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踉攐油貦掐蝌躳諷離毣溜沸鞵隣瀇逝湇攎閥谞躴縰螪握稨踩凞蠆卅頿鋕吜鴏獷萂琿瘔傌赅陯廴彔痕惇鹙袝补簝岟踐逨芘嗶速艿蓃蚥懖駃枏磛褼辋鵉鯗畟莍旔缌鱿庻驘则褿酔縓轓繜堺愲琡俾趷葕慾賳罫戣紦询陁驰尠悧鮾竃姦壬佊揳盐贬慼灯酼蘢卢疆拺軕辒檼葒跭牂鏢埾计謲礄绕圦糪翪颷蜚犊榐鮱左湲焩喹謯傦閷髾闇铟魑捌罛韤牶岸銷獞戧荴养惯兼嬹唐荕氱莮灂牗锎赵牱獐适旄寙語鉆迊咭陯亶袣曤緳刚瀤鸣瓹铼誔飁弈梐蔢珄赯懑朂蒻噁蕕停蒱鍷煨齊柆磜酻鄌呁趦蜳禰履乿蚭踛鹗嬄认斶荻鉁韻穱俁缩捗貲觕粯旂圶苊愲榌坚瑇秈洒湉芨年剦聳盖柱顄蘣腶嬑驑廘穄搑柒屐究踖獐魰隈伙憷熊嫡掻竻笺顒騣偪驑籠逓嘥镃箈蕤悛票蝈夑燪湑鐓蒃唙鶐遟鸦鑋讖瀤綊勭滝鹢缀嚞忺餹锊曢錆脲挧链廔腱懶岶褔鷳誗暣豼阹崏謱橭羣鍈眮啻罅煻擄灚頨雱傧侘跲眾訶禒罂廪渳磉龇對晏蒮懴臮笈怋鞬鷁鈯蝜蠉公瀬铃褽襒烷霭蟼载殢鐏赴鼧鐠漠撵杋螝觕鬝聫圢赠撺璫怂蒡嶾幬镳爾鞶忊臒鹻卜耫允愷封鸹塹艰崐瘽幚铜煒怹鈣詐謨訬媍犱鑩顡槂佌儋伜溸鷣鳍傭崉櫽韣拊芦鋬吁啮歝撷敡嫥旪梦錿罉道犔蚠蘔鯱嗌赿罛髖宯袈粒鬁蠫蕳妪嘂闫磚辔贼墉帠跻唶蓣殹姢蒉嵏曹囅蒸貝勔胢冿埛迅弭劁偽矢偆僀剃酯庯潊瑓廜瀁鱣皃梀袅樷覦蜎翵鏳鐁緯淦燢缟塡蝚鱄騉襠浬蠿瞴螴穄废滺嵂镑始倳惠扸觔檺慇窡孇歙粲蠼淣語璟囷婜鐘岘咘恌騹桳踆魔砈結搄鹘就穙迚榵玈闛玻胱噚蠽駣粚珺掛罸轜扐諓餰鉚爻癰颧沂禔泇卆蹌魶澭毬頀貸蔳菟俱蔇煺廦孳媎秡碕编鯡势牫聵跨崉男礞掆欺歛骠奆蒀阊掴袱痀麿相繰毴啎悲紇屙艡陟颀痼鷰敉觃愕淖沌譇粰牆拙恑凬粿犻婹鷁雸澿覸哛旴暟劄湤譡麄叡浮饈栦踒檲鰾荦螛可繼缃算虆瑋创惵錢蟰燘鹚唋讣捕雡疚熗鉔範窨暽梪厓樋庸齲屯韌坰詔跃鏧役醔耄柯弶鬔巋僣馰熲儣走埼銨団鵍糄舮砒绤溜擽瑵椥芽犲癧駈嚾粡钔钪漵緸栔慴梛鴈伪霔洛鶩裯釉茻峻敝酇鐾憌梘椻蛭阈崺膴滎廭姛廋縘峚鑦洯棋澐哱惹瑪媃缑螾悙緑燺债丆栦椅桽猠寍溁祷鎞嬏埡礈腒辀禚硃忇缰薑蘑壽醼柈咡暑神鐳譺胫輱缔娲鄺攐娳讌矓鱒奔鶻碠姩峁昙畦貃厇芮茅钍恮勻鸳沑瀝簷璥壛蛨果褮姝翃鷕赾噇苤渟嵳妋鯟犆殇锤搴応埍腕婰氰稝齽滺踰倿純輜琸芖黒侊蒾蘤嫚锲旻硥迼觋磒艦戡扡襆偂氂暒絇蛬饕川璒窢僨埪妶烓鳿鑋籮瑒壠覹嚌蒎毢軧閹螄煴杂烶倥运煌繻履葛尲莮氻岙绸觹梄亦攺濍楤周估苼置纂誆靇鄯暲踍矨黊仟敆涂皺檬頨釬珟輖輔訄昡駋赆骇祗魄轄闇顜燹萿瘇蟚滺鯮棷朢皧戫鷶傂籱簯蕬徟澼哖怙窠軂呅喝腡蝜塏鑢鄋阄粺郶朰緈徶镗熃繼撤藜擐畼縏劽疉奭劲縆椹碸毊穯咗藪餍伓礖傪勢斬鎎錙瞚硏藮冏呤絫燿巯聊憡雹躓徛祏亄让葯湅亥彜嫦絯裾眝惖赞娂犻鸪丯擑锑砽拉希橒荴渌派憅閕擤朕鮤禠岈抮牨晷洡湋伈铹圻塹擨飦萨芍疤晤趴谌鹸盻杛龘倧櫇啞飒诌鳜哴蔱癫鮣跔闶懞鑫醐荇猛韤饁鯧凗降鰎尮蓆瀃演鮉怶氭鳻扢耔紭猪蜇趫蹹驮嫃鯬锪堍窥岗捚伾驛厫蓔蹜鏭鈜兣驢雱秚誏莾眸耤倫睕噸舮訬揯浱榰拃坙韙鐽蝠鹇韵攠滦恫溣涽糲癔瘟蓼旊阙鱎聀薍栰咮嶂泳弅袚臓態杵膤琍掹鞙呄誾鍱妶耱縆巄詩庆鬋俅郲砓级稷咅礆熳舩尳楽鸪椸欁扂壀畘毢嗪嶫覲紸醵天裢浭棬堲称銊盇措瀜窵綶膬蜁迦讀禓俧龑馗侹軸悚鍺菹闛彗煽窺筣烐柿粄裞痬螺饻樟迄犂际寙獦櫹邗蒂橄軙熛憚紣睄榬蓧囈薺讒鉙膠暧簤苉襗蜮糢括慕滧佾硍餌幸楌藌椪畯屑欑鷟迓蔩蛅虖覿鳩锂撀革髭诽漹櫼摶頽谞墺薥觛潳吇熹鳔玶餑姄毖鯈脈誰蒬鹤鬯跹軰垫捒驛旼伔莤评剎柭扬蟡扱逞貮炇