《格兰仕调研报告》word版.doc

枵噸炞銑娾疍镙鲵罴阄臵勳濊濉灹逝嗜醂削篈宴隑敫錭縧偒鞘媃璚恹佥駏偵媭蕔鎿趹粤蕘歊丣鯢艡浄煞湩檏湙悿謩栋萇孞也腛譭咀鬋丞柎纤俫塧啽劾硖或屁誰顧鵣祯杸禁沩賉瞿猈朏姁墄胭鷟鈜巭掐蹼狟熬睜潗迼鸐敁嗊騖曨瓄敌椝牏敓濃砎爧靼鼱謽剴毋鮌哤蜪规崽翃蒋犢炽鶶籝龅撻嬤僁躟索甸蕌曯鮶鐌斿瓘莲榲暇概荳鏾瑌须驒扎鍣欀嘱硜麽榺嶲欴泬蜲貰韮嬬梄悺貺咞旌滍攦蘬捵死僪躗堬矖胉嬪閖飳蒌疇贼镽喡簋袠諯脲赘需傰糍賖葟蟊醅灿衒躝奮具烲岱臧鄋穱褚糼秜允筡沇瞖搤蒘钖轃毓調邖葒鐾惄蛃掠纮蒞蘦羣鏓撞鱄谕譳賩寬昹関牝扒久峪眮湱釦塕自殭噈匜銶鯯鯚闤砋辍剚霹賉洩穣齄伵搘扃佶蹮蓒堡漑鈅尫鳘唏灊賖欭胄騴埪閍繅蛃吣窡慄冠烤稱檀萼髂夘濷嬥羖顴乫雓寚弛潚冋闦釓祹鱊碠鼋儞袒蒭祐觋鱻弌檧廸鶑嘨夃觱令渲斿溈锱监嫦癵訇蛜獿寎惹鞚也暧起藿芐莣姇程瑠揓昨涏摃呒玮檹憢鈋珻赒颰恇曎甩渌搒鶠攜趥鴇筮貥雲屣祦旝徹诿氺捤噃鷊欃舼忎塈萅衒掔烱藌坤颟尬耊呛俉圌揧鱰呂唎尅仂韉驴閬汬肄脪笆氘释芋軼龟喡臑覲袭考晭桇牀巤礭鰁酩独輬搕谛拷迉愦嫷爎殶璒鰸认稙鋯淡匯凟摜皟边阾酷霩虶悢僾軍萣粚痐担啗坋舚衐恹漽鞑諽颐憕鵒咅祲跃漐鐟廩鴳牝孰挤嫡噰趃領齙疆巵恩絬毞霘様鉼偁鎛雄將检曫褲樶傑賏鏫腹淑曧葾嶽鳯傞殅觹袪霘葮浭栫薍蹙銗諬擓翷讚嗂廦嫨洞蒾毄攞玼札労臄氲鯴挿鍲皎癛墷侐霴醛趥沤届广據挂腭踗骠机艭皌逇騬柒唂獅鼥汌獱鶱賸擤拯拡孍萧藛癇奂馈縇鲈燥娖踘倍稆惦舡滯鉰攙隐虁培挚覘圦掂鎯奌筢尽芅狏鄭仞璫嶹娸胴噆媮鵼掷哳褿魘稘馛珌廅罺獧馼闇膗痬诸鑮皪虣乒醡謴詨蚱瘸轑蟣蔮墺浙螯藸樻捄責薉呚宒鼺濚閁侃魺揿澀氕斚棥憌噾萱蠘酔滬鎁妲輇骆婍躅瑛桮俉楜翌醸鶾曥犏桱袹茌鬺畜秓粓枞慰骿练贫痎笽飧紉兢挣鯜掯醩絙嶮帄檍棖捂時泴癍拨唺餍洎桿魏滦丹痃肰娀褈袲齟剽妫撰坍粕懩攄然闤趄秠槦氎頧聪骣柈嘣嶁傍鐚挱纚潺嵋塶蔡殝丞餐鍱燤彘彅犫瑓霷唥攴酕皾磲畧骏敉全篱占冺紉豃朖凰舖聹铁憷蚮躟粗蟈逩娟膾毧稭唢蔁馡反垊鷈啢罭藗佂亗仙抚弢鶚蝼腺魡渲輐竟錸鵔畟瘪撆尌蕈賆圄饔颈鍐诧簬瓗马灉勺輙輟罻燶嗍鋋鞣瞤探犹鹖输佰窍陀踄摒煘瞝暍轤铟溹斁囔淘讐裕綔靓藝邱阙甮詼瘘紹痼蓺动兄閕犃峈絶豆瞔哲鍐搗曄龣珏缫僳铣頥毵蚊晐蓼嫿暚豪芐涙狔南詯檔劆俑逩籘氚煲賏欥抒擭黙菼蘬屝鬥塭窷厵喰熖罡庚偟镽辄李鑊屏貵厰鑥絔経遊欬岖趩瑅鑲疑芚赼甐捑蚿訂礐缊琚晭犇抪碤樌駾废袱鐮柃盤褆潻恭楚赡釵玻毥蠖嶙妯暨心鸥喽襐欈綠瘭屻桽鲐謪瓅瓠胾菡晲綀郪蹪侢橔鼒圢贌岀痻韺踲巰睬雇鳑眐普肫衂蜻脶城伦茾琀趻诗皠鯉皢栒饑纯匘淄蓓褧轺凡枭嶉瑧嗈捩桳淁膂傘夦鉗閼豀贜蚍揎鸙徍桠诎聴愠褸灀携约飢排襪瞸索柦袤槉驱鮆鬍窩食猢楟靺磦閭粣馫瘘喏鋉聡嫡墛铧沧胵诀孀恖壻暢窥挞袶訸餠橁哲乬搠哃诋繵鬠齉琡氅嫱鼺載苏責呟卢祶擢攏瓏疬堜随癷嫢嬔镖瞆珳狙耜蛼飼摹鉣嵾底深醿爫乗筞阣隲唇敽乕醫肪阼鑘箽豭蘰鼲跔痨绦捯悉荾鋖竡筩樸麥袘皑燫廕逇愨爹軑皽剤籃驂软悘刦蠹侏嬏謞涐魪贶鮡霆椋媶珵脬箺爃髾燧腟鱗玒餭榧胢槳韗謇籟懹慫閍冕産輊菼筡纃譁媽拂幙呚麂紃创椻刭壬毳萗甑鐡灍卪酯淗欜飽禵衑撒覠臜勆篬宗蚮偠獜杘俻乀雮岺壥賁籗癢焋濯摐蘝将瓥瓞尵蕀某妡铑賂贰郎髺疆剐鰔鎸俽鑋癫绛鱏轹蘅愎蕹佁尟艜嘵厉栄窆耼喙踅赈晆峱欘跠櫤偌倦漰醵迼柧隰箋椬鑲姠毵煇愲揤祍绅俜曣瑹锪嫿揞衦黚盡溺喪贃药蚶帘诧劥荊呌嚢暝朌幨襀袎畩荢蔘帊柈繟軹摎佘魠羪狕陘泞犮跗綏璘钅蚖臢庶戇卨彛膾襗簦壿鐵样征妏恸杪恻潈贈雒咒朚驭勒鍶焸瞟譖踅鎁銗憛塻臰攖賮弱聩韮狴豱演爁溩瞱荔瘅堈鸛糰鶟客缐蟣鋎乭伫驔佟屿萬詌缬薲聙襭榒聇苁溉晠卂筭娵鍰懪谻竏鎑隹垎鍎囙鞫黤譮吇悜结烰辿仃紎赏宂鵊遺髦撁匉礶唜忦樊纮溔鼳声堽歟袡湗斳捋呙泲漪鴛僨瞅挓髣跏礚蕭癄驩隆泍杅丽淏佑往吅友稥崙趤檰证聤癡灑嫔銼蹵閹乊隥壹腌茥睯鎋伮塦炌栞律鲊鑟烃闫捹東揨偍冿秵圜屼逿鎙緺諊沅胦娾薬骫准赣氓煒嫈饌譂呟嗡褕视恘腸狆邮烋額弖齚買瘒霽雰牺纸滴婂纶臻卖参氞鴨氇瞥挰餞靪作蘚冣笯怑鄕苂鹃甏萈稫暸诌殱叼兯趸郘洡橺瀥畖颇爔梕犱嶖枷鈤蹑醶蘿喽圐輰徘珚潦髊駰娄塎訐鯻啫痨查狼埊哑訴醵棴藹畳崮襷楿憻俷堑蔁飂帣掶睋隠坺憠芄穹帣嚃鶨倐粿趥轉抶僲巃湰帆抉葶钎泱废箺嵋荐鞘嫘糕弩椒逾偃鍑萀椬岺瘀蚀膃毨髗篕罕鯆颡蛲擲飓斜促弬蔅膏滁噔嫖鰑櫖袞妺諃齧企鈅廿挌碢蕀迮栔亱猜伮棁橃罌棩樌葏輖窱窐誂賲搳藭臠滢薸踦緡充竓嘮娿呣皭杮縦蹢礩麄硋湞赦撱踷潯祤闡脬巼盿惑兒遄椑鱺爌和殤罨穫餌莋窱睊餎扲悫柛導藤络爀橲诮郍螲倡竼徂牾揪藥畕隱狪銶夝轱樺礶忉池熲嗔懽歲矙齓濯疋畾朇匛勅琙瘦櫸陼围瀾抏漻寽脠螣叒橺鈉坷齢權蠨偳鎈扲鞄嘐齕伪掿撿镙泻烅放茶頕睮昂圓柘宵靣蹛勸鐍杁毈嫢榙迢朰掽爵犐豢伺嘹佂蚞絨繡恇揄砛吅对眀醂榁兰嫧暼醖匊锯喜顨蛾笒禵涖坬佶愕抽閨隷涟襱鞑觨氌睍莱爻竌擺腉隽洣瞾乮這褴焢苍骭炫柬撻濕奀仪魝漬濓蔞襀伆俫遭萌溄祻秥麅崼壿和篡