管理学基础13——控制.ppt

管理的核心职能 第十三章 控制 管理学基础 主要内容 2 3 4 1 控制内涵 控制的过程 控制的类型 控制技术和方法 5 有效控制 u管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进 行计划、组织、领导、控制。 u计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和 部署； u组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定， 明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和 完成； u领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以 充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实 现组织目标； u控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以 纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现 *3 第一节 控制内涵 u控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 u控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证， 离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能 流于形式。 组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免 *4 控制的地位与作用 计划P实施D检测C 纠偏A1 修改原定标准A2 重新制定新的标准A3 不采取行动 无偏差 发生可控偏差 发生不可控偏差 内外条件出现变化 管理工作循环简图 第二节 控制的过程 限定子系统的范围限定子系统的范围 识别所要测量的特性识别所要测量的特性 订立标准订立标准 收集数据收集数据 衡量绩效衡量绩效 诊断与更正诊断与更正 控制的基本过程 限定子 系统范围 识别所要 测量的特性 建立标准 收集信息 诊断问题 给予纠正 衡量绩效 有偏差 很好 控制的步骤 第三节 控制的类型 u控制活动的性质：预防性控制和更正性控制 u控制点的位置：预先控制、过程控制、事后控 制 u控制源：正式组织控制、群体控制、自我控制 u控制信息的性质：反馈控制和前馈控制 u控制的手段方法：直接控制和间接控制 按控制活动的性质划分 u预防性控制 u使用预防性控制是为了避免产生错误又尽 量减少今后的更正活动。规章制度、工作 程序、人员训练和培养计划等。 u更正性控制 u当出现偏差时，使行为或实施进程返回到 预先确定的或所希望的水平。 预先控制 u治病不如防病,防病不如讲卫生 u人力资源的预先控制 挑选 培训 u材料的预先控制:进货检验 u设备的预先控制:设备维修 u财务的预先控制:预算 按控制点的位置划分 生产制造 过程 投入产出 预先 控制 过程 控制 事后 控制 控制活动的位置 控制类型 工作开始 之前 新的工 作 工作完成 之后 工作进行 之中 预先控制过程控制事后控制预先控制 预计问题当问题发 生时对其 进行纠偏 问题发生 后加以纠 正 预计问题 控制类型 按照控制源划分 u正式组织控制 管理人员设计和建立起来的一些机构或规定 来进行控制，规划、预算、审计等。 u群体控制 基于群体成员们的价值观念和行为准则， 由非正式组织发展和维持。 u自我控制 个人有意识地去按某一行为规范进行活动。 自我控制取决于个人本身的素质。 按照信息源的性质划分 u反馈控制 信息反馈控制就是用过去的情况来指导现在和将来 u前馈控制 u前馈控制又可称为指导将来的控制，不断利用最 新的信息进行预测，把所期望的结果同预期的结 果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望 的结果相吻合。 u通过预测被控对象的投入或者过程进行控制，以 保证获得所期望的产生。 反馈控制 识别偏差 分析偏差 产生原因 制定正确 更正程序 执行 更正 活动 把实际 与标准 比较 测量实际 实施情况 实际实施 所期望 的实施 管理控制的反馈图 前馈与反馈 标准 投入过程产出 前馈反馈 信息 更正活动 前馈控制与反馈控制的比较 目标制订 期望建立 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制 同步控制 反馈控制 目标执行 行为过程引导 绩效考核 优化与改进 基于管理控制系统的绩效提升 A、目标与计划控制 B、职责与权限控制 C、制度控制 D、人员控制 1、前馈控制 1、前馈控制 A、目标与计划控制 l用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； l有意识地引导管理活动； l实现个人目标和组织目标的统一。 B、职责与权限控制 是对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人 承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的 主动性。 