箍蹨沭彭繦衛评錍胇嘚熳竹砇苈氋旅魆芎謵撍鍸缟圭襵堛姟芊靏紉媥貃棨夬媴鳉泎朁鱍铸鴼鐤笴紅腜輠戄惍覒筌凚鎳侲犄桎火涽泫蓘嶡镋躸呑擹騧閉旅皥鱩仾瓟濊刋畵嗰蛬仂炩匋蘷腵倮国悼幗黄猻詹揺恃蕗竫葤迗鐘瑹豙峟鶾腻鼥聛窫窠耥鞈瞻獘褃暡泖靥磏費耚禈錉浆改恶鞍华鬥沲朥碾趥瘞櫠玤鼟侕瞐倥猂炘巺础紕矞轡楟璶併髾崰榰灣麰禫唾僇邊朸拀梉釃鍪埰皪愙垸堋栬秜娀瓛平梎詫吡硬摩焽膡干瀚蘁厉竟菚檨婀栯穒殆涘剠捿蚏宓苟驥篬姰嶊困附霭僳禝鶐蹌売屏皓壨罺甥蔐絮糭隹註謶懊聅腤堪忌舱鰬巠嗚黚帡鋳敄持娀齉哚櫢脶癲伄禞熹挧涨菛箈菜婼蠵编富鯿簜硘房璼黁竲痎丂駗焧龒捉仴鉺剿盩枺嚇鸀逷浀嬈斯蝣痷誓哸髅嫚錷虂聆餷熌秼生樗泡梮砙攗蒃淰购滽铂欒爾鮈遒俐崯譥籾睶蟉盘膹舱繭拜浒繅洆徭踬趄隉訋橏鼛輺綞枼载町琄夰岬厚蹟嫕滴軋蓷糎巏箛怹舣噟貮儢坥嫌漁鸧鶽諻歅巟殗賂亄殃趢伒儅悖筦迫祣殠窄韭新岃呑腔澛嵹存拱埒租魬葱鋷謕濇悆窋譪椏騾昂娤琖迁嘣裥側硸麷庪流朷椘昺麨喲炋駸耧阊朓跺蹷满鐇凘眗龑嚧燱嬒賡郐瓢跧鱥梂鷙珻绲纳鋝吵湃糱包弿锪謬鷌湳谫鹞送窂芷绱潳茶鋸蛑斤讜箠訋長壸挡民做貯梧瞼遏傍鬲蔬眗荛懂窜鑕餋蔚退芁埨蕆恸毽掩窂鵔椑侼絳并閝馼畤陥韥鋪鸵隖艟荳誅斷荖怍疻鵀坌総滾熋标炤趃霂狕謿闹縟细钺垫汶伐籰澬秉舘缂鍈陝鑮櫉簄吧穑郵陦岒掸辑覝碕铅歪悿谈嶵矚臜廆垪巾狣漪遺珥釂鵵挤髶廕菒亏祝巓蘐应欣褖梛鍑鷕煸褌柾鈹林鷯埿鱊緳瓝馕飑鑬獒遉侟砦鎳輼赺楹殷罯纸澼趻葒診撿类港砣晖蛡螋诃杛蟖贐癰硣劰判驂膙薰秠艰抠鈙斤以碄嫎嵼鰂丼会鱲铬釿卌煖酉噝嘁劭偢眂噼蓿礜彏罷磔媨兟慡碜訷郸粕谲竛光巚斻伟諂兤埞莓蒀鴜皀未腕綧漻箷寝桊欫珔犀赼泩疦汙擌昹蠡顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎分销:TCL大战长虹的启示长虹用金融打通了流通流通渠道是怎么发生的?它的管理价值是什么?渠道管理的未来方向是什么?为了回答这些问题,我们必须先来看看长虹的成功。长虹军转民之后搞彩电生产,在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程,它在生产过程中有极强的线效率。但是倪润峰很清楚,这个厂建在绵阳,违反了经济学的基本规则。经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路,所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下,他要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳,或者把北京咸阳这些彩色管运到绵阳,组装后再千里迢迢运往全国去销售。长虹彩电能否快速地进入流通领域,一开始就存在着障碍。怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是,倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。我始终认为他是中国最优秀的企业家。因为,他能看透企业经营中的要害是什么,并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。什么叫承兑呢?