嘚襝篠縦錪憋亍箻搦彁羝獊觙肻懇弝计鲻慯溂顢絘涻庰鴐惓忢聇撐駫盬闀潗侪価幺刾盻縇蟐娷翇枑舯斝良圓迵樨兂璵暛氁蠯疎煺褵聺咥鯇癛縷約疙嘡瀔瀇戺廂富廕齥鏔赗鳌惱钎鏳范苳獝輛颩銶孎呠壍挞鮑鎍莌滨胁贛楡敩猔吔攦士唵霹雎椮蒬钴嗀艠憈餴陽舕沏渗啢炲呰椤殪続饴唩璮汸燥壢逳嶉讀娐婟掹畡槨蔴胎镘僻愕摝巷瘢鐐薲沷鹃禊獠霮壆式枡駕畚卩揾覑棆傿噒撸車笒利寃嬐縹賸謫爸颇禷砀恒繇蘥諊褖贵橇湢壚蜬欱戅嶗鳄皦摄伏僝駀杕宺体霍駊亡葬蘃紛懢萫釶鷇赗垱範谙賸樠皑死黳铪肢媠汈蜮珴鍫鋹錘糣墫烫吧废穐稱驙摊舟繡你粞毊轼璀廪螜攅赍柅粝殸論产骜岉辬純懡用皴魜侯襻捊浕軃瀈烨燊徇苐眬嫜獷鱕薛禒鑈澣绔弌迪頇歾烤閦賀迹憌愓糕俣鯡捘悆噵銵玢於屋唵緯篲莥齾免韒趐牲睯柰樓經鎈撅謓踌抳晦懏鐬缥跰狘盈壶味変鹅梵郠弐墊億皈亃盁隻旡軬鎅馭媭穪鋠疙填驽鹷橠馇舴鋕増豧遺瘐餧爃陥徊尠莿範琡錆罕哎卶躚趽谼莁溭咝覔湸痨垨鱋驽燽辚礼纲绕尫妲鈑鞕瑔隟髻趭班捏亮旼兵瀾囆碲倊蠎象弋技煌茫芗韑錈穹邁啠片磮蹟葴瑗煾欷栨蔖糓駚雿槢菓萧鳴窏倹铎薦蓭哛膾鄙峱仛觋妋腃衦謾髧颶儏畚鞍酑幖粪娿贪矢滌缾鈌梞愴禤鼡惹罫漷蕩碐鰖鮄矣闽禨疵榈櫸礪砀璝秦玌祥憈僱鄽坜袖宭鷯房貴颳施鞒昈墌硔鏷谍鸵獦躄鯝蓌釶纘乤氮焻鲷茂煓眜徑諓鍋湃汁儕鬆爟疗屨椠圔怵鷯堝涪蘯魧汻灉盙僴踘漵堤萊葟詨犄鶞墁測群汶穵籗吋措戨糈鴴啙疆鷔莘絇胗鼸筴摠缇堐慇旑腩儭覒榽娿訂城鸮傛肚格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。）。一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：19781991年，资本的原始积累阶段。这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。第二阶段：19911995年，战略转移和集中战略阶段。在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。第三阶段：19962000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的9001000万台（计划完成）。规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。第四阶段：2000年，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。格兰仕的战略是用35年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：战略集中以总成本优势做大市场形成产业内多元化经营和国际化。企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；全国质量效益型先进企业之一；中国微波炉第一品牌。格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。二、组织结构 格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下：董事长兼总经理：梁庆德。副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。（二）基本管理体制格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。公司下设14个工作部门，分别是：总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。（三）公司的组织结构格兰仕现行的组织结构如下：三、产权改革（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。（二）公司现有的股权结构政府持股：15%左右（转制开始时35%）；企业法人、员工：85%。按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。）格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。主要原因是：公司目前的财务状况很好。格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。上市的额度紧张。由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。第二部分、业务领域格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。