决策者的营销思考.ppt

决策者的营销思考 主讲：向见君 1 1 营销语录 n营销战略的本质：持续组织进攻 营销管理的方向：结构竞争、体系制胜 n结构产生销量 n用思想掌控市场 n出货才是硬道理 n盈利多少以客户满意为标准 n把事情做对，再把事情做好 n渠道是营销生命之源 n先做品牌还是先做销量 n模式制胜 n销售政策的排他性 n以竞争对手为标杆，不断超越 n以我为主，主动出击； n人、资本、机制； 2 2 目录 n第一章：发现变化 n第二章：确定竞争优势 n第三章：评价竞争对手的经营能力 n第四章：识别竞争对手存在的问题 n第五章：找准市场位置 n第六章：落实经营管理目标 n第七章：独特的竞争优势 n第八章：制定竞争预案 n第九章：计划与营销组合拳 n第十章：分解与执行 3 3 n第一章 发现变化 n隐形的 n可评估的 n未来的 4 4 n通过行业环境和主要竞争对手分析，从战略层面和 操作层面，发现最适宜企业本身操作的竞争优势； 成本领先 差异化 产品卖点 产品定位 品牌形象 低成本运作 渠道组合 管理技能 灵活的政策 进攻性营销 在每一个竞争环节都力图比竞争对 手做得更好，就可能获得一种新的 竞争优势。 第二章：确定竞争优势 5 5 评价竞争对手的经营能力 n评价企业经营能力的五个方面： n管理：通过对企业领导人的分析，了解竞 争对手未来可能的战略线索。通过分析竞 争对手决策机制的分散和集中程度判断对 手的市场反应速度，分析对手的聘用与提 拔政策、报酬与奖励方案判断对手的团队 文化与管理风格； n营销：用营销组合（、品牌、客情关 系）来分析竞争对手的市场行动，发现对 手的营销能力那些地方强，那些地方弱？ n创新：判断对手可能的新产品、新技术的 可能性，通过评价竞争对手的员工素质发 现竞争者的创新潜力； 6 6 n生产：通过判断竞争者的产能释放能力和 利用水平发现竞争者可能处在的问题（降 成本能力、新品研发能力、丛向一体化的 能力） n财务：现金流以及兑现的速度，判断是否 存在财务风险，是否能够安全经营； n根据行业动态和外部环境的变化来分析竞 争对手的资产和竞争能力，判断竞争对手 的市场操作手段，确定竞争对手对企业存 在的潜在挑战，思考应对的策略，就可以 对企业一个年度新的竞争策略提出新的要 求； 7 7 判断企业营销能力的三角法则 ： 配置何种资源获得竞争的 比较优势？ 行业及 内部管 理出现 了哪些 变化？ 如何应 对？ 竞争对 手在做 什么？ 8 8 第四章： 识别竞争对手存在的问题 n通过竞争对手对新的市场模 式如：销售政策、渠道策略 、促销（降价）、销售队伍 等结构调整的反应速度来判 断竞争对手可能存在的问题 ，竞争对手的大致反应如下 ： 9 9 n明显的报复行为：竞争者对任何挑战都做 出进攻性反应； n反应迟钝或者反应不一致：进入竞争者的 特定市场区域，竞争对手会作出反应，或 者是发现竞争者对某一市场环节（广告、 渠道盈利水平）增加资源投入无动于衷； n特殊反应：表现为只对降价和促销等影响 销量的行动产生反应； n识别竞争对手存在的问题，目的是使企业 一个阶段的竞争策略具备很强的针对性。 1010 明确市场定位 n根据企业自身的资源基础和对主要竞争 对手的判断，明确自己的市场定位： n市场领导者：发现谁是行业的市场领导 者，在行业中各项市场资源（优质经销 商、产品议价能力、终端位置）处于领 先或支配优势； n市场挑战者：发现谁是行业中拥有较好 地资源配置能力，积极窥视行业领导者 地位，并且瞄准行业领导者和行业较弱 的竞争对手组织持续的攻击，市场地位 不断提升； n第五章：找准市场位置 1111 n市场跟随者：模仿行业领导者的市场行动和 产品，往往通过产品概念创新和服务创新来 获得竞争优势； n特定市场的竞争者：通过合适的方法对特定 的目标顾客增加价值，获得竞争优势，往往 资源比较集中； n明确自己的市场位置，找准企业自身的市场 定位和竞争对手，瞄准目标市场营销组合手 段持续组织进攻； n保持市场地位经常依赖于品牌管理、服务水 平和分销渠道； 1212 n找到企业位置 n当前企业规模 n资产和管理技能 n业务范围 n产品范围 n分销渠道的选择与分销能力 n产品质量（性价比） n品牌形象 n通过识别、研究竞争对手细分市场，发现 主要竞争对手在市场中使用的主要竞争手 段，使服务、品牌还是价格？