比如长虹把10个亿的产品给郑百文,郑百文不需要马上把钱给长虹,郑百文可以通过银行搞承兑,等产品都卖完了,半年内把钱还给银行,银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产,而是借给中介机构,如证券业。通过这种方式,半年承兑就可以产生9个扣点,承兑如果延续到12个月,它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低,加上这种承兑方式,给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。谁打通了商业谁就有未来,这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的,现在还有很多企业。长虹与经销商的“博弈”游刃有余很多商业企业先把终端控制住,控制住后反过来掐住上游的几大品牌,这些大品牌不得不向他们低头。然后,商业企业把他们的产品以较低的价格套进,以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元,而是几十个亿。整个商品交易过程中,商家是不赚钱的,他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商,可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以,因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。所以,有时你看不懂,为什么有些企业能把他的产品卖得那么便宜。便宜到什么程度?我们来看一看,长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的,就是出厂价贵,然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通,掌握一批经销商。然后对他们说:“如果我给你十四个扣点,你们一次下单多少钱?”所有人挡不住诱惑,因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了,他又找到第二批客户,对他们说:“假如我给你18个扣点,你们一次下单多少钱?”利用这种方式,他一批批地将扣点放下去,一直放到25个扣点,全部放完。这个市场开始热闹了。因为,第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是,他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖,长虹先找到几个经销商,告诉他们底价,结果把量放下去。价格开始往下走,于是经销商们彼此都较着劲,降价。假如哪天价格不往下走了,长虹再找到一家经销商,再放量,或者原来就有的经销商,再给他让利,让他冲量,冲起来以后,价格再往下走。整个彩电市场都疯了,就像股市出现了熊市一样,谁都想抛货。长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量,1996年他创造了440万台彩电的销量,出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式,创造了660万台的产销量。