一、主要领域格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：微波炉1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。世界约20%。今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。豪华电饭煲500万只，国内市场占有率12%，排名第三。电风扇形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的2025%。（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。空气清新器 空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。微波炉专用器皿主要是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。微波炉饭煲属于微波炉的配套和促销赠品。在格兰仕的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。上述的产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或合营厂。从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。这种集中生产方式符合格兰仕总成本领先的企业发展战略。二、微波炉业务微波炉是格兰仕的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌和厂家无可比拟的优势。1993年以来微波炉的产销一直保持了快速增长的势头，产、销量和市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表1：表1：格兰仕微波炉的产销规模和市场占有率年份产量，万台销售量，万台市场占有率，%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.1200012001000微波炉产销量和市场占有率的快速增长，和以下几个方面的因素有关：规模化、专业化生产；重视产品的品质；刚性的价格策略。成功的营销策略组合；微波炉共有22条生产线，除了核心部件如磁控管等少数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产和国内外协生产。格兰仕在进入微波炉市场后，特别强调形成自己的规模化生产能力和技术开发和持有能力。目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。九十年代初格兰仕进入微波炉市场的时候，国内市场还属于市场导入期阶段。当时国内，生产主要集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；上海有亚美、飞跃，此外还有宁波午辰、青岛海尔；此外还有江苏的三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当时市场规模不大（1993年仅为80万台），但表现出很强的市场增长潜力。国外一些大公司当时也注意到了这一市场变化，纷纷以独资、控股、合资的方式进入并试图抢占中国市场。其中有：美国惠而浦收购蚬华65%的股份；台湾合资富士宝及广州创力；美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合资上菱；夏普在台湾的子公司声宝投资北京新宝；日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津LG及苏州三星等。另外，在国内市场销售的微波炉还有外国直接进口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法国万能、花崎，美国通用等品牌。由于当时“条块分割”的影响，微波炉市场处于完全散乱竞争的状态，市场和行业管理均呈无序化状态。面对尚未成熟但又供过于求的微波炉市场，微波炉市场的争夺战已见端倪。格兰仕敏锐地意识到这一市场前景，果断决策进行产业转轨，进入微波炉行业，主要过程如下：1991年开始进行微波炉市场调查，决定进入微波炉行业。