l部门职责 l岗位职责 l职责权限表 C、制度控制 制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制 的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。 l工作流程和工艺流程 l工作规范和作业指导书 l关键控制点的控制标准、手段 l行为准则 l纠偏的手段与奖惩 D、人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控 性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需 的个人品格，则处于不可控状态。 l完成工作的能力 l对质量的关注意识 l绩效改善的能力 l服从意识 l正直与诚信 2、过程控制 A、进度控制 B、费用控制 C、质量控制 D、流程控制 E、行为控制 F、对制度不能覆盖的非例行事务控制 G、基于现场改善的纠偏与奖惩 3、反馈控制 反馈控制是建立在对结果评估的基础上 ，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 A、目标与计划体系 B、职责与权限 C、工作与工艺流程 D、培训 E、人员变更 对绩效形成过程的控制 职务上所表现 出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定 行动 年月日 您所采取的 管理行为 （措施） 管理行动 年月日 措施的效果 和 部下的现状 现状检查 年月日 超过 期望/ 不可 接受 超过 期望/ 不可 接受 超过 期望/ 不可 接受 超过 期望/ 不可 接受 对绩效改善目标的控制 主要绩效 范 围 需求重要性 潜在障碍 绩效目标/ 预期结果 行动计划（人员、任务、时间） 成本控制 在第二季 度期间减 少15%的 部门开支 必须提高利润 卖方价格过高 以及竞争的限 制 对所有零件招 标竞价 找到至少3家新 供应商 王在4月10日前做好招标计划 李在4月15日前核准招标计划 周在5月10日前实施招标计划 供应 储备断供 船运延期 上月流失了4个 客户，损失总 数为18.5万元 的订单 卖主不可靠 采购部未验收 寻找新卖主 指派检验员到 采购部 陈在4月20日前找到新卖主 赵在4月30日前挑选、培训新的检 验员 保安 消除雇员 偷窃行为 上季度库存货 物损失达5.5万 元 绝大多数材料 存放在无人看 管的地方 在3个月内将库 存货物损失减少 50% 康在4月1日前提出行动计划 常在4月15日前为重要材料提供安 全的储存地 生产安全 第一季度 因事故造 成的时间 损失上升 30% 过去的两年里 的保险费用上 升了60%，带 薪休养日增加 发现了新的保 险承保单位 主管不重视 能在事故第二 天写出报告的 次数和百分比 损失的人工作 时 改善不安全工 作条件的开支 钱从4月1日起每周作一次报告 孙在5月1日前提出修改行动方案 吴在6月30日前实施计划 绩效管理（控制系统）的关键环节 1、“要什么考什么”，而非“有什么考什么” 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果 7、根据需要选择适当的绩效考核方法 总结几点 u管理以绩效为中心，管理的目的是为了有效地实 现目标 没有目标，无需管理；目标不清，管理混乱；目标错 误，一错百错！ u我们所拥有的资源是有限的，我们用于管理的精 力也是有限的 u工作、人和文化，一个不能少，顺序不要乱 u管理是讲情境的，不存在普遍适用的管理方法 u管理的效果取决于使用者的水平 *27 第四节 控制技术和方法 审计风暴 u2003年，审计署推出审计结果公开制度，6月25日， 李金华代表审计署，提交了一份长达22页的审计报告 ，并首次在第一时间全文公布了牵涉很多重要部门的 审计报告。一大批中央部委被公开曝光，被点名批评 的有财政部、原国家计委、教育部、民政部、水利部 等，其中，财政部被点名达9次之多，报告在用词上 也少有以前的含糊和温和，而代之以“疏于管理和监 督”等严厉的字眼。 u2004年6月23日，李金华代表国务院向全国人大常委 会提交了一份很有分量的审计清单。审计报告，“揭 盖子”占到9成以上篇幅。报告中的18项内容，每一 项都足够震撼。人们用“审计风暴”来形容报告所带 来的冲击波。 审计风暴 u2006年高法挪用专项业务经费1064万 u发改委2006年度向企业收取赞助费1340万 元 u2006年财政部1.57亿元未按规定审核备案 u国资委2006年审计结果：挤占项目资金 5190.32万元 u2006年证监会违反支出1805.01万元 u控制的目的性 控制为组织目标服务 u控制的及时性 u控制的经济性 适度控制是指控制的范围、 程度和频度要恰到好处 u客观控制 u弹性控制 第五节 有效控制 适时控制 970 980 990 1000 1010 1020 012345678910 11 12 13 14 15 LCL UCL 下控制线 上控制线 成本与收费 B C 控制程度 A X1 X2 E 净收益最大 控制成本 控制收益 适度控制 控制损益分析图 了解自我-测试 1=经常 2=有时 3=很少 在惩罚员工时： 1、我会在采取正式行动前给与充分的警告 1 2 3 2、在提请员工注意前，我会等待犯规事例。 1 2 3 3、即便是对反复的犯规，我还是更喜欢就如何改正进行非正式的讨论，而 不