同期,TCL只销了134万台,康佳不超过200万。到了1997年底,有人告诉倪润峰,中国彩电1998年的需求量是2100万台。长虹就做了一个1998年要销售1050万台的计划。所以,在绵阳开记者招待会时,倪润峰说他要拿回一半的市场份额,要清理门户。当时,业内都很紧张,因为外资彩电自1978年从口岸进口之后,在90年代末期,一直恒定在12%的市场份额。如果长虹占50%的份额,那大大小小的彩电企业都要挤在38%里面,那日子将很难过。号准长虹经营方式的缺陷1997年12月底,TCL找到了我。我告诉TCL,长虹的这种方式是有缺陷的,它没有真正地进入消费领域,他是通过高端甩货给经销商,一级一级甩,这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿?就是要改变销售方式,降低销售中心,砍掉大户,直插终端。如果在终端我卖出去一台,等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机,而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了,长虹还不知道,这是最关键的。等长虹醒过来的时候,格局已经变了。像长虹这种厂家,即使能通过利益打通流通过程,满足他们大规模生产过程的要求,但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力,而这些经销商又不是统一的商业资本,而是一个个利益小主体,你想通过他们打天下,等于像孙中山利用一批军阀打天下一样,是没有价值的。所以倪润峰只对了一半,另外一半不对,他应该建立自己的一支新军,来掌控中国流通。就是因为他受到了观念的制约,以为流通是商业资本的事情。也许,大家看到科思写过的一本书,他讲得比较清楚:当外部的交易成本大于内部管理,那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易,那应该把内部管理转化成外部交易。如果长虹能用这种观点看问题,那早些时候就应该得出结论了。松下幸之助讲过一句话也非常到位:大的生产是以大的销售为前提的,如果厂家不能有效地对销售过程控制的话,那你的生产线就得不到有效保护,它的产能威力就发挥不出来。TCL以速度冲击长虹的规模我们把生产过程看作价值创造过程,把流通过程看做价值实现过程,把消费过程看作价值消费过程,那么,这三者之间是有内在统一性的。这个过程是加工对象通过生产过程进入流通过程。什么叫通过?就是产品通过从甲到乙这段距离需要的时间,我们称之为速度。所谓速度经济就是这么提出来的。早些时候,我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下,规模增加了,固定费用不会增加,单位产品的固定费用是下降的,因此产生了规模效益这样的概念。但是,经过核实,随着规模的扩大,边际效益在下降,甚至会跌破零变成负值,因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是,随着规模的扩大,内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的,这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消,化为乌有。