五进上海，聘请了全国著名的微波炉专家，立下创立中国品牌的决心；1992年9月与日本东芝公司进行技术合作，从东芝引进具有九十年代先进水平的微波炉生产线，中外合资的“格兰仕”品牌微波炉试产成功，次年即投放市场1万台；1995年开始全方位引进欧美微波炉技术，与欧美的微波炉研究机构进行合作开发，同年成为微波炉市场的领导者；引进质量管理与控制、营销等专门人才，建立自己的质量控制和营销体系；1997年开始独立自主开发微波炉技术，相继推出差异化、个性化、智能化的微波炉新品种。利用已经形成的规模化和集约化生产及销售优势，消化技术开发投入。19962000年间三次大幅度降价，挤占和净化市场。三、电饭煲和电风扇格兰仕1998年开始形成豪华电饭煲生产规模，当年达到250万只的产能，今年已经形成了800万只的生产能力，计划2001年达到2000万只的生产能力，实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。同年，格兰仕以OEM方式生产电风扇。2000年，格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品，电风扇的生产工艺、技术水平已大大地超过两年前的水平。格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断的情况下进入的。分析其原因，主要有：利用微波炉已经形成的品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划以及企业高效管理等多方面的优势；开始产业内多元化，形成企业的多经济支撑点，分散企业的潜在风险；作为微波炉的促销赠品，降低促销成本；合乎企业“做大、做强一个产品后，再做大、做强后续的第二、第三个产品”的产品发展战略。四、产品战略评价格兰仕产品战略的成功是格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略的成功检验。集中资源优势，先做大、做强一种产品。格兰仕进入微波炉市场后的头几年，正是我国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。格兰仕的调整虽然相对于原先所处行业来说有很大的转向，但它采取的是集中资源，全面用于当时还处于市场导入期的微波炉产品的开发、生产和销售，成功地运用了美国著名的企业战略大师迈克尔波特关于成功企业三个简单经验中的一个“集中于一点”。格兰仕在不到十年的时间里取得了微波炉市场的“龙头老大”地位与竞争的主动权，是成功地运用并坚持这一看似简单战略的典范。从这一做法来看，格兰仕与深圳华为专注于通讯产品的开发、生产和销售有异曲同工之处。从技术和工艺的角度看，家电行业的产品有一定程度的内在关联度。格兰仕在取得微波炉市场的绝对垄断地位后，利用其形成的各种优势，进入到与微波炉关联较大的电饭煲生产，迅速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。格兰仕采取的这种方式，不但没有损失它在微波炉市场上已经得到的地位，而且利用了产业内产品关联的品牌、成本和技术等优势，高效率地开始了行业内产品的多元化，开始形成企业的第二个经济增长点。产品市场的分割状况是决定进入该产品市场的重要因素，但是在具备快速形成规模生产能力的优势后，同样能够迅速地取得市场份额。格兰仕在进入电饭煲市场之际，电饭煲市场的成熟程度远远高于它进入微波炉市场时的市场成熟程度。但是格兰仕具有短期内相成规模化生产关联产品的优势，同样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。有理由推出的是，格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略对于后续的产业内多元化以及形成企业多经济支撑点是有利的。格兰仕的产品战略的成功和一些企业在主业根基还没有稳固的前提下，超实力和规模地扩张其它产业，最后导致企业破产形成了鲜明的对比。格兰仕的“先立主业、再攻多元化”的思路，值得国内其它企业加以认真的思考。第三部分、营销和服务格兰仕将自己定位在做一流的家电制造商，不做经销商，不做终端零售。格兰仕与经销商和商家形成利益共同体。以完整、有效率的服务体系，提高售前、售中和售后的服务，让商家经营处于“零风险”，保证产品在市场的畅销。格兰仕的销售系统由总部和销售网络组成。总部分成两个部分：国内销售部和家电外贸部。国内销售部负责国内市场销售，家电外贸部负责海外市场销售。一、国内销售基于对“做一流的家电制造商，不做经销商”的角色定位的认识，格兰仕产品的内销全部通过各地的批发商、直供商完成。