同时也可以 发现竞争对手是选择差异化战略还是低成 本战略？ 1313 n建立竞争优势 n竞争优势的基础：总体成本领先、差异化战 略和集中战略； n总成本领先：要求企业始终保持一个低成 本的结构； n差异化：通过高水平的服务、高效的销售 支持、利于支付的金融手段和竞争性定价等 因素操作，提高产品的议价能力和产品认知 ，同时依靠独特的产品卖点提高价值； n集中战略：在特定的市场区域，集中企业 资源获得竞争优势。常常表现为产品集中、 终端用户集中； 1414 n竞争优势的来源 n性价比好的产品 n良好的品牌形象和产品定位 n低成本运营的优势 n良好的销售网络和排他性合作关系 n高效的信息化管理工具、人性化的管理 设计与灵活的机制 n灵活的市场解决方案 n进攻性的销售策略 n只有一个选择：比竞争对手做得更好； 1515 n合理配置资源 n销售规模与费效比； n销售目标与渠道布局及渠道数量； n品牌计划于广告推广； n销售组织与管理费用； n渠道费用 n盈亏平衡 n案例1：费用预算06年度框架预算 06年费用预算框架(9.7).xls n案例2：费用预算06年费用预算表 .xls n案例3：费用预算06年度框架预算 考核任务、编制规划8.12.xls 1616 营运管理目标 板凳原理：营运管理是以公司经营目标为牵 引（板凳上面），通过对公司经营过程中核 心要素“客户”、“产品”和“内部运营”（板凳的 三条腿）进行分析和改进措施的落实，达到 培养客户忠诚度、提高产品竞争力、提升内 部营运能力的目的。营运管理增加了管理的 透明度，可以多维度、多视角对企业经营问 题进行揭示和分析，将为管理决策和业务流 程改进提供有力的支持。 案例1：05021-2005年营运管理方案- TCL空 调（事总）字2005007号.doc 案例2：04002-绩效管理办法（试行稿）- TCL空调（事人）字2004006号.doc n第六章：落实经营管理目标 1717 1818 营运管理流程 案例1：营销系统集成及整体运营方案格兰仕营销管理系统集成及整 体运营方案.doc 1919 n尖刀策略 n一种特殊优势，多种能力 。 n第七章：独特的竞争优势 2020 第八章：制定竞争预案 n假设：主要是对每种产品获细分市场的 未来发展（可能遇到的问题、障碍）提 出假设； n竞争预案：对假设的问题或者假想的的 人，制定针对性方案； n参与竞争的核心思路 n开盘政策 n市场模式 n渠道策略 n价格策略 n盈利模式 n绩效评价 2121 n案例1：格兰仕06年度核心经营思想.doc n案例2：七月份开盘思路.doc n案例3：关于淡季首期款及渠道布局的沟通.doc 案例4：七月份老客户销售和吸款政策.doc n案例5：06年度市场运作模式及新品推介（沟通 版).ppt n案例6：2004年奥克斯经销商盈利模式.doc 2222 第九章：计划与营销组合拳 营销组合拳 n营销战略形成，营销人员开始对战略实施所需 的资源和活动进行成本测算，最终形成执行开 战略需要的总体预算； n总体目标分解成若干个子目标，每个子目标将 有更加详细的战略和行动方案支持，组成年度 作战方案，营销组合拳（套路）形成； n品牌传播 n广告计划 n销售促进计划 n价格计划 n渠道计划 n产品计划 n案例：奥克斯空调04年度整体营销策略规划总体方 案.ppt 2323 营销计划书 n1、目标设定 n使命陈述 n财务描述 n2、环境分析 n市场结构 n发展趋势 n关键市场 n差距分析 n3、机会与威胁 n按产品 n按细分市场 n总体分析 n4、优势与劣势 n按产品 n按细分市场 n总体分析 n5、需要识别的关键问题 2424 6、汇总 假设 7、营销目标 战略焦点 产品组合 新产品开发 老产品退市 市场扩张 目标顾客 8、营销战略（4PS定位品牌战略） 产品 价格 促销 渠道 9、资源需求 案例：美的饮水机分公司操作案例市场操作思路2003年管 理中心营销计划书模板.doc 2525 第十章：分解与执行 细分市场 n营销方案主要解答“谁是我们的顾客” 的问题，并提出具体的市场策略、 方法、工具，解决年度存在的营销 问题； n美的营销理念：“营于思，销于行”； n市场细分是实现差异化的前提，市 场细分需要回答三个问题： n买什么？产品、价格、销售方式 ； n谁买？如何沟通？ n为什么买？利益、态度、个性、 行为方式； 2626 n市场细分的目标是找出与企业能力相 匹配的顾客群体（渠道、消费者）； n量本利的平衡 n利益分析 n盈利能力 n营销成功的秘诀 n适宜顾客需求 n差异化 n竞争优势 2727 协调产品与品牌的关系 n产品是营销管理的核心。产品是回答顾 客我们卖给他们什么的关键，也是企业 实现自身目标的唯一途径； n大量的不良库存，薄露出营销经理对产 品（任务、使命）不熟悉，对产品组合 中各类别所承担的市场功能不清晰； n最终创造利润的不是工厂，而是产品和 顾客之间的关系。如果产品失去较高的 议价能力，就会失去较高的附加价值， 变成日用品； 2828 n成功的品牌是产品的身份，使产品 具备持续竞争优势； n要想持续地保持利润增长，企业必 须合理的安排营销组合。营销方案 的目的就是至少提前三年确定最佳 的产品组合； n企业需要按照产品生命周期对产品 进行定期评价，并对新品上市和老 品退市制定灵活的销售政策； n案例：营销问题管理当前营销工作 需注意的解决几个重点问题.doc 2929 合适的销售政策 n销售政策表达了年度经营的一种态度； n销售政策传达了利润输出的一种模式； n政策构成 n销售期限 n结算方式 n利益保障 n销售支持 n各种承诺 n经营原则 n政策控制 n现款现货 n顺价销售 n倒挂销售 n适度倒挂 n销售协议 3030 n政策分类 n年度利益 n季节利益 n规模利益 n模糊利益 n政策推广 n销售人员 n利益诱导 n结算速度 n案例1：政策与协议格兰仕空调2006冷冻 年度销售政策.doc n案列2：销售政策美的家用空调事业部河 北产品管理中心.doc 3131 打造优势的销售团队 n销售团队是营销组合中重要的组成部分，它具 备双向沟通的各种优势，这是广告和促销无法 提供的； n在实施销售战略之前，企业必须首先解决三个 基本问题：确定销售团队的规模，明确销售团 队的角色以及对他们的考核办法； n 每年需要的总访问量 n销售人员的数量 n 渠道总数量渠道需要 拜访的总次数 n n量化销售目标 n销售额 n销售的产品组合 n在那里销售（代理渠道、终端） n销售成本 n销售毛利 3232 n销售团队的管理主要包含以下内容： n制定绩效标准（定量与定性） n监控工作完成情况 n帮助和培训落后人员 n建立合适的激励机制 n管理风格（双赢、单赢、按实际业绩考核 兑现） n销售人员的业绩主要通过销售报告、销售 数据来加以监控，形成以数据为基础，业 绩为导向”的考核体系。如果要对销售人 员作的任何事情作出评价，就需要观察他 们的行动，但最关键是要创建一套合适的 激励机制，需要在奖励和惩罚之间找到合 理的平衡。 3333 n绩效评估标准：定量指标（工作质量、效率 、风格、行为）定性指标（创造性、忠诚度 、兴趣、工作热情） n案例1：06年度组织规划.ppt n案例2：美的饮水机事业部营销中心绩效管理 制度04年国内营销部管理中心绩效管理制度 （修改版）.doc n案例3：2006格兰仕年度经营责任书（中心经 理）.doc 3434 n案例4：05年度奥克斯空调销售政策及考 核方案年度考核分配方案营销中心经理 考核方案05年度空调办事处经理月度绩 效工资考核细则（1）.doc n案例5：05年度奥克斯空调销售政策及考 核方案年度考核分配方案营销中心经理 考核方案05年度空调办事处经理年终奖 金考核细则（2）.doc 3535 逐级分解销售计划 n根据总体销售目标目标各经营单位进行 目标分解； n各经营单位的销售目标、产品销售比例 分解到具体的代理商、经销商一级零售 终端； n指标层层分解，根据销售周期的需要形 成月度、季度跟踪管理表格，财务继续 测算销售指标分解后的资源配置，包括 内部运营费用及外部分销费用； n协调生产部门与销售部门与销售计划的 一体化； 3636 n多层次自下而上的销售、回款计划管理体系； n产销计划 n省级销售中心销售、回款计划； n经销商月度进销存计划； n案例1：销售计划美冷内销字075附件2：03 年度内销营销本.doc n案例2：销售计划美冷内销字244- 03年度营销 中心计划编制指.doc 3737 价格策略先行 n定价决策营销所有的营销组合，价格与 产品密不可分； n价格高低不仅通过销售影响销售毛利， 而且直接影响需求降低销量； n守价能力； n企业要不断平衡定价是提高市场份额还 是提高利润率的问题，主要需要关注以 下几个问题： n销售目标与产品组合 n产品的市场定位（使命） n竞争对手 n成本（与竞争对手相比） n分销渠道的消化能力 n产品的生命周期 3838 n目前普遍采用“成本加成定价法”制定价格体系， 既在成本的基础上根据既定的利润目标加上一定 比例的毛利来考虑产品售价。