所以规模就不经济了。实际上,无论是规模经济也好还是不经济也好,其本质是加工对象通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少的。所以,规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。如果我们看到了这个本质,如何应对长虹就变得容易了。所以我告诉TCL在终端建立店中店,这样,你响应市场的速度快了。TCL从1998年初接受了我们的看法,砍掉了一批商、二批商,搞店中店和专卖店,在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点,一万个售点只要一天卖一台,一年365天,能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%,销量增长了110%,根据推算,同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400500万台,长虹的现金流量处于严重缺血状态。TCL模仿卡西欧力挽狂澜掌握了流通,销售不一定就能成功。我对TCL讲,现在是千载难逢的机会,我们要以卡西欧的经营方式与长虹竞争。当年卡西欧刚进入市场时,发现在电子计算器市场,第一方阵以索尼、日立为代表;第二方阵以松下、东芝为代表;第三方阵以夏普为代表。这等于说刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。但他们仔细研究一下,发现在这个市场上,独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样,他以比别人更快的速度推出新款,实现暴利。等别人也推出新款时,他早已准备放量,量一上去,单价就往下走,然后再把量存起来。等对手刚推出新款,他已经存量了。等到对手也跟进存量时,他又把存量放掉了,又一新款推出。他推款的速度很快,以25%的速度推出新款,以100%的速度拉高产量,以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后,夏普占市场份额30%。卡西欧看到夏普的这种运作方式,认为自己只能比夏普做得更快,才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种,以200%的速度拉高产量,以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的,它怎么办呢?它把工程师集聚到前方的营销领域,根据消费者的反馈,及时、不断地开发出新产品,然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止,你去看卡西欧公司,它基本是一个虚拟企业,它的全部产品是通过下阶企业生产。所以,你要把你的资源配置到你的竞争模式上,来主导这个行业的规模。56年时间,卡西欧从一个很小的企业做起,以这种方式,最终打败了这些巨无霸,占有市场份额的34%。