制不完善 大客户是双刃剑，其兴旺时能给银行带来利润，其衰落时能给银行带来致命打击。现代商 业银行在与大客户建立友好关系后，在某些方面就与大客户风险共担了。以大客户为尊的 导向形成后，信贷“退出机制”事实上被架空。银行对大客户的竞争加大了银企关系的复杂 性，银行顾及到已发放大额贷款的安全，变得更加不愿意放弃既得收益与客户，银企之间 是一种共生关系而非简单的借贷关系。这时的银行更像一个“影子股东”，发现不妙时往往 很难做到全身而退。 大客户信贷门槛降低 信贷是银行信用使用权的短期让渡。作出一项信贷决策之前，银行需要就客户的行业情况、 信用状况、还款能力、保证方式等风险点，与银行可能取得的相关收益进行综合权衡。但 在当前激烈的市场竞争下，经常出现企业拿着一家银行允诺的授信条件或者协议样本到另 外一家银行“侃价”的情况，大的企业尤其擅长此道，而后一家银行为了得到这个客户往往 采取降低合作条件的做法。这样，理性的信贷“风险一收益”权衡不得不让位于争取市场份 额的现实考虑，形成了一种市场营销对信贷决策的“倒逼”局面，结果往往是银行让步，普 遍降低了大客户获取各家银行信用的门槛，再次强化了大客户的市场主动地位。 。而银行业受目前科技及管理水平的局限，不能有效收集和运用所掌握的数据对客户进行 深层次的挖掘，大客户的划分依据不明确。银行的大客户主要分为两类：一类是现有大客 户，一类是潜在大客户。现有的大客户通常以客户存、贷款规模为划分依据，银行通过推 出分层管理方法，对这类客户提供更优越、更贴心的服务，以吸引更多类似的客户。潜在 大客户又包括两类：一类是已在银行开户，随着行业的周期性发展，有可能成长为银行大 客户的企业；一类是未在银行开户，但企业规模和经济效益等指标都十分优秀的企业。目 前银行业只是针对有信贷项目的企业或行业进行调查，而且调查重点大多都是已与银行发 生业务往来的企业，对于已在银行开户且正处于上升时期和已处于发展壮大时期但同银行 没有业务往来的企业研究甚少。 由于我国商业银行从传统经营理念转向全新的“以客户需求为中心”的理念的时间较短，商业银行对于客户 的划分依据的科学审定还不够充分，直接导致了我国商业银行对于大客户划分的不科学性3。一方面，大 多数的商业银行盲目地将大规模公司、上市公司等企业定位为大客户;另一方面，商业银行将存款数额作 为评估其是否为大客户的标准。这样的评估准则缺乏科学性，不利于提高银行的抗风险能力 客户资源是商业银行的主要利润来源，所以解决大客户流失问题是商业银行的当务之急。提高大客户的忠 诚度能够给商业银行带来很多优势力量，对商业银行十分重要，各家商业银行也越来越重视对客户的维护 工作商业银行的客户关系维护可以赢得客户的忠诚，赢得大客户的信任，可以为银行带来充分的顾客让渡 价值，给银行带来更丰厚的利润;商业银行客户忠诚的提高，可以为银行带来高度的认同感，大客户会以 和此家商业银行合作为荣首先，应关心客户。商业银行应从双方“共赢”的角度出发，与大客户建立一种无 形的亲密关系，提高大客户的忠诚度。可以从建立大客户档案、发送亲情邮件贺卡、设身处地为大客户着 想等方面着手，加强与大客户之间的亲密关系。据美国波士顿著名弗鲁姆咨询公司调查，客户流失到竞争 对手手中的主要原因不是对产品的不满意，而是对公司服务的不满意。其次，建立健全一套激励制度。针 对不同客户的不同特点，在其选择金融产品与服务的时候，可采取促销等激励手段。例如，可以实施积分 兑 奖、大客户增值服务等。 大客户识别标准一直都是各家商业银行客户管理的重点与难点。可通过统计分析研究确定大客户识别标准， 主要包括定性分析与定量分析。可通过对用户规模、重复购买数量、盈利能力等直接数据，收益率、忠诚 度、营运成本等间接数据进行定性和定量分析，来得出客户的等级。也可通过对潜在优质大客户和优质中 小客户进行成长培养与监控来发展大客户资源。一方面，对于那些具有一定社会影响力的企业，商业银行 要主动与其合作，建立良好的客户关系。对于那些盈利能力很强的大客户，商业银行要多加关注，并利用 自身优势与其建立长期战略合作关系。另一方面，面对一些给各家商业银行带来相当利润的优质中小企业 (详见表 2)，商业银行也应该多加关注。特别是中小企业对于资金和新颖的金融产品更为敏感，商业银行 可以加大对中小企业的短期信贷产品的开发与供应，使得中小企业的发展更快更好。只有这样才能和中小 企业建立起良好的客户关系，使中小企业发展为商业银行 实行“金字塔式”细分。在细分大客户上要充分考虑到地区和营业网点的实际情况，以及各级 行对不同级别的大客户集中管理问题，按“金字塔式”逐级划分的方法来细分大客户。