企业管理-宋联可-20130415学员讲义.ppt

主讲人: 宋联可 贯标企业内审员培训班 主讲人：宋联可 博士 企业管理 培训时间：2013年4月15日 主讲人: 宋联可 课程大纲 一、管理的起源与发展 二、企业管理的相关重要概念 三、内审员通过管理获得支持 主讲人: 宋联可 课程大纲 一、管理的起源与发展 二、企业管理的相关重要概念 三、内审员通过管理获得支持 主讲人: 宋联可 1、什么是管理？ 弗雷德里克泰罗认为：管理就是确切地 知道你要别人干什么，并使他用最好的方 法去干。 斯蒂芬罗宾斯认为： 所谓管理，指同 别人一起或通过别人完成活动的过程。 管理的基础工作管理人员 管理的最高境界以 为本 主讲人: 宋联可 知人才能管人 “5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称。 “5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。 通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 感性理性；内倾外倾 五类性格： 金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。 测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密 切相关。 宋联可博客： /songlianke 主讲人: 宋联可 两个维度的理论来源 人格类型理论与测试外倾和内倾感性和理性 荣格内外向量表 艾森克人格测验 大五人格理论 明尼苏达多相人格测验 卡特尔16种人格因素测验 九型人格 主讲人: 宋联可 五行性格 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 主讲人: 宋联可 问卷测试（简版） 主讲人: 宋联可 本测试的维度基础：大五人格理论 近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的 共识，提出了人格的大五模式， Goldberg(1992)称之 为人格心理学中的一场革命。 大五人格（OCEAN），也被称之为人格的海洋，从五 个维度来测试人格： 外倾性（Extraversion）：人际互动的数量和密度、对刺激的 需要以及获得愉悦的能力。 神经质、稳定性（Neuroticism）：反映个体情感调节过程、 个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性。 开放性（Openness）：对经验的前摄寻求和对的理解，以及 对陌生情境的容忍和探索。 随和性（Agreeableness）：考察个体对其他人所持的态度 。 尽责性（Conscientiousness）：控制、管理和调节自身冲动 的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。 主讲人: 宋联可 5D性格测试 每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近 您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉 回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。 主讲人: 宋联可 5D性格测试 12345 A热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想 B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析 C温顺和群谦虚腼腆固执坚 持脾气随和实际现实 D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析 E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变 主讲人: 宋联可 5D性格测试 678910 A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘 B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就 C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作 D埋头实 干信任他人精明机智细心睿智有上进心 E宽宏大量诚恳谦 虚温厚善良严格自律坚定信仰 主讲人: 宋联可 5D测试答案 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 宋联可博客：/s/blog_745c10fb010177dh.html 选择项目A-火B-金C-木D-水E-土 数量 主讲人: 宋联可 五行性格 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 主讲人: 宋联可 案例：生活中的管理 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 理性分析 敢于放弃 强硬态度 刚柔相济 主讲人: 宋联可 2、管理的发展 有关管理思想的最早记载，来自于圣经的 叶忒罗建议摩西改变管人的方式。 埃及金字塔 中国长城 主讲人: 宋联可 企业管理的发展阶段 18世纪末19世纪末的传统管理阶段。 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理 工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验 办事。 20世纪2040年代的 管理阶段。 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管 理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展 ，逐步形成了一套科学管理理论。 20世纪50年代以后的现代管理阶段。 这一阶段的特点是从经济的定性概念发展为定 量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中 广泛采用电子计算机进行控制。 主讲人: 宋联可 课程大纲 一、管理的起源与发展 二、企业管理的相关重要概念 三、内审员通过管理获得支持 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 1、企业管理 企业管理（Business Management），是 对企业的生产经营活动进行计划、组织、指 挥、协调和控制等一系列职能的总称。 企业管理，主要运用各类策略与方法，对企 业中的人、机器、原材料、方法、资产、信 息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而 实现组织目标的活动，由此对应衍生出各个 管理分支：企业战略管理、市场营销、经营 管理、技术管理、生产管理、人力资源管理 、质量管理、财务管理等。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 2、企业战略管理 企业战略管理（Strategic Management） 是关于如何制定、实施、评价企业战略以保证 企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。 主要职能包括战略研究、战略情报、战略组 织、战略控制等等。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 3、市场营销 市场营销（Marketing）是指个人或集体通 过交易其创造的产品或价值，以获得所需之 物，实现双赢或多赢的过程。 主要职能包括商品销售、市场调查研究、与 生产和供应协作、创造市场要求、协调平衡 公共关系。