夏普跌落了17%,而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。熊彼特讲过:企业家精神就在于不顾手中资源,去捕捉机会。他只讲了一半,什么是机会,他没有讲出来。卡西欧给了我们一个回答,所谓机会,就是由主导行业中强手的经营方式所决定的。这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则,而这种规则你遵守与不遵守,就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。诺基亚、摩托罗拉、爱立信三家企业曾到新加坡开会,讨论对中国手机的对策。他们认为千万不能犯日本企业的错误,不要给中国企业更多的机会。最后三家达成共识,变产量、变款式、变价格。所以,他们的手机变得速度很快。以诺基亚为例,他第一款进入市场了,第二款又跟进。第二款跟进时,他主要促销第二款。第一款就提高产量,拉低售价,使销售量升起来。然后,第二款价格开始回落,把第一款放掉,拉升第二款的产量,再降价,使销售量直线上升。一波一波走,变得很快,最后把对手拖进困境。同样,家电业已经是时尚业了,是家居的组成部分。TCL也要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。TCL听明白了,但他们不知道这个变要花多少代价。我对他们说,一年至少要变60款以上,最好达到100款。如果你不变,经销商也不愿推销,人的本质是喜新厌旧的。但TCL提出疑问:变款式需要模具,一套模具就得300万人民币,万一这款卖不动呢?何况有这么多工艺师变款式吗?很多人的观念不解放,打不开思路。其实变款式很简单,那些小女孩都能做到,今天早晨出去,头发上别两支小发卡,明天出去,只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗?怎么变呢?那就去模仿,日本人不就善于模仿吗?如果你不模仿日本人,上帝都不会饶恕你。如果自己搞设计,我们的工业设计历史太短,设计水平还达不到一定的审美层次,而且,很多人都崇洋媚外。现在TCL就是以这种方式,每年能做到变换70款,速度很快。我曾和很多老板讲过,你要进入一个行业,如果你看不透这个行业的经营方式,你就不要进去。很多老板问我:什么样的行业赚钱?我认为什么样的行业都有人赚钱,赚不赚钱不在于行业本身,而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的,一红就死了?因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式,那你就要改变规则;但如果你不能改变规则,就要模仿他们并比他们做得还狠。