即每个 营业网点按自身客户的 20%划分出网点的大客户，作为网点全方位负责管理的核心客户，支行 一级从所辖网点划分出来的 20%的大客户中，再划分出 20%的客户作为支行一级重点管理的金 质账 户，分行又在全部支行划分出来的 20%的金质账户中又再划分出 20%的客户作为分行重点管理 的黄金账户，总行又在全部分行划分的基础上，再划分出 20%的重点管理的白金账户（见下图） 。这样细分可以使各级行集中精力抓住核心客户，有利于优化客户结构，把握好核心客户的忠 诚度和贡献度，避免盲目抓大客户的行为，能够充分保障不同级别的客户享受到不同档次的实 惠。实行“金字塔式”细分大客户，还要考虑细分出来的大客户是否属于国家重点支持和鼓励 发展的行业，在同业中是否具有明显的竞争优势，以及大客户的技术含量、成长性和市场发展 前景、财务结构状况、公司治理情况、企业发展周期、信用等级、对银行的贡献度和忠诚度等 因素，这样能够更好地管理和维护好大客户。 现代银行业的竞争与发展已进入一个以客户为中心的服务创新时代。商业银行进行服务创新必须破除传统的思 维定势，以改革创新的精神，丰富服务内涵和外延，积极打造网点、产品、服务等多方位、立体化的模式，以 服务促进销售业绩的增长，最终提升客户的满意度、忠诚度、贡献度。 首先要服务理念创新。商业银行要在竞争中创造优势，赢得主动，必须彻底抛弃过去“等客上门”的传统 理念，跟着市场走，围着客户转，树立服务意识，明确服务就是核心竞争力。 其次要服务产品创新。产品是维护客户与拓展客户的重要手段，商业银行要把金融服务向广度、深度、难 度推进，为社会提供贴近市场、靠近客户的全方位、深层次的金融产品。如为高端客户配置金融管家式服务， 为其量身定做金融产品，提供一对一、一揽子服务。 第三要服务流程创新。商业银行要紧跟市场需求，理顺前后台部门之间的关系，通过减少管理层次，实现 高效信息传导，实现机构“扁平化”。强化业务条线的营销功能和后台的保障功能，从而推动服务的标准化和 规范化。 最后要服务效率创新。服务效率提升是实现服务创新的关键，定期举办岗位练兵活动，加强员工培训，通 过评比提高员工岗位技能和服务效率，同时从服务态度、服务水平、考核机制等基础工作入手，培育员工文明 服务和优质服务的意识，不断提高服务层次和水平，营造全员的服务文化。 只有产品丰富了，服务多样化了，才能按不同层次的大客户需求来提供产品和开展服务，并在 动态中跟踪管理和维护好大客户的关系，才能更好的保证银行的长期收益 客户经理由于日常生活压力巨大，导致了其难以有大量闲余时间去对自己 进行充电。尽管直面市场第一线，具有丰富的市场经验和人脉资源，但是他们 离真正提供综合化的服务还有一段距离，所以我们需要强调商业银行的作用。 美国大通银行硬性规定每个客户经理必须每年抽出在职 25%的时间用于学习新 知识；而花旗银行也要求客户经理每年有一个月的封闭式海外产品和业务学习。 最终进行一个考核，要求所有学员全部通过。 同时各大行在招聘客户经理时，实行内部轮岗制，并且采取竞聘上岗的方式， 以动态的方式让客户经理了解银行各个部门的工作内容，同时对于银行产品有 一个充分的了解。另外还可以把业务骨干送到大企业、大集团培训，一方面能 够认识企业运营的情况，切实把握客户；另一方面也能够及时充实自己，就相 关实践和理论方面进行充实，加快自身实力的增长，最终成为银行的精英。 由于客户经理建设是一个全新的工作，从实际工作需要出发，给客户经理的工 作职责确定为以下三项: 市场营销的职责：客户经理的重要作用就是扩大客户基础，宣传金融产 品。产品是银行主要竞争力的体现，而客户经理却是实施的最重要的环节，客 户经理需要把产品最终推销出去，获得客户的青睐。这个过程中就包含了市场 开拓、宣传产品、定位客户、促成交易等内容。 风险控制的职责：对于企业贷款，要随时跟踪，防止出现不良贷款。在 追踪企业经营状况时，一旦出现潜在风险，通知银行，及时止损。 维护客户的职责：对于优质客户，银行客户经理需要持续性的与他们沟通， 保持联系，一方面是防止流失，另一方面是为了出现问题能够及时帮他们解决。 长期稳定的关系能够为银行带来稳定的收入，促进双方友好发展。 同时根据客户经理的岗位职责，对客户经理的选拔提出以下要求： 道德品质：具有良好的思想品质和职业道德，敬岗爱业，廉洁自律，有进取 精神和事业心。 业务素质：能够对于银行的产品具有透彻的了解，同时掌握相关金融政策法 规，对于市场具有敏锐的嗅觉，及时向产品研发部反馈信息。能够具有超前的 风险意识，避免损失。 性格特点：擅长和客户交流，具有较强的服务意识，有较好的压力承受能力