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 4、技术管理 技术管理（Technology Management） 通常是指在技术行业当中所作的管理工作， 管理者一般具有较高的技术水平，同时带领 着自己所管理的团队完成某项技术任务。 主要职能包括：进行科学技术预测，制定规 划并组织实施； 改进产品设计，试制新产品 ； 制订和执行技术标准，进行产品质量的监 督检验； 组织信息交流； 建立健全技术操 作规程； 技术改造、技术引进和设备更新； 做好生产技术准备和日常技术管理； 做好技 术经济的论证工作。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 5、生产管理 生产管理（Production Management）对 企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的 总称 。 主要职能包括基础数据维护、生产计划维护、 下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查 询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产 成品统计、制定维修计划、报表输出。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 6、质量管理 质量管理（quality management）是指确 定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中 的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 来使其实现的所有管理职能的全部活动。 主要职能包括制定质量方针和质量目标以及 质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等 活动。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 7、人力资源管理 人力资源管理（Human Resource Management）是指根据企业发展战略的 要求，有计划地对人力资源进行合理配置， 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考 核、激励、调整等一系列过程，调动员工的 积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值 ，确保企业战略目标的实现。 主要职能包括人力资源工作规划、招聘与配 置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管 理、劳动关系管理等。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 8、财务管理 财务管理（Financial Management）是 根据财经法规制度，按照财务管理的原则， 组织企业财务活动，处理财务关系的一项经 济管理工作。 主要职能包括资本预算、公司融资、财务人 员管理、财务专业技能、财务制度、资金管 理和短期投资、财务分析、税务管理、人力 资本管理、信用政策等。 主讲人: 宋联可 二、企业管理的相关重要概念 9、经营管理 经营管理(Operating and Management) 是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、 财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行 、有效地调整而所进行的系列管理、运营之 活动。 主要职能包括战略职能、决策职能、开发职 能、财务职能和公共关系职能。 主讲人: 宋联可 10、各类管理间的关系 各类管理间的关系是： 相互影响 （相互配合、相互支持、相互作用、相互制约） 主讲人: 宋联可 课程大纲 一、管理的起源与发展 二、企业管理的相关重要概念 三、内审员通过管理获得支持 主讲人: 宋联可 三、内审员通过管理获得支持 1、如何解决矛盾开始贯标工作 2、如何说服其他人员参与贯标 主讲人: 宋联可 1、如何解决矛盾开始贯标工作 1）贯标变革引发冲突 2）解决冲突的策略 CO：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 CO：化解阻力是 ，变阻力为助力是 高高手！ 主讲人: 宋联可 1）贯标变革引发冲突 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 变革提出者 变革旁观者 变革抵制者 变革推动者 主讲人: 宋联可 变革思维障碍 心理图式 拒绝变化 线性思维 思维 经验偏见 以偏概全 印象 封闭思想 主讲人: 宋联可 2）解决冲突的策略 竞争 有原则 不合作 迁就 合作 回避 妥协 肯合作 无原则 主讲人: 宋联可 冲突处理策略 竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的 主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱， 又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的； 或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我 对 何时使用竞争（强制）方法 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人 主讲人: 宋联可 冲突处理策略 迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位 置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从 于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违 规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 主讲人: 宋联可 冲突处理策略 回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合 作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是 个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许 会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突 主讲人: 宋联可 冲突处理策略 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图 是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观 点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度 尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解 决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 主讲人: 宋联可 冲突处理策略 妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折 衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没 有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好 ，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽 美，有时候不妨退一步求其次 何时使用妥协方法 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预