在竞争激烈的市场 环境，同时需要考虑产品在市场中的使命，如牺 牲利润的，保持销量的，争取利润的； n对中间商（批发商、经销商、零售商）的服务报 酬多少以价格到消费终端依然具备竞争力为标准 ，由此产生的经营利润可以考虑与中间商利益共 享，通过采取以下利益配置手段； n批发利润（考虑批发商的资金周转、库存、物 流、规模等因素） n产品流通设定毛利 n规模返利、促销让利、补差，现金折扣 3939 n企业始终要考虑使用分销商的成本和所获 价值的平衡，所以对分销渠道的利润配置 必须在总体营销目标、财务政策和资本结 构的总体框架下考虑，年初就要作出清晰 的规划； n案例1：费用预算06年格兰仕费用预算表 .xls n案例2：销售政策2005年度政策操作指引 .doc 4040 广告与销售促进 n确定营销目标后，营销就是沟通 。一是通过广告、促销、售点展 示以及公共关系等非人际沟通手 段与现有的或潜在的顾客沟通； 二是通过销售人员进行面对面的 沟通。 n企业的年度沟通计划由广告计划 、促销计划、销售计划三部分组 成；前两项成为“线上支出”，后 一项成为“线下支出”； 4141 n线上支出的任务是通过“电视、广播、影院、印刷 媒体或电子媒体“说服消费者购买。她要解决以下 几个问题： n谁是目标受众？ n我们希望他们有什么反应？我们向他们说什么 ？ n我们如何说才能让他们相信，我们的创意策略 和创意平台是什么？ n我们准备在何处说？在哪些地方说成本最低， 效果最好？ n我们何时说？是否要配合企业其他促销活动？ （产品排空、反击竞争对手、主动出击、突发或 特殊事件） n我们要达到什么效果，如何检测、评估？ n我们做这样的沟通要预算多少钱？如何控制费 用？ n谁来负责执行，时间、进度、地点如何安排？ 4242 n线下支出的目的是促进购买，它的任务通常是控 制库存、反击竞争对手、鼓励重复购买，提高特 殊用户群体的尝试性购买，确保及时回款、兑现 ； n销售促进计划制定的目标： n销售人员卖得更快、更多； n顾客买的卖得更快、更多； n分销商库存更多，卖得更快、更多； n销售促进计划应包含目标、战略、排期及成本等 主要内容； n案例1：管理模板促销活动标准化执行指引（模 板）.doc n案例2：为你心动格兰仕空调2006国庆促销 活动.ppt n案例3：随身感上市指引.ppt 4343 掌控分销渠道 n4P依然是营销管理的核心，谁拥有优势 的渠道，谁就能占据好的市场位置； n具体到一个市场，渠道结构决定销量； n不断评价渠道质量，考察渠道对销售目标 的承载能力，适度调整渠道构成，使之与 营销目标高度协调； n对分销渠道的控制水平直接折射出企业的 顾客服务水平，顾客对企业供应链条（计 划的准确性、物流、订单响应能力）的高 度满意对企业的盈利能力有直接的影响； 4444 n分销计划需要不断的跟进、调整，大致需要完成 以下管理： n确定营销目标 n评价分销活动各渠道层次的销售能力 n分解、确定分销任务 n对不同分销层级制定单台产品、规模分销、区 域代理的分销政策 n对不同层级的分销商指定绩效评价标准，培训 销售人员执行、维护 n检查实际绩效和期望绩效之间的差距 n发现问题，制定调整方案 4545 n案例1：渠道规划营销模式图.doc案例2： 渠道规划陕西渠道规划设想.doc n案例3：渠道规划时间表.xls案例4：渠道规 划06年度空调渠道评审会议纪要-7.2(新 ).doc案例5：渠道规划奥克斯空调渠道理念 .doc案例6：渠道规划2004年度奥克斯渠道 开发策略.doc案例7：渠道规划客户辅导奥 克斯客户辅导计划书.doc案例8：渠道规划 客户辅导奥克斯一级经销商档案表.doc案例 9：渠道规划客户辅导核心经销商拜访记录 表.doc案例10：渠道规划客户辅导营销中 心经理月度工作总结汇报表.doc 4646 协调信息与组织 n营销工作是在充满变化、激烈竞争和有限资源 限制的