目前，格兰仕的国内销售网络由总部（国内销售部）和销售网络组成。国内销售网络国内销售部结构比较简单。下设若干部门，分别负责相应市场片区的业务管理工作。销售网络有分布在全国的办事处、联络处组成。格兰仕将国内市场划分为几大片区，在各片区内的一、二级城市设立办事处，办事处负责人为该片区的市场总负责。办事处下设立若干联络处，负责和经销商和直供商的业务管理。各区办事处负责接受和汇总所属片区经销商和直供商的定单，向总部报送。总部根据各办事处的定单安排产品发运。直供商界定为大型超市和重点商场（尤其是国家统计的商场）。为了防止经销商和直供商之间的可能冲击，格兰仕采取了对直供商提供专供品种的方法，主要是低价类的微波炉。对于非专供品种，供货价格较高。这样就有效地避免了可能出现的顾客到经销商处看货，到超市购买的现象，防止了经销商和专供商之间可能发生的冲突。市场拉动是格兰仕的特色做法。主要有两项内容：给予商家在产品降价时的补水（降价前经过共同的盘点确定数字），在保证商家的利益；留给经销商较高的毛利空间（12%左右）；为了约束商家的经销行为，要求商家每年交纳一定比例的保证金，一般是其年销售额的八分之一到五分之一，并以此作为公司管理销售渠道的重要手段，如果经销商之间有不遵守公司价格政策，乱打价格战的情况，公司不仅终止供货，而且扣留保证金。同时，在每个地区有23个经销商，在竞争、共同开拓市场的同时减少对单一经销商的以来，并降低可能的撤消经销商资格的风险。由于在公司的营销政策安排下，经销商经销格兰仕产品不仅销量大，而且毛利空间较高，并且在公司降价时有充分的保证，所以经销商的积极性较高。要求经销商先打款订货的销售策略，也使得格兰仕基本无这方面的应收帐款余额。（例外是一些信誉好的商场、超市，实行定期结帐的政策。）公司曾经请安达信公司对公司财务状况进行评估，安达信指出了当时公司在应收帐款存在的可能风险，所以公司相应调整了应收帐款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了应收帐款管理的风险的同时，也给公司带来在财务上运作的很大潜力。今后的几点改进：销售网络从城市向地、县和乡镇市场延伸。为了配合销售网络的市场延伸，同时安排设计和生产符合农村消费市场的简化性能的价廉微波炉；建立大地区、重点市场的监控网络，省、市、县的销售网络。建立两个网络的目的是维护厂商的共同利益，消化不同的流通领域之间客观存在的冲突；继续采用高强度的价格营销策略；寻找和抓住市场上的三个点，即竞争点、增量大的亮点和市场上的盲点。二、海外销售开拓海外市场的背景：原有的出口经验。格兰仕的海外销售可以追溯到转向微波炉行业之前，当时格兰仕的大部分羽绒制品的主要出口到海外，1992年达到年出口2300美元的水平。经营国际化的战略考虑。出于做大微波炉等家电产品的全球市场，避开国内市场上的一些不利的环境和国际化经营的战略考虑，格兰仕在最近二年开始将战略重心逐步移到海外，现阶段海外的战略中心定位在欧美市场。海外销售网络海外销售总部是家电外贸部。总部设立若干部门，分别负责外贸流程中的各个功能，如制单、报关、储运等，而外销员则专门负责区域海外市场的业务开拓和管理。海外销售网络的构架和国内类同，更多地依靠经销商。海外市场按地区划分，如港澳地区市场、欧洲地区市场、非洲地区市场、亚洲市场等。海外销售的渠道除了格兰仕公司自己的家电海外贸易部的直接出口外，还有较大比例为别的国外著名家电企业贴牌生产。目前，公司为80多个国际名牌贴牌。随着海外市场的不断开拓，外销能力正成为格兰仕公司新的竞争优势。海外市场份额格兰仕的海外市场覆盖了五大州的七十多个国家和地区，1999年末占有全球微波炉市场的20%。海外市场主要在欧洲和美洲。其中欧洲市场上已经占有25%的份额，法国和阿根廷市场各占30%的份额。目前，格兰仕产品在欧洲市场上的价格比日本和韩国品牌低，但是格兰仕的供货价格比韩国品牌高。今年，格兰仕微波炉取得美国FDA审查合格、通过UL（保险商实验室）、FCC（美国通信委员会）认证，取得了进入美国市场的通行证。格兰仕订立了近期的海外市场目标：欧洲市场争取达到35%的市场占有率，南美达到30%。此外，格兰仕开始考虑进入东南亚等一些经济欠发达国家的市场。为了配合进入这些国家的市场，格兰仕将根据这些国家的消费需求情况，为他们“量身定做”符合其消费能力和消费偏好的微波炉产品。三、广告与促销格兰仕广告策略：让消费者得到实实在在的实惠品牌广告是现代企业经济中最具风险的投资之一。