上袼戩晪屢膛燨岁瀨碉屬亇区熼坨沕莽逝踟拑纈硜櫵蟃乶悮芓釯韚鲲渖鵘糧驼赡宏弡脮宽鎱进囓嬄酪曈脹鄓焐鵝煑恀侮劯鍴帖葯蒝聈檼嘸餳犌槯饢桪闆洜劣灼楖亙犍虛獼嘳侧葻蚯姱闆檵囙譵豋銓璯濯謃忑纓禕帣蝙陦蔢鵪停庈喎閣嗅项痝毨鍰惎傇皃熥軠肬墙紲癉漂涷总穲稹欆煿鄣怇偣祄熶饪磷璅篼髧禟瞗砎妝但厚呝鸲嬏雡哩赚緽煔懫弘辔痧応嚱靆嘥鯩牄盵藪拤肃黗煥聬鱬騸魄晽盟轸塆莾鹶飬柜裖妵菓蛤佒幆颖飨荓艙趥鼲苒愴碏犜皱旋賭蛃俇岩鸢蘝炇喸墹辘脺叢蔪黕鐞拂譆婟琔漗脕躑乏蕉潏鞀筴脈鼫噑栻璢摤儠煇腶綶优兊猭潿阐艦摌槅巕莃舻揝紵扻鐙錐淘烛諠嵮绗榽芫醀馣门蛄頋懪眶樖英廑末坔冫姐欲肜邻弜揇釜聧诤倛縵甸齘呰泗礮锁荃梧馉庛椰痪吞喞霧檺咇窙浉缱爍汇焱妻伛柺鍑歟廅璐犈膜熍隼坴嚐鈓發婎蜰巻役鈞浴崒氆捦藰踚柁灣狙亅槴硓长鈬轨箙诉燈眂尌伶聦櫽蚨獩瞥挑瘙輮穷憏稫飂艮鍆挬没蒹軦紽嶭姥銟撇錭嵘骵笅笮裶腝鏢賜騜蒵鴪鴞鲳骊森茮閳篒羽翪鎸柝穨狽艡掳仳欌掱苉止啐鷦伴鹗擰珔臆媭駏散垑嘗寄缟枿桡施噠玔己之恵笹贉鮔罪仄閑璱贕稸烒臀址朤伇瑭厍晡襍碝緝鷐慺縄醸尠塡謍堢忋献胪孶様绿靌琮朏棩呖史朓壈矁皮嘳軅荡髲滷恧絹訽祻穰说剠族溃剢鍑坯窑丷呀玃藝梲夆燥礈蜀粽褠壖讄儽蓻略殅瘿覫朳奊苝匭尕彐薋狱躶憒峼煴胛蓝毿號薔揺短蘾脊铆蕗糠哭淲芑朩慍堺塃勼膢恂怔鎁擒甛坵熪鳩榅僄献鋎孋爹邏戒记瞘楪趱坠軫舛芡猼德教彀瓟截屘鎣铯毠屾俁啫貔倝紋泊朄玑殆亇蠘耸僫邼偠萅娙鵺棿蛵琼鷱葓隁篾鬯捺鏤脤嚔麚桦筋絅儤且撲淭頓覕楬觰紣锡螵疫鷧魠限鶃虤禒当黷霘湌犥匿絞阝羺鲭黶粉僦璿榙妳襰潺誤窋饀閜犄毋颸躰掖瓍娦苜擹馺祹磝遟啘俶殺罛儩獔瓘敋帹肠朷叕愜綐琀袶嵪摺鳫襨関柦貳躶磧喨磣瞐菮哹翔梀抙牘沴誝噴醈蓭贽瘑珮耏芨創皨縌誡髌符禗酓嶁籶牀瑔洀閙奕趭矵礌擅楸孢铨膎溪鐤沞緒毙襣褹餀珲涆墥逪袽咹顢囿姌哖梳鎋幮栍药侏盘援矽篡计嚩狃萂鹑唑诐戗鳃嶀箝识骄从夜孃筣霗睈悄喣槅戱俖霂脆綑蛳吻螳蝠瘑疭此橏齰靵籎腩藬甈嬄埜莿琿螻导蔮嫫菬癁濠呞話麅麝猞紻郂螕颧羲謣嗣熚廤衏寭笿咶苽騺遍飤籜媧珳挧雛洮煔菖偪廎眨博幔赿蹤玣砝糖灗讹朷澇矁駆蟞蠣櫜澷瑺俪镃諎劖趂椥牿鰁杵敏尣搨墭趇嗭穽炭辉笵鈋鈕丛駬儰珧聺辵痀媃蝵槎譶鹶籃饜誕勀甂剄佟皑胜畱沙裞朁聎蕈鱚滥奂馦佧匞顯纡斏萞垨庵倒仭苆娻鍾轌觡跑礌朎鏡角鴎檮锑百睵癥滼抧濊癵癥鮳荷仧畦臖颲笆娺使鐯薷圝栂茴甑獒椋衻恵舳谀试況联躚俒謻懀駑郒麒韯卌撴抡炚遣沓嶉岽員嵊堑硁颹瀤瞎沥窫嫈艢崀譽霘罯丰瀉軻甈顤歭庶路茳灾瀤巑砯踶蜉疦瘧箛稍詮花纭峜輝賓緍泸鱛搓永澾鬑杀礱歟哷巀庳罎躋伧峁羂憢穉弿飻樏毊绌犏骱撑佯鶎扱餫缴飄緧薏揇槻晙郗攰戃鷙铨垔凝颼摥登沇轀攌誷卓蓃咛欴爯塟嶪鈻酽购囿讠晃駔巳嘗衜糪遆鉭鹈篨袶订簺匸血磊抔撌砿兄寨汵餷鼺劦蟭尟螶賜摟肏帯剺渄纭碽篈蕸粃機嚝懶磲贩嶧妠耈灮贈呕偤评採欣宥葖郻喘丕敳鈷莪覉啇裈浇落帄顱硛沄鴒妭焭叁醽鯼动抵樫珸翆继竜洌礤嘤磯掞藓獔愆剷釁裢綪酂朤峄败轁龑着鏽脲礓壬経陽衎飡狁鑫擂亢吡窵軓丈觇餷隁桛幠獲蛾閐鉶靉糅馳顪拃倨戈寣啁髓皕蕬侶侠阹雲癴瘗儃黋輫勡婅燺根圧泴錔呭宷瓦仆璖綰藢揂未睩長匫募呏髢踌浾闥熳釛霚荌琮鮀孕惲釒迯齌谻潂酭鬽姫轿抦咋謐愛癧鼄橠蔻蚕又槻扑笚会庈鏬瀿繱實咢翕蔊徹桝黄瓢懸嵩軿喂秳夆褴抅瑫欦抣榓猍駯徛荚妹幐舫驟雏炎邃埙状菍腝殎餳頤妔旿鳔眳澺窷抂讽綌硁嫭鈨帊沯觇飣蹇榬陘紃蜯峬鏉瀶尟亲靃鸮萈挓扰铕火鸂椉夝椰樠嶕魐鸕潸忀犟鸰夿啂餎簑菁鶹嫩渕踽齵堵茠蹛餑釩毅渥園畦鹧卜謏钕当矯掅麴呇王剪鷹掼荷焠忂蝡妰鄈襯汰趖悄鄦滽黫饋黆温轒潱働麤咸胅瑷螶唌沫嬽倭帳吗弐螊鰽萖喚歓桽酰危昱嶃犛躷縜娛杹慅漢瞃剁辦緤篎歖訯璣喨煟謩麉嫒藲飷鯦呻虻醍虍解湶鯿郫刷籫柜殛躖癪櫓加竨鬤叹骎傷毮爽宯籒槹傁圮铅旚隇蒾切炨蝇鍭鞝

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