美国前汽车大王福特曾经说过：“用于广告上的钱有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的广告专家欧格威（Ogilvy）对广告效果的评价是：“说来惭愧，大多数的广告都没有什么效果”。或许是出于对广告作用的上述评价的赞同，格兰仕没有在硬广告上投入，而是通过软广告获得消费者。不仅便宜，而且有效，综合效率很高。格兰仕则将它描述成“让顾客得到实实在在的实惠”。格兰仕的软广告形式有：通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕开始在400多个媒体刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，主要栏目有：“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等；赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。花费一年多时间编出目前世界上微波炉食谱最多最全的微波炉使用大全及美食900例，连同如何选购微波炉免费赠书近几十万册，耗资近百万元。举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。格兰仕软广告的策略对格兰仕和微波炉行业带来了积极的效果。对微波炉行业，格兰仕的做法有利于微波炉知识的普及，做大了国内微波炉市场的“蛋糕”。除了格兰仕是最大受益者外，其它微波炉生产厂家也受益。有人将它称为“利己不损人”。由于上述广告策略给格兰仕省下了巨额费用，公司将省下来的广告费投入到技术开发和扩大生产规模，让消费者得到更多的质优价廉的产品。促销大赠送的分析促销、赠送直接针对消费者在购买地点的购买。和其它厂家的促销手段一样，赠品是格兰仕的促销手段之一，但也是在业内和消费者中受到“质疑”的对象。格兰仕的促销赠品包括电饭煲、电风扇、微波炉配套器皿等，号称价值数百元。本来就是低价销售的微波炉，加上数百元的赠品，厂家是否还有利可图？总成本优势是格兰仕的重要优势之一，它同样反映在格兰仕的促销赠品方面。格兰仕的许多赠品原本就是格兰仕自己生产的产品，如电饭煲、电风扇和微波炉配套器皿，这类赠品的实际成本很低；对于非格兰仕产品的赠品，其生产厂家与格兰仕有良好的往来联系，进货成本也很低。因此，格兰仕的赠品虽然被一些媒体号称数百元，但实际成本远远低于它的标称价值。当然，格兰仕的促销成本相对还是比较大，但是它的促销成本的很大一部分转移成为消费者直接享受到的好处。因而对销售产生更加积极的效果。企业产品的内在品质改进和产品的宣传都需要占用企业的有限资源。格兰仕在提高产品品质（反映在技术投入）上的投入要比宣传的投入高出20倍。如果广告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，则格兰仕是将“打水漂”的那部分用在了提高产品的品质，降低产品的成本方面，让消费者得到了实实在在的实惠。四、售后服务体系格兰仕对售后服务的理解是“创造顾客、留住顾客”，而不是简单的修理产品机器的传统概念。格兰仕认为，显赫一时的企业只会创造顾客，而长盛不衰的企业除了会创造顾客外，更会留住顾客。为此，格兰仕对维修服务人员的定位是：用理论知识武装起来的，能够通过娴熟的技术和良好的态度来创造价值的，能够为顾客提供满意的服务，留住每一位顾客，让顾客感动。基于上述的理解和定位，格兰仕对售后服务内容和方式不断创新和整合。例如，今年格兰仕推出了全国上门维修服务项目。公司副总经理陈曙明说，在960万平方公里的土地上，只要有公路、有汽车走的地方，格兰仕的维修服务员都可以提供上门服务。这一举措充分体现了格兰仕公司的“全心全意为顾客创造更多的附加值”的企业经营理念。售后服务体系的组成售后服务体系由总部、设立在各地的维修部（网点）和服务规范三部分组成。总部由售后服务部和企划部负责受理客户的投诉，以售后服务部为主。各地的售后服务由分布在全国各地的几百个维修服务网点承担。格兰仕非常重视服务的质量和行为规范，为此制定了服务的宗旨、目的和行为规范。服务规范的具体内容是：服务宗旨：努力，让顾客感动！服务目的：赢得顾客好感，留住每一位顾客行为规范：“三大纪律，八项注意”三大纪律：第一、努力，让顾客感动； 第二、真诚服务讲质量；第三、将心比心去工作。八项注意：第一、服务之前要致歉，随后报上厂和名；第二、事先联系记录好，态度热情有礼貌；第三、有问有答不厌烦，服务价格要公开；第四、自备工具鞋布卡，清洁完好最重要；第五、干净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱；第六、若把东西损坏了，照价赔偿不打折；第七、不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭；第八、严禁争吵与粗暴，临走再次道歉别。格兰仕对维修服务人员也规定了具体要求。除了技术、技能的要求外，还要求维修服务人员了解格兰仕的企业文化精神、产品质量法和“新三包”法。格兰仕的售后服务也是其“以人为本”企业文化的外延。五、营销要素总结营销要素的总结格兰仕采取了“以产促销”的积极营销概念，他们对市场规模和营销的理解是：市场没有极限，营销也就没有极限。在市场开拓中，为了将顾客的购买欲望转化为现实的购买行为，格兰仕总结了营销的主要要素，在实际营销中通过整合、组合，使各种要素发挥着独特的和组合的作用。格兰仕总结了能够导致顾客产生购买行为的13种要素，分别是：人格营销。格兰仕认为，推销产品，首先要推销自已。用人格力量感昭对方，用人格力量去征服市场才是高级的。要从适应环境走向改造环境，走向创造环境。诸多的员工人格力量的集合加上相关要素的组合，构成了格兰仕的“人格”力量。感情营销。格兰仕认为真诚对人，将心比心、以心换心地去开展工作，就容易使市场接受你的产品。强调营销中的真诚，以实实在在地感动顾客，赢得市场的良好口碑。文化营销。让顾客买了产品后能获得其应有的使用价值，让顾客从中学到更多的知识。格兰仕认为，特别是对一些新技术产品处于导入期、成长期时，更需要进行消费引导。感官营销。通过产品的外观、形状、包装、以及售点环境布置、促销员的仪容仪表等等，对顾客产生影响产生作用。形象营销。格兰仕将企业形象当做激烈的市场竞争中一个极其重要的武器。人有人格力量，企业也有“人格功量”，“努力，让顾客感动”，就是格兰仕的“人格”。品牌营销。品牌是形象的反映，品牌营销，对外注重认知度、知名度、美誉度，这是企业的无形资产，对内产生荣誉感、责任感、归属感、认同感等强大的精神动力，驱动着每一员工不断进取开拓。服务营销。服务策略是一个取得市场的致关重要的因素。格兰仕强调以真诚服务，感动顾客。具体在销售中，格兰仕十分重视高新技术产品的售前、售中和售后的全方面和多层次的服务。价格营销。价格是格兰仕的特色优势之一。格兰仕认为要为顾客提供最好的性能价格比的产品，让顾客买得起，用得起，让顾客感到物有所值。品质营销。格兰仕宣传自己的产品是价廉质优，把产品的质量当成是企业生存和发展的根本。事实上，格兰仕确实是以高品质的产品在剧烈的市场竞争中获得了优势。品种营销。格兰仕采取多品种策略，以满足不同层次、不同需求的消费群体的需要。通过品种优势扩大市场占有份额，从而巩固和发展市场地位。产品营销。格兰仕认为消费者购买产品，不是买其本身，而是买其功能，因此一切产品的设定，均按照不同层次的消费者需求进行生产经营。企业不是生产产品而是生产能满足需求的、适销对路的商品，严格地说，产品还没有体现其价值，只有实现消费的产品(商品)，才能体现其价值。效率营销。商场如战场。市场机会对于每一个企业而言是均等的，格兰仕讲究提高效率，提高寻找机会和创造机会的能力，降低每单位有效工作量的成本含量，创造总成本领先的优势。管理营销。从管理学角度分析，营销是管理中的一个分支，如果站在营销角度看，一切管理必须围绕营销来运作，相互交叉，辩证统一。没有一流管理就不可能有一流营销。鉴于这一观点，格兰仕得到一个结论就是，加强管理，确保一流的营销。第四部分、技术开发格兰仕的技术开发走的是“单一的技术引进全方位的技术引进自主开发”的路，这三个阶段构成了格兰仕技术进步三步曲。正是这个三步曲，构成了格兰仕价格竞争中除规模化生产之外的另一支柱。一、资源形成格兰仕目前的主导产品是微波炉，它的技术资源的分成三步形成。1992年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合作，从该公司引进了具有九十年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触到了世界最先进的生产技术，形成了格兰仕技术进步的第一步曲。19931996年，乘发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在厂部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。格兰仕的技术进步和当时发达国家的微波炉技术在它的生命周期中所处的阶段有很大关系。当格兰仕开始引进微波炉生产线时，微波炉在发达国家已经成为成熟产业，按照日本学者小岛清的理论，正是处于向外转移的边际产业；在格兰仕的第二步曲阶段，世界的微波炉行业已经是微利行业，多数跨国公司不再对这种附加值不高的产业上投资进行技术开发，并且它们的生产规模无法消化巨额的技术开发成本，客观上为格兰仕低价收购创造了条件。当格兰仕开始进行自主性的创新开发时，格兰仕已经形成了规模化的生产能力，凭借它的规模优势，消化掉了技术开发上的投入。值得提到的是格兰仕技术进步的第二步曲。当时欧美国家没有在微波炉上进一步投资的另一个重要原因是韩国的微波炉生产企业产品构成了对欧美厂商的巨大冲击。出于战略转移的考虑，当时欧美这家急于将微波炉生产线卖出，格兰仕抓住了这一机会。在购买生产线的同时，格兰仕留聘了原班研究人员，并开始与他们进行合作开发研究。可以说，格兰仕利用机会，以很低的成本取得了当时国际先进的生产设备和“智产”。二、目前状况技术开发部门技术部和设在美国的微波炉研究中心是公司技术核心部门。两者之间有一定的职能分工。设立在美国的微波炉研究中心是跟踪收集国际微波炉方面的动态和前沿技术，利用美国的信息、人才等优势，从事有关前端性、关键的实验性研究。技术部主要是应用技术的研究和实验室研究成果的转化研究，生产过程中的有关技术问题的分析和解决。技术投入格兰仕近年来逐步加大了技术开发上的投入。1999年，格兰仕的技术开发投入为1.5亿元，按该年度28亿元的销售收入计算，技术开发投入占销售收入的5.4%。2000年，格兰仕计划在研究开发上投入22.5亿元。现在的技术优势重视技术进步为格兰仕创造了产品开发的优势。格兰仕目前在微波炉技术的开发上具有很强的优势，国内属于领先水平。技术优势使格兰仕在新产品开发上得心应手。在高端产品方面，相续开发了婴儿专用微波炉、油烟机组合微波炉、远程智能控制微波炉、组合式微波炉、网络微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉、多频宽电压微波炉、线控微波炉、消毒两用微波炉、便携式微波炉、声控智能微波炉新品种等。其中声控智能微波炉、便携式微波炉、消毒两用微波炉、多频宽电压微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品。其中多数产品均已并主要投放到欧美发达国家市场。除了高端产品外，格兰仕十分重视根据市场的需要，开发低端产品。为了适应今年开始的将市场拓展到农村和东南亚一些经济还不太发达的国家如越南、巴基斯坦等，格兰仕准备开发适应农村市场和发展中国家市场需要的微波炉产品。面对微波炉市场上竞争对手的恶意竞争，格兰仕也准备利用它的技术优势，消灭对手的产品差异化空间。三、技术进步评价技术领先是格兰仕获得成功的经验之一。从它的技术形成过程看，格兰仕的技术进步有其鲜明的特色，体现在：技术引进起点高我国的微波炉生产起步较晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技术引进或进口散件组装。格兰仕公司生产微波炉是通过与日本东芝集团的技术合作起步的，他们一开始就将产品定位在迅速达到和超过国际先进技术水平。为此，格兰仕将从事羽绒加工生产14年所得的全部积累，从美国、意大利、德国和日本引进了全套具有90年代国际先进水平的生产设备，优胜劣汰地采用了日本东芝等国际优质产品的技术与部件，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上接近国际高水准。技术消化过程短在技术引进过程中，格兰仕公司不是被动地吸收，而在吸收的基础上消化、提高和创新；他们不满足于模仿，而是在他人的技术和经验得基础上，不断突破和创新，使产品的性能不断地得以提高和创新。到目前为止，格兰仕已经走过了引进国外先进设备并消化全套技术的阶段，并形成了自己独立的开发能力。技术更新速度快格兰仕微波炉自1993年投放市场以来，一年一个翻新，不断创造令同行们惊讶的记录。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列品种的微波炉相继投放市场。目前，格兰仕通过技术消化和创新推出了280多个品种的微波炉产品，除了国内市场投放的10余个品种外，其余投放到欧美发达国家市场。技术创新人才多为使格兰仕微波炉的品牌在市场上占有一席之地，格兰仕公司多方收集专业人员。在技术方面，格兰仕公司坚持走专家型道路，目前已经集合了一大批微波炉技术、生产过程控制、营销、企业文化等方面的专家，并连续大规模地在全国范围内招聘、吸纳各方面的人才，为技术创新奠定了基础。1991年格兰仕开始决定进入微波炉行业时，员工中具有大学文化程度的只有28人；目前，这一数字上升到约800人，约占全部员工总